精益视角下的人力资源体系化管理

1、精益视角下的人力资源体系化管理晏、肖、崔通过学习精益生产、精益思想等书籍以及尹家绪 书记在管理提升和精益管理视频会上的讲话，我们以精益思 想为指导，梳理了存在的人力资源浪费，力求通过体系化人 力资源管理的优化，把人力资源打造为企业发展的核心竞争 力。下面，我就具体内容交流如下：一、对精益思想的认识1、精益的本质是一种思想、是一种价值观，是一种思 维模式和行为方式，具体来说是以客户和创造价值为导向， 通过体系化、标准化、流程化、表单化、信息化管理和消除 浪费，最大限度的降低企业成本、提高管理效率、提升企业 市场竞争能力。2、精益视角下的人力资源体系化管理是以精益思想为 指导，结合企业战略及文化，

2、通过人力资源各项职能的有机 结合，建立以价值链循环为主体的人力资源管理体系，优化 人力资源的选、用、育、留机制，最大限度的消除人力资源 浪费，提升人力资源创造价值的内动力，把人力资源打造为 企业发展的核心竞争能力。二、以价值链循环为主体的人力资源管理体系理论基础招聘与配置（选人）劳动关系 （用与留, 退出机制）招聘与配置（选人）劳动关系 （用与留, 退出机制）以价值创造、价值评估、价值分配为价值链循环主体， 以员工创造价值为导向，通过企业文化引领、人力资源规划、 人事劳动管理、绩效管理、培训与开发、薪酬与福利管理、 评优、晋升等各项人力资源职能活动，实现人力资源体系化 管理。三、当前在人力资源

3、管理体系中存在的浪费经过部门多次调研及研讨，逐个分析价值链循环主体的 各项影响因素，人力资源工作中存在的浪费主要分两类：一 是人力资源各项职能个性的浪费；二是人力资源各项职能都 存在的共性浪费。（一）人力资源各项职能个性的浪费1、企业精益文化引领不到位导致的浪费思想认识不统一，部分员工对精益的认识不到位，还没 有认识到精益是教我们怎么更加高效、高质量的开展工作， 认为“精益是一种负担”，增加了员工的工作量，导致部分 员工在行动上、在思想上有抵触情绪，结果是宣传得很热闹， 实施时其实有些冷淡。在推进精益时，还存在对精益的精髓认知不深刻的问 题。部分单位精益工作还处在精益工具的学习与运用阶段， 还

4、缺乏精益文化的培养意识，把精益当做仅仅是精益工具的 应用；部分员工思想认识不到位，没有认识到精益是我们企 业面临越来越激烈的市场竞争时，继续生存和发展的唯一选 择，也是企业在无法决定市场的情况下，只能眼睛向内，提 高工作效率及质量、夯实基础管理、降本增效、提高竞争力 的战略思想。如在召开精益交流会时，还停留在鱼骨图、ECRS 技术、5WHY分析等精益工具的交流层次，对精益思想及文化 的交流就显得较少。就其本质来说，这个问题还是回归到企业精益文化引领 不到位，精益思想及文化还没有与员工开展工作相结合，还 没有引领员工形成“在精益思想及文化的指导下，科学运用 精益工具，高效、高质量开展工作”这一思

5、想认识，形成员 工精益、简单、快乐的工作文化氛围。2、人力资源规划存在的浪费目前，兵器工业集团在人才工程中提出：管理人才队伍 建设要在培养选拔上下好功夫；科技人才队伍建设要在发挥 作用上下好功夫；技能人才队伍建设要在机制创新上下好功 夫，要求我们对人才实施精益管理。我们在人力资源规划上 做了一些工作，但是还没有形成与兵器集团人才战略相配套 的人力资源规划，最明显的问题就是还没有理清公司目前的 岗位结构、学历结构、用工结构、年龄结构、性别结构及三 支人才队伍结构等，在人力资源的配置、使用、培养、激励 上还没有完全形成体系化的人力资源规划。这种非体系化的 人力资源规划，直接制约人力资源各项职能工作

6、的推进，是 人力资源最大的浪费。3、人事劳动管理存在的浪费人力资源配置机制不健全导致的浪费。一方面在人力资 源引入环节，由于没有最终的招聘决策权，不能有效控制招 聘人员的质量，增加企业使用及培养员工的成本，如每年都 会存在招聘来的员工与招聘计划不相符的问题，甚至招聘来 艺术、服装设计等专业的学生。另一方面没有形成岗位“能 上能下”的动态管理机制，在“留住复合型、专业型人才， 合理调剂和退出简单型人才”方面还做的不到位，导致自然 减员是现阶段唯一的退出机制，在优化人员总量、减员增效 方面存在浪费。劳务用工存在的浪费。一方面，今年7月份，国家就劳 务用工出台了新的办法，规定只有临时性、辅助性、替代

