人才供应链建设的建立

1、如何进行人才供应链建设第一讲 市场竞争下的人才之战21世纪是一个个人才竞争日日益激烈的时时代，人才就就是企业能够够基业常青的的基石，智力力资本就是企企业的核心竞竞争力，要想想在激烈的市市场竞争中求求得发展壮大大，企业必须须重视人才供供应链体系的的建立。管理大师德鲁克克说过，管理理不在于知而而在于行，在在于将管理理理论应用于实实践。人力资资源管理作为为管理学科的的一支，也需需要理论和实实际的结合。在在管理学的术术语里，供应应链管理一般般指的是对物物的管理，是是指从原材料料的采购、产产品生产、质质检，到最终终将成品交付付客户整个过过程的协调与与管理。同样样，在人力资资源的管理过过程中，需要要从人员

2、的招招聘、配置、发发展、绩效评评估等方面入入手，最终落落实到岗位和和组织的发展展上。也就是是说，对人才才的管理也存存在一个以人人为核心的管管理阶段，并并由此构成企企业的人才供供应链建设体体系。从“神六”概论论人才供应链链的建设“神舟六号”飞飞船的成功发发射标志着我我国载人航天天事业进入了了一个新的阶阶段，极大地地鼓舞了全国国人民。如果果从管理学的的角度来剖析析神六现象，会会给我们很多多的启示。在在这个浩大的的工程里面，包包含了系统工工程、管理激激励等多方面面的知识，同同时也是各个个部门密切配配合、前台幕幕后协同努力力的结果。在在这个工程的的完成过程中中，充分体现现了人才供应应链建设的完完备。主

3、要表表现在：1.人才选拔据报道，神六的的飞行员是在在成百上千的的战斗机飞行行员中精挑细细选出来的。最最终，12名飞行员员进入载人航航天飞行的人人才梯队，围围绕这个团队队的是来自祖祖国各地最顶顶尖的航空航航天专家、心心理医师，以以及各种顶级级的硬件和软软件设施。最最终能够代表表整个团队实实现飞天梦想想的人选，是是经过层层筛筛选决定的。2.人才培养对于进入人才梯梯队的飞行员员，国家给予予了全方位的的培养，使其其达到航天飞飞行的要求。 3.人才使用在最终人选的确确定上，并没没有事先的指指定，而是在在培养的过程程中不断地优优胜劣汰，直直至最后时刻刻才公布最终终人选，同时时，将剩余人人员依次组成成后备力

4、量，以以备不时之需需。4.人才储备人才的储备主要要是用来应对对突发情况，能能够随时顶替替，保证航天天飞行的顺利利进行。在企业中培养人人才，就和“神六”工程类似，从从选拔、培养养到使用、储储备，需要有有一个完成的的链条。即使使大到一个国国家，整个人人才的供应链链建设也是相相似的，要从从幼儿园、小小学抓起，注注重科学教育育和素质教育育。正如小平平同志所说，教教育要从娃娃娃抓起。而后后，再从初中中、高中直至至大学甚至更更高的学历进进行深造，在在进入工作岗岗位后又会有有新的培训和和职业规划，从从而学以致用用，充分发挥挥自身价值。【自检1-1】不定向选择下面对企业的人人才供应链建建设描述正确确的是（ ）

5、A人力资源管理理理论与实践践的结合是企企业进行人才才供应链建设设的理论基础础B人才供应链建建设就是利用用供应链理论论来制定企业业的人力资源源战略。C人才供应链建建设的内容包包括人才选拔拔、培养、使使用和储备。D人才供应链的的建设为企业业提供完善的的人力资源解解决方案 HYPERLINK http:/21/kcjy/B27/html/ckda1-1.htm 见参考答案1-1参考答案1-11 HYPERLINK http:/21/kcjy/B27/html/0101_.htm#a l a 返回A C D市场竞争条件下下的人才之战战(上)中国加入WTOO后，加快了了融入全球经经济一体化的的进程，我国

6、国作为一个市市场巨大的发发展中国家，已已逐步成为全全球经济的焦焦点，整个市市场竞争日益益激烈，对于于人才的争夺夺也更加白热热化。虽说中中国的十三亿亿人口创造了了很大的内需需市场，对外外部经济的依依赖程度不太太高，但是我我们的企业也也不能丧失危危机感，正如如那个有名的的青蛙实验告告诉我们，放放入冷水的青青蛙在舒适中中失去了应急急能力，待到到水被逐渐加加热，感觉不不妙时，早已已失去了逃生生能力。所以以，对于中国国的企业而言言，在外来竞竞争还没有造造成很大冲击击的情况下，就就应当尽早着着手应对。应应当注意以下下几个方面：1.高端人才全全球化世界著名的咨询询公司麦肯锡锡公司在对中中国人才的研研究报告中

