中小型集团崛起之道-集团化运作课件

1、28 九月 2022中小型集团崛起之道_集团化运作26 九月 2022中小型集团崛起之道_集团化运作目 录关于中小型企业集团中小型集团管控之弊集团化运作中小型集团突破之道中小型集团的运作目 录关于中小型企业集团一，关于中小企业的标准中小企业的定义 2002年6月29日全国人大通过中华人民共和国中小企业促进法，该法在2003年1月1日正式实施;同年2月19日，国家改革和发展委员会正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。 行业的差异性对中小企业的划分标准也带来很大的不同。对于工业企业(通常包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应)及建筑业

2、，有资产总额的要求，对于零售业、批发业、交通运输、邮政、住宿等其它行业，并没有资产额的要求。中小企业实际上是中型企业与小型企业的统称，除零售业外，其它各行业都把3000万元年营业额/销售额作为中型企业的下限，零售业则是1000万元。 中小企业的优劣势 优势：“小”、“灵”、“快” “小而专”和“小而精” 小批量、多样化 开发新型小产品为起点, 是成长最快科技创新力量 同大企业相比，中小企业的优势在于经营决策快，成本及综合风险相对较低，同时对市场反应敏锐，行为灵活，反应速度较快。因私人家族经营者较多，内部命令一元化，执行力强，能快速协调企业内部的所有资源，使之效率、效益最大化。劣势：相关法律系统

3、不完善 企业融资方式比较单一，相对困难 企业借贷期限较短且数目普遍不大人力资源相对匮乏 同大企业相比，中小企业在技术、资金、人力资源、信息获取等方面的能力较弱。一，关于中小企业的标准中小企业的定义 中小企业的优劣势 二，中小企业集团的发展作坊、工厂单体公司大型集团中小集团企业集团化历程中小企业集团特点：处于集团化初期对起家的单体公司依存度高内控制度不完善二，中小企业集团的发展作坊、工厂单体公司大型集团中小集团企业三，中小企业集团化趋势明显2004年底，上海民营企业集团达185户，比2003年净增加49户占全市企业集团总数的51.2%，比重比上年增加8.6个百分点拥有资产占12.1%，增加1.4

4、个百分点全年完成营业收入占13.9%，增加0.9个百分点实现利润总额占16.8% 上海企业集团营业收入100强，民营企业集团占20席，比2003年增加4席民营企业集团主营业务涉及37个行业大类，占全部行业大类的38.9% 产品经营型产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型多元化集团产品经营型产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型多元化集团三，中小企业集团化趋势明显2004年底，上海民营企业集团达1四，中小型企业集团化的动因投机生意尝试化人脉资源利用化税务费用转移化经营领域扩张化上下链条一体化四，中小型企业集团化的

5、动因投机生意尝试化五，影响因素与成长阶段的整合 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 创业阶段 生存阶段 摆脱束缚 成功发展 起飞阶段 成熟阶段 对于公司 所有者的工作能力 至关重要 现金 企业和个人目标的满足 重要但可以 管理 员工素质及结构 居次要地位 战略计划 企业资源 或不重要 系统和控制 所有者的分权能力 各种管理因素在不同阶段的重要性比较五，影响因素与成长阶段的整合 六，集团成长过程的组织管理确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理模式*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段六，集团成长过程的组织

6、管理确立一个有利的市场定位开发产品和服目 录关于中小型企业集团中小型集团管控之弊集团化运作中小型集团突破之道中小型集团的运作目 录关于中小型企业集团一，集团公司不同与集团化运作集团公司集团化运作工商注册意义上的一个概念使用多体公司之间的协同性合作的方式一，集团公司不同与集团化运作集团公司集团化运作工商注册意义上二，集团公司未必会进行集团管控集团公司集团管控有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体对子公司和协作企业进行的管理与控制二，集团公司未必会进行集团管控集团公司集团管控有核心企业的产三，集团管控的产生和演变单体公司多体公司集团治理集团管控战略管控人力资源管控财务管控卡特尔，辛迪加，托拉斯，

7、康采恩三，集团管控的产生和演变单体公司多体公司集团治理集团管控卡特四，中小企业多体化使经营日益复杂营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系外销转内销或相反导致的不同的运作体系产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元跨地域发展使得职能与资源分享上下游一体化发展使得出现内部交易多元化导致必须要有总部来进行中央调控四，中小企业多体化使经营日益复杂营销分公司的出现使得公司形成1,营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系管理一元中心被打破制造思维遭到挑战企业内部形成两套以上管理体系两种人，两个系统的协调问题1,营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系管理一元中心被2,外销转内销或相反导致的不同的运