7、性 岗位可以使用劳务员工人员，要求企业在劳务派遣合同和劳 动用工合同到期后按照新法执行。目前我们在管理岗位、生 产岗位等重要岗位都有劳务用工，这部分人员怎么在符合法 律要求及企业实际的情况下有效配置还没有做好相关措施， 一旦配置不合理，导致的法律风险将给企业带来名誉、稳定 及资金等损失。另一方面，劳务用工人员怎么在现阶段情况 下有效激励，发挥好公司320名劳务用工人员的作用，也没 有形成一套有效的办法。在提升劳务用工人员积极性，工作 效率及质量方面存在问题，是对公司近1/5人力资源的浪费。4、绩效管理存在的浪费对绩效管理的认知存在偏差，认为绩效管理就是绩效考 核，其实不然，绩效管理包含绩效的计

8、划、辅导、考核、反 馈，即根据企业战略目标制定科学合理的绩效指标，并根据 能力对考核人及被考核人进行绩效辅导，明确考核方法和考 核指标后才能对员工进行考核，并把考核结果及时的反馈给 员工，以正确的导向其工作意愿及动机。现阶段，还存在考 核指标不明确、考核人素质不高、考核结果没有反馈这些问 题，绩效管理不成体系，是造成绩效管理存在浪费的根源。 最明显的表现形式就是绩效考核流于形式，考核结果可运用 性不强，如员工每月绩效考核结果没有与薪酬挂钩、评优存 在轮流坐庄的平均主义问题。5、培训与开发存在的浪费培训的方式、方法有待改进。理论性培训偏多，实践性 科目不足，从培训机制上导致员工理论联系实践的能力

9、下 降。过度培训，没有明确各岗位到底都需要哪些培训，也没 有明确哪些知识技能要外部培训、哪些内部培训就能达到目 的、哪些能够就近培训等，造成培训资源的浪费，如过度取 证、兰州就能解决的培训他非要到东北去等。培训后评价机制失控。培训效果后评价执行不严格，失 真的培训效果评估既无法指导培训工作的有效改进，也无法 对具体培训情况作出准确评价，如培训评价显示效果非常 好，结果是员工一上岗还是不会。6、薪酬结构不合理导致的浪费没有形成以价值创造为导向的薪酬结构体系，对“核心 板块低就业、高工资，辅助板块高就业、低工资”的原则理 解不透彻。一定程度上存在干好干坏一个样的问题，薪酬对 员工的激励力度还不够，

10、没有科学合理的拉开关键（重点） 岗位、辅助岗位和后勤岗位之间的薪酬差距，还没有形成重 能力、重实效、重贡献的薪酬分配机制。另外，同一岗位员 工间的档极差偏小，同一岗位1档与3档之间的差距在50 130元之间，同岗位员工激励力度不足。（二）人力资源各项职能都存在的共性浪费1、制度上存在的浪费没有构建起一套科学、合理、有效的制度修订的方法， 制度修订的原则、制度有没有必要修订、制度修订的方法、 制度修订后的正确性验证等都不明确，制度修订的方法本身 就不成体系，导致我们很多制度经过多次的修订后还是感觉 不太满意，具体的表现有：制度不健全，未能完全达到体系 化、标准化、流程化、表单化管理。还有就是制度

11、修订后怎么更好执行，这个也不明确。一 项制度下发了，每个人由于自身经验和认知水平的问题，对 相同的制度总是产生不相同的理解，执行的效果也就各有不 同，造成机制上的制度执行浪费。2、未能形成体系化工作模式导致的浪费工作不成体系，导致人力资源部门的日常事务性工作偏 多，各职能主管没有足够的时间去思考各自的管理战略和机 制，没有足够的时间去发现问题、解决问题。具体表现为： 工作流程还不科学、信息化程度不高、对战略性事务与日常 性事务界定还不明确等，如由于信息化管理程度不高，各职 能每天都要花大量的时间用于信息的收集、统计与传递，甚 至很多都是重复性统计，只是表单形式不一样。四、针对问题制定解决性措施

12、，消除浪费，优化人力资 源管理体系，实现价值链良性循环1、注重培育“以人为本，全员参与，持续改善”的精 益文化，引导员工价值创造的思想内动力合理化建议、单元成本效益管理、制度建设等工作的最 终目标是培养全员积极参与管理、主动工作、自我管理的精 益文化。作为企业文化管理部门，一是要不断丰富宣贯文化 理念的方式方法，实现入脑、入心，发挥典型案例的示范带 动作用，培育员工养成“在精益思想及文化的指导下，科学 运用精益工具，高效、高质量开展工作”的思想认识，形成 员工精益、简单、快乐的工作文化氛围。二是要用文化理念 指导制度建设、规范员工行为养成，最终实现企业文化理念 落地。2、结合企业战略，完成体系

