管理学重点最新

1、一、什么是管理管理是指管理者通过环境分析来获取信息，发挥组织、计划、领导、控制和创 新职能来权衡组织内部条件，分配、协调组织资源，以实现组织特定目标的一系 列社会实践活动和过程。1、管理具有一定的目的性2、管理依赖于一定的环境3、管理的对象是组织的 资源4、管理是有一系列相互关联的职能构成。二管理的基本职能计划，组织，指挥，协调，控制。三、什么是管理者管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础对他人活动行使管理职能的 人。特征：1管理者拥有制度化的权利，特别是奖惩他人的权利2、管理者必须执行 一定的管理职能3、管理者的人格通常是双重的四、管理者的分类1、基层管理者：主要职责是直接指挥和监督

2、现场作业人员，保证完成上级下达 的各项计划和指令2、中层管理者：主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性的结合本部门的 工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。3、高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外界的联系和决定组织 的大政方针。五、管理者的技能1、技术技能2、人际技能(最重要之一)3、概念技能六、泰勒，法约尔，韦伯人物时间年代作品评价泰勒十九世纪末二十世 纪初计件工资制工 厂管理科学管理 的原理和方法科 学管理科学管理之父法约尔十九世纪末二十世 纪初工业管理与般 管理“管理过程之父”韦伯十九世纪末二十世 纪初社会组织与经济 组织理论“组织理论之父”泰勒理论产生的背景：经济的迅速

3、发展对管理提出了提高劳动生产率的要求。当时社会上流行的唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理给古典管理 理论打上了深深地时代烙印。传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取，这从主观上促进了古典管理 理论的产生和发展。工业革命为其提供思想基础。公司规模迅速扩大，市场竞争激烈。霍桑实验：背景：1、经济危机的发生使人们的伦理观念发生了变化2、新的政治环境一一工人阶级斗争的结果提高了工人在整个社会等级结 构中的地位3、科学管理理论所强调的经济刺激并不能充分地调动工人的生产积极性七、计划的类型按计划的形式分:宗旨、目标、政策、程序、规则、规划、预算按计划的期限分：长期计划、中期计划、短期计划按计划的层次分

4、：战略计划、战术计划、作业计划按计划的明确性分：指导性计划、具体性计划八、目标管理的概念目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需求，来确定一定时期 内组织的总目标九、组织的概念组织就是存在于特定市场环境中，有人群构成的，为了达到共同目标，通过责权 分配和层次结构所构成的一个完整地有机体。十、组织结构的定义组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通 过职务、职责及相互关系构成的结构体系。十一、正式与非正式组织的概念正式组织：指为了完成组织所规定的目标与特定工作而产生的法定组织结构。非正式组织：是人们在交往或工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础 的、

5、松散的、没有正式规定的群体。十二、管理层次和管理幅度的关系管理层次和管理幅度互相制约，二者之间存在着反比例关系。管理幅度大，管理 层级就可以减少；管理幅度小，管理层级就会增多。十三、1直线职能型组织结构特点：以直接指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋作用。优点：适合那些面临较稳定环境的中小企业。它是目前我国绝大多数企业最广泛 采用的组织结构形式。2、事业部型组织结构特点：各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏， 并可根据经营需要设置相应的职能部门。各事业部经营责任和权限明确、物质利 益与经营状况紧密挂钩。优点：a权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力与外

6、部环境 的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。以各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主的处理各种日常工作，有 助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提 高企业经济适应能力。、各事业部可集中各种力量哦那个是某一方面的经营活动，实现高度专业化， 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大联合企业。d、各事业部经营责任和权限明确、物质利益与经营状况紧密挂钩。3、矩阵型组织结构特点：具有双道命令系统，小组成员即要听从小组负责人的指挥，又要受原所在 部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则 优点：将企业横

7、向联系与纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间 的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下， 将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好的解决组织结构的相对稳 定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门性工作的执行变得不再困 难；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式十四、集权与分权的含义集权：指较多的权利和较重要的权力集中于组织的高层管理者分权：较多的权利和比较重要的权力分授给组织的基层管理者集权与分权的关系：在组织中集权和分权是相对的，没有绝对的集权与分权，只 是程度不同。十五、授权的含义：高层主管人员将其行使引导别人行动的决策权

8、，交由下属去 行使的过程称之为授权。十六、授权与代理、助理、分工、分权的关系授权不同于代理。代理职务是在某一时期内依法或受命代替某人执行任务，代理 期间，代理人与授权人是平级关系，而授权是上下级关系。授权不同于助理或秘书。助理或秘书之帮助主管工作而不负担责任，而授权的主 管和被授权人都要承担相应责任。授权不同于分工。分工是组织中的各个成员按照其工作不同各负自责，彼此之间 没有隶属关系，而授权与被授权者之间有上下级之间的监督与报告关系。授权不同于分权。分权是授权的延伸，实在组织中有系统的授权，根据组织规定 这种权利可以长期的停留在中下级管理者手中，而授权是一种短期的权责授予关 系。十七、领导与管

9、理的区别从把握组织发展方向的角度分析，领导者主要职责是面向未来做正确的事，即建 立组织发展的远景目标；管理者的主要职责是立足现在正确的做事，即带领组织 成员执行和完成组织目标规定的任务。从操作方式的角度分析，领导者侧重协调管理活动中的各种关系，注重管理的艺 术性，表现出较高的情商；管理者侧重运用规章制度约束管理活动中的各种关系， 重视管理的科学性，表现出较高的智商。从激励手段的角度分析，领导者是以组织目标为导向组织成员心理需求和价值观 的倾向，重点进行精神激励，提现出一种情感逻辑；管理者激励和鞭策组成成员 高质量的完成目标规定的任务，主要进行物质激励，提现一种效率逻辑。十八、领导者的权力：法定

10、权、奖赏权、惩治权、专长权、感召权、亲和权十九、马斯洛需要层次理论的基本观点：生理需要、安全需要、社会需要、尊 重需要、自我实现的需要二十、双因素理论的基本观点保健因素指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不 满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一 定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到 满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素 来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。即高层次的需求，包括业 绩，赏识，责任，成长机会激励因素的改善而使员工感到满意的结果， 能够

11、极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即 使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”双因素理论的联系只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消 除人们的不满，但不会带来满意感。二十一、亚当斯公平理论的观点定义个人所做的贡献与他所得的报酬如何平衡的问题种类贡献=报酬公平投入与产出比率是否平衡作用员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心 所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬 水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正参照变量选择：他人，制度，自我。二十二、沟通的含义：从一个人到另一个人的信息传递，是通过发送意见、事实、 想法、感情和价值观念而了解他人的方式。二十三、沟通的类型按沟通的组织系统分类：正式沟通、非正式沟通按沟通的流动方向：向上沟通、向下沟