8、作体系从更高维度来看问题思考原有体系的边界和局限选择和资源配置成为核心问题2,外销转内销或相反导致的不同的运作体系从更高维度来看问题3,产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元3,产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元4,跨地域发展使得职能与资源分享总部地区中心产品中心职能中心4,跨地域发展使得职能与资源分享总部地区中心产品中心职能中心5,上下游一体化发展使得出现内部交易税务与利润转移创造协同效应价值链卡位价值最大化杭氧案例5,上下游一体化发展使得出现内部交易税务与利润转移6,多元化导致必须要有总部来进行中央调控运营主体运营主体总部运营主体运营主体运营单元运营单元运营单元层次1：如：集团对区

9、域中心或事业部的管理层次2：如：区域中心或事业部对下属单元整体管控模式法人实体/非法人实体法人实体/非法人实体法人实体非法人实体6,多元化导致必须要有总部来进行中央调控运营主体运营主体总部第一是行业发展遇到限制、市场容量饱和的企业，比如煤矿厂由于资源枯竭而转型。第二是行业竞争激烈、利润率下降的企业，比如家电行业、饲料行业。第三是贸易行业。由于贸易行业业务量大，资金大进大出，风险大，很多公司希望能向实业化方向发展。第四是上市公司。在上市募集了资金以后，有的公司主业并没有多少资金需求，大笔现金握在手中便有了多元化的冲动。有四类企业多元化倾向明显第一是行业发展遇到限制、市场容量饱和的企业，比如煤矿厂

10、由于资总结：中小企业的发展趋势营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系外销转内销或相反导致的不同的运作体系产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元跨地域发展使得职能与资源分享上下游一体化发展使得出现内部交易多元化导致必须要有总部来进行中央调控制造体系与营销体系的管理不同管理思维和运作两种运作体系背后的文化冲突与战略冲突对内部的利润核算体的管理与基于财务指标的管理对分支机构的协同管理内部定价体系与价值最大化总部的职能管控与业务管理，总部能力与资源应用总结：中小企业的发展趋势营销分公司的出现使得公司形成不同的管五，中小企业集团管控的特点中小企业集团特点：处于集团化初期对起家的单体公司依存度高内控

11、制度不完善多采用操作管控型模式分厂/办事处管理是重点靠信任和个人管理代替内控随着集团的壮大和业务的多元化，集团对某些业务的管控的模式必须向财务管控型和战略管控型转变必须充分考虑集权和分权的问题，强调激励与控制对等五，中小企业集团管控的特点中小企业集团特点：多采用操作管控型母公司层级在管控领域常见问题 1、母公司管控常见问题管控只解决救火问题欲管控缺能力集权却没法决策,阻挠下属的工作节奏没有母公司战略，仅成为出资方总部功能边沿化、权力架空，成为空壳用单体公司的管理手法管理集团型企业想管不会管干脆放弃管控,以包代管通过繁文缛节来管控,效率太低管控靠人治综合部门不协调管控形不成体系母公司层级在管控领

12、域常见问题 1、母公司管控常见问题管控只解分子公司层级在管控领域常见问题下属分支机构一般的问题是 2、分支机构管控常见问题不想被管,不知道那是出资人的权利管控被拿来进行谈判,争取利益感觉总部对自己重视不够,甚至搞对抗先斩后奏,结果导向,一俊遮百丑对管控理念上不接受,操作上不配合内部人控制，法律架构妨碍管控分子公司层级在管控领域常见问题 2、分支机构管控常见问题不想人员相对少独立性相对差专职管理人员少业务自主空间少管理职能弱,管理手段比较直接 3、厂分公司特有问题厂分机构等除了一般管控中的特点外,还有以下特有问题人员相对少 3、厂分公司特有问题厂分机构等除了一般管控中的特办事处游离于母体之外,业