13、化人力资源规划，为员工 创造价值奠定结构基础一是结合全价值链体系化精益管理思想，正确理解兵器 工业集团人才工程规划，指引公司体系化人力资源规划。二 是以“三定”工作为契机，开展岗位分析，夯实人力资源管 理基础。按照公司各单位岗位定员（试行）规定，控制 人员比例，修订岗位说明书，为人力资源需求预测、员工职 业发展规划、竞聘上岗、岗位轮换等工作提供管理基础。三 是动态管理，及时掌握人力资源结构状况，合理调整岗位结 构、学历结构、用工结构、年龄结构、性别结构及三支人才 队伍结构等，合理的使用和培养员工，盘活存量，用好增量。3、优化人力资源的引入、配置、退出机制，从人员素质及结构上提升价值创造能力一是

14、取得招聘决策权，科学规划，根据岗位需求引入专 业对口的优质人才。二是开展岗位轮换，挖掘员工潜力，培 养一专多能复合型员工。三是制定大学生职业生涯发展规 划，实施有效的职业生涯管理。四是用好退出机制，形成“干 部能上能下，员工能进能出“的良性机制，合理优化人员总 量，减员增效。五是学习领悟国家2013年新劳动合同法, 制定措施，依法使用劳务用工人员。六是有效激励，同工同 酬，合理运用机制，提升劳务用工人员工作积极性。4、优化绩效管理体系，把绩效考核结果与价值分配有 效对接，牵引员工创造价值一是理清思路，明确绩效管理与绩效考核之间的关系， 把绩效管理统一到绩效计划、辅导、考核、反馈的体系认知 高度

15、上来。二是修订完善绩效管理制度，增强制度的科学性、 有效性、可执行性。三是注重考核过程管理，加强绩效沟通 及辅导，简化考核程序，提高考核的有效性、适宜性。四是 有效对接绩效考核与价值分配。把绩效考核结果作为员工聘 任、解聘、晋升、评优、薪酬福利待遇及岗位调整、培训、 岗位轮换等资源分配的依据。5、提升培训工作的针对性和有效性，合理控制，快速 提升员工价值创造能力一是以正确、迅速解决岗位突发问题为重点，将日常的 技术、技能培训和生产、安全、质量工作紧密结合起来，进 一步推进导师带徒、三结合团队等理论联系实践性较强的培 训模式，着重培养员工理论与实践相结合的能力。二是增强 培训计划制定的前瞻性，与

16、上级单位的计划统筹考虑，协调 实施。三是合理分配培训资源。根据企业需要，合理取证、 把好外出培训关、合理安排人员培训。四是严把培训后评价， 提升评价结果与实际培训效果的匹配性，以便科学合理的分 配培训资源和进行相关生产经营工作中人力资源的配置工 作，同时对培训方式、方法的改进提供更加准确的指导信息。6、合理调整薪酬结构，用好薪酬这一价值创造的重要 激励机制一是合理调整薪酬结构，以价值创造为导向，形成重能 力、重实绩、重贡献的分配激励机制，在公司内部能够激励 员工提高素质、发挥聪明才智，切实的把所掌握的知识运用 到生产经营工作中；在公司外部人才市场，能够吸引高素质 人才加入公司，为公司生产经营工

17、作提供专业的知识支撑。 二是科学合理的拉开薪酬间的差距，正确运用“核心板块低 就业、高工资，辅助板块高就业、低工资”原则，发挥薪酬 的导向作用，薪酬结构向骨干人员、特殊岗位等支撑企业发 展的关键岗位倾斜，鼓励员工学知识、学技术、学技能，提 升自身能力素质，从而更好的为企业发展做贡献。如合理拉 开复合型技能人员、专业性技能人员、基础性技能人员之间 的薪酬差距，鼓励员工向复合型技能人员发展。7、完善制度，形成体系化、标准化、流程化、表单化管理，为价值链良性循环构建制度基础一是以目前正在进行的制度修订工作为契机，将精益文 化融入制度设计，增强制度与文化的相融性。二是找准制度 修订的正确方法，形成一套体系化的制度修订方法，优化制 度的体系、流程、表单及可操作性，使修订后的制度更加简 单、科学、实用、有效。三是提升制度的可执行性，把定性 的制度转变为定量的、标准化的操作指南，合理分解制度执 行过程中各个环节的子环节，找准简单与详细的平衡点，把 平面的流程立体化。8、构建体系化工作模式，提高工作效率及质量，给部 门员工创新及消除浪费创造时间基础一是形成体系化的工作思维模式，增强工作的计划性、 前瞻性，消除重复性、无效用的工作。二是优化人力资源各 项职能的工作流程，提升工作效