13、务很难管控母公司对这种高度离散的机构如果进行正规化管控的工作量大,效果差,往往采取以包代管,结果导向等手法,使得能力建设较慢,制度迟迟建设不起来.业务拓展过程不可见使得分支机构有可能浑水摸鱼或者被总部误会,曲解分支机构人少事多很容易搞成游击战 4、办事处代表处常见问题办事处,代表处等厂分机构的特点办事处游离于母体之外,业务很难管控 4、办事处代表处常见问题对营销公司的业务很难管控母公司如果完全放手,很容易搞成营销部内部人控制母公司对营销过程和制度管理一般都很差营销部或营销公司子分机构的管控 5、营销公司(部)常见问题对营销公司的业务很难管控营销部或营销公司子分机构的管控 5、六，中小型企业迈向

14、集团化的拦路虎1，权力冲突2，博弈难题3，宏观调控失灵4，用单体公司手法管控集团5，管控职能虚弱中小型企业的集团化是中国发展最重要的事件六，中小型企业迈向集团化的拦路虎1，权力冲突中小型企业的集团1，权力冲突母公司收权无门母公司总部被架空子公司反对集中集团总部文职化先有儿子后有老子的尴尬：集团是由某一核心子公司发展起来的，对子公司依赖性很强1，权力冲突母公司收权无门母公司总部被架空子公司反对集中集团2，博弈难题决策受牵制，感觉管理上放不开集团资源无法共享设法让集团资源倾斜到子公司感觉母公司更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够母公司战略子公司理解不了，想法无法贯彻总部沦为财务中心，总部的战略

15、不能实现资源分散，集而不团，团而不强子公司信息不对称，母公司管理成为骚扰2，博弈难题决策受牵制，感觉管理上放不开母公司战略子公司理解3，宏观调控失灵子公司有不断强化自身地位和强化谈判力量的天然本能。子公司有倾向于自由发展意图，甚至挑战母公司的管控。母公司难以实现对子公司的有效调控3，宏观调控失灵子公司有不断强化自身地位和强化谈判力量的天然4，用单体公司手法管控集团许多人把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法，条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。 单体公司的管控集中在业务和内部管理层面。 而母子公司管控更要重视对子公司的监管和控制4，用单体公司手法管控集团许多人把那种适用于一眼望到

16、底的环境5，管控职能虚弱战略,财务，人力资源管控集团公司的制度平台 供应链，研发，品牌，营销管控集团公司的作战系统5，管控职能虚弱战略,财务，人力资源管控集团公司的制度平目 录中小型集团管控之弊集团化运作中小型集团突破之道中小型集团的运作目 录中小型集团管控之弊一，中小集团公司管控三步曲二，母子公司的一体化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集团公司管控三步曲中小集团公司管控三步曲事实总部出现核心企业(事实上的总部）分公司，分厂车间异地公司，上下游公司核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。中小集

17、团公司管控三步曲事实总部出现核心企业分公司，分厂异中小集团公司管控三步曲初步出现总部核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理中小集团公司管控三步曲初步出现总部核心企业分公司，分厂，中小集团公司管控三步曲总部职能逐步强化核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度化管理中小集团公司管控三步曲总部职能逐步强化核心企业

18、分公司，分中小企业集团分厂管理难题定目标讨价还价怎么办？业绩完不成怎么办？打插边球怎么办？逐步被隔离怎么办？一脚踢式承包带来的管理难题中小企业集团分厂管理难题定目标讨价还价怎么办？一脚踢式承包带分厂管理解决之道-AUX交易链原则：每个人都是一个市场，每个人都有一个市场。售中制造开发研发售前售后市场内部交易链外部交易链交易链外部内部外部交易链是内部交易链的市场。下一道工序上一道工序下一道工序是上一道工序的市场。交易链 个人收入每个人按照市场机制从“客户”获取报酬分厂管理解决之道-AUX交易链原则：每个人都是一个市场，每分厂管理解决之道-Haier 索酬 索赔 跳闸如果你工作得好 ，根据内部交易链

19、，你应向作为你的员工索酬如果您没有很好的完成你的工作，根据内部交易链，作为你市场的员工就可以向你索赔如果一项工作既未索酬，也未被索赔，（计算机）系统即自动显示没有工作记录，这是就称为“跳闸”，下道工序已无法进行下去，出现跳闸，就应对责任者进行索赔索酬索赔上道工序下道工序每个员工都是独立的经营主体，既有“上游供应商”，又要服务“市场客户”分厂管理解决之道-Haier 索酬 索赔 跳闸XX内部交易链体系总体构思图调研设计采购生产销售服务上游向下游交付可见产品：如订单、图纸或半成品（易约定）不可见产品：如服务、标准（不易约定）显性劳动：如工作时数、文档（易约定）隐性劳动：如维护、思考、协调、增值流程

20、（不易约定）上游交付的技术保障制度（一般都有）流程（通常流程节点不清、上下游不能清晰划分）交付的约定（一般对于交付都没有约定，只有成品及最终成果约定，而没有过程中每个重要环节交付中的约定）上游的价值界定及交易前提质量：上游提供的任何产品、服务都要有一定的质量标准成本：上游提供的工作可以增加或减少该产品、服务的成本进度：上游提供的工作可以控制进度，使之高效、经济完成度：上游必须为交付的完整性，不需返工或两次修正负责其他：信息支持、需求反应、资源共享与借用XX内部交易链体系总体构思图调研设计采购生产销售服务上游向下XX的生产系统内部交易链可以从两个维度来分析，即管理流程交易与业务流程交易。管理流程

21、接受咨询、督导、检查、辅助等服务或产品直接交易信息、培训、借调人员等服务间接交易内部服务合约约定的内容为完成本部门业绩、提出各种必需的要求和更动分辩因本部门内原因和因配合原因导致的业绩不佳、并进行投诉和索赔管理部门业务部门通过内部服务合约解决管理部门之间交易、服务不可显化的弊病通过检审服务、产品的价值来评判上游的工作通过提高交易标准（内部服务合约中的服务标准），来拉动管理系统整体水准的提升通过建立星级员工等手段，将星级员工与产品进行溢价服务交易XX的生产系统内部交易链可以从两个维度来分析，即管理流程交易业务流程上游分厂在制品质量/成本/质检结果配合/进度下游分厂在制品可接受质量/交易价格以下成

22、本已完成质检或可信任的报告下游的其它要求被满足进度保障下游部门、个体使用上游优秀人员为本阶段工作服务，并为此买单对上游进行个性化要求和约定不断优化本工序的供应价用投诉、索赔等形式促使上游发生改变上游部门、个体产品或服务个人工作买断或出租按下游要求进行生产、服务用内部交易价格来管理、生产服务的提供形式业务流程上游分厂下游分厂下游部门、个体上游部门、个体中小企业集团办事处管理难题绑架公司怎么办？信息隔离怎么办？利用公司捣鬼怎么办？业务成长无力？营销模式无法变革怎么办？五费包干的隐患中小企业集团办事处管理难题绑架公司怎么办？五费包干的隐患办事处管理解决之道市场开发 客户开发 客户管理 成交促进辗转介

23、绍战略营销战略及目标营销政策调整营销预算调整年度营销计划及指标经销商整合（分级及筛选）营销组织整合通路整合营销公司绩效管理办事处绩效管理业务人员绩效管理办事处管理解决之道市场开发 客户开发 客户管理 一，中小集团公司管控三步曲二，母子公司的一体化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集团公司管控三步曲在扩大生产规模，客户规模的过程中，中小企业无法将一个个分支机构整合成一个一体化的大价值链，比如如何让总部成为指挥中心，让子公司成为利润中心，让工厂或车间成为成本中心某特种车辆厂的例子母子公司的一体化管控将是提升中小企业管理模式、突破规模束缚的重点策略！二，母子公司的一体化管控

24、在扩大生产规模，客户规模的过程中，中小企业无法将一个个分支机一，中小集团公司管控三步曲二，母子公司的一体化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集团公司管控三步曲母公司如何管理产业组合，比如利用内部交易和利润转移等手法，形成协同效应某建筑企业的例子母子公司的多元化管控将是提升中小企业管理模式、突破范围束缚的重点策略！三，母子公司的多元化管控母公司如何管理产业组合，比如利用内部交易和利润转移等手法，形多元化的几种成功模式1，基于财务协同2，基于核心技术的同心多元化3，基于特定商业模式的整合4，基于大平台多元化的几种成功模式1，基于财务协同一，中小集团公司管控三步曲二，母子公

25、司的一体化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集团公司管控三步曲如何通过模式复制或品牌稀释等手法，将经营地域扩大母子公司的跨地域管控将是提升中小企业管理模式、突破地域束缚的重点策略！四，母子公司的跨地域管控如何通过模式复制或品牌稀释等手法，将经营地域扩大母子公司目 录中小型集团管控之弊集团化运作中小型集团突破之道中小型集团的运作目 录中小型集团管控之弊中小企业集团母子公司管控体系隔离人治影响力的治理结构战略,财务，人力资源等职能管理内部交易平台总部功能与组织分权界面营销，品牌，采购，研发等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理中小企业集团母子公司管控体系隔离

26、人治影响力的治理结构战略,财一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控三，营销，品牌，采购，研发等业务管控四，子公司负责人的绩效合约与薪酬管理五，核心人力资源管理中小企业集团母子公司的运作的五个核心一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控一，总部的集中管理功能1，总部功能再定位2，总部功能的实现（复合型管理者的培养）3，集团的战略，财务，人力资源工作的实现4，集团对营销，研发，采购，品牌的集中管理5，总部与子公司的分权界面一，总部的集中管理功能1，总部功能再定位1，总部功能再定位决策中心投资中心融资中心领导绩效获取资源调配与整合关键公司活动服务与支持母公司定位成本

27、控制中心业务运营中心子公司定位1，总部功能再定位决策中心投资中心融资中心领导母公司定位成本低高发挥程度服务功能协调功能监控功能决策功能投资功能重要性程度低高中低高发挥程度服务功能协调功能监控功能决策功能投资功能重要性程2，总部功能的实现（复合型管理者的培养）1，监督与出资人管理2，功能集中与服务3，业务整合与内部交易4，能力与制度建设5，横向管理6，重大机遇与增长空间7，创造价值平台2，总部功能的实现（复合型管理者的培养）1，监督与出资人管理3，总部与子公司的分权界面为什么管管什么怎么管管到什么程度如何管出高绩效3，总部与子公司的分权界面为什么管一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等

28、职能管控三，营销，品牌，采购，研发等业务管控四，子公司负责人的绩效合约与薪酬管理五，核心人力资源管理中小企业集团母子公司的运作的五个核心一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控二，战略，财务，人力资源等职能管控1，战略管控2，财务管控3，人力资源管控二，战略，财务，人力资源等职能管控1，战略管控1，战略管理负责集团总体战略方向定位负责子公司发展战略的核准；子公司经营目标下达子公司经营计划核准与汇总对子公司经营过程实施监控1，战略管理负责集团总体战略方向定位明年的目标?目前的位置再后一年的目标时间适应型可能造成机会主义或成长随机；也可能因为内外部条件的变化引起较高的风险的方法目标

29、反向推算年度目标目前的位置时间成长型推动企业持续成长的方法目标5年后的目标目标和能力资源匹配吗？是调整目标/还是增加能力？明年的目标?目前的位置再后一年的目标时间适应型可能造成机会主子公司的战略难题及解决之道战略难题解决之道母公司作为集团的主体，追求1+12的协同效应子公司作为单体公司追求利润的最大化母子公司出现战略问题上的差异子公司为了成全集团的战略往往做出牺牲准确的子公司业务定位业务组合策略完善的战略管控流程母子公司形成统一的战略认识战略管控质询会完善的战略监控、反馈体系子公司的战略难题及解决之道战略难题解决之道母公司作为集团的主2，财务管理协助子公司建立统一的财务制度统一加强筹资，投资，

30、结算、信贷、资金调剂的规范化管理统一管理集团总部和各子公司或其他成员的银行账号；防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。对子公司进行财务派驻管理2，财务管理协助子公司建立统一的财务制度子公司的财务难题及解决之道财务难题解决之道内部交易时，损害子公司的利益资金的预算失灵内部结算中心缺乏，损失部分财务收益资金需求得不到满足子公司的财务难题及解决之道财务难题解决之道内部交易时，损害子3，人力资源管理总部人力资源管理与干部考核子公司负责人绩效合约与薪酬管理子公司副部长及以上干部的招聘，评估、跟踪考察子公司之间的人力资源配置的协调子公司人力资源管理的指导3，人力资源管理总部人力资源管理与干部考核子公

31、司的人力资源难题及解决之道HR难题解决之道子公司经营业绩的考核体系缺乏子公司高管的考核与激励难题母公司人才中心与培训中心的支持缺乏子公司的人力资源难题及解决之道HR难题解决之道子公司经营业绩一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控三，营销，品牌，采购，研发等业务管控四，子公司负责人的绩效合约与薪酬管理五，核心人力资源管理中小企业集团母子公司的运作的五个核心一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控三，营销品牌采购研发等业务管控1，营销管控2，品牌管控3，采购管控4，研发管控三，营销品牌采购研发等业务管控1，营销管控1，营销管控母公司营销管理中心负责营销战略管理营销政策管理；营销管理模式关键资源控制；战略性大客