7、指指出，中国现现在的高校培培养的大学生生只有百分之之十属于国际际化人才。这这是一种很可可怕的现象，在在中国经济日日益融入世界界的今天，国国际化人才成成为企业发展展的原动力，国国际化人才的的紧缺将会成成为制约中国国企业在国际际竞争中取得得优势的瓶颈颈因素。经济济与世界接轨轨，首先就要要求有大量符符合国际标准准的人才，未未来市场的竞竞争就是人才才的竞争。麦麦肯锡的报告告给我们的启启示是，在人人才选拔的前前端还需要有有充足的国际际化人才的供供应。【案例】在当前的国际人人才竞争中，一一种掠夺式的的人才争夺战战愈演愈烈，很很多大的跨国国公司依靠猎猎头公司去物物色人才，然然后再以更好好的薪金待遇遇和发展空

8、间间加以诱惑，从从而以不正当当的竞争方式式获得人才，尤尤其是在工程程量大，急需需补充人才的的时期。其实实，这完全是是一种短视的的人才策略，既既没有考虑到到公司的长远远发展，也没没有考虑人才才的培养、储储备和未来的的职业发展，这这种非常规的的人才掠夺将将会给中国的的企业带来很很大的冲击，可可能会导致人人才的大量外外流。这是值得反省的的，市场经济济条件下，国国际化的人才才会进一步变变得全球化，人人才的流动区区域不只是在在国内，还可可能在国外，这这就需要企业业要做好人才才的长远职业业规划，同时时要有人才的的储备，特别别是对于重要要部门的核心心岗位，要制制订详尽的继继任计划。第二讲 企业的的远景和目标

9、标战略市场竞争条件下下的人才之战战(下)2.珠三角地区区的“技工荒”现象所谓“技工荒”，指的是自自2004年底底以来，在珠珠三角地区持持续出现的技技术工人紧缺缺的现象，甚甚至一般的工工人也难以招招聘到。 区域经济与与人才争夺改革开放以来，许许多跨国大公公司看中了广广东省丰富的的劳动力资源源和良好的投投资软环境而而纷纷落户，和和国际经济的的这种接轨直直接推动了广广东经济的高高速发展。正正是基于这样样的基础，广广东提出要打打造“世界制造业业中心”，提升整体体竞争力。随随着珠三角渐渐渐成为亚洲洲制造业的中中心，广东第第二产业比重重已超过第三三产业，制造造业尤其是机机械加工业的的快速发展对对工人素质要

10、要求越来越高高，“技工荒”正是产生于于这样的背景景。主要的原原因是由于苏苏州等地的崛崛起，在当地地政府的扶持持下，该地区区先后出现了了大批的电子子制造业，如如昆山德国工工业园等。在在这些工业园园内，工人的的薪金基本都都在每月一千千元左右，远远高于珠三角角地区的六百百元月薪，这这就出现了大大量的“孔雀北飞”现象。长三三角地区的工工业园区吸引引了来自于全全国各地的技技工，从而造造成整个珠三三角的“技工荒”。这种人才才流动层次的的降低和流动动频率的加快快，反映了中中国的区域经经济体已加入入到人才的争争夺中。 从“中国制制造”到“中国创造”珠三角的技工荒荒引起了我们们的反思。中中国之所以表表现出成为世

11、世界工厂的趋趋势，主要在在于低廉的人人力成本、运运营成本和自自身技术的落落后，只能进进行产品的加加工制造，这这根本就不能能成为参与世世界经济的核核心竞争力，这这种丰富的劳劳动力从事的的多是科技含含量低的生产产任务。要想想改变这种局局面，使中国国制造变为中中国创造，就就需要增加产产品的科技含含量，通过自自主研发，提提高产品的附附加值，这也也会成为将来来中国的市场场导向。在这这种环境下，企企业的发展就就需要大量的的高素质人才才作为基础。3.“湘华”美美容美发店扩扩张的启示在上世纪八九十十年代，下海海和打工成为为当时的热门门词汇，在众众多的打工仔仔和打工妹中中，有这么一一位不起眼的的小伙子，凭凭着会

12、理发的的一技之长南南下广州去打打工。当他到到了广州后，才才发现在这个个充满金钱诱诱惑的地方很很难找到一份份自己满意的的工作。后来来，在一位亲亲戚的劝说和和资助下，他他毅然决然地地投入到自己己擅长的理发发行业，从最最初的学徒做做起，经过多多年的发展，现现在成为了拥拥有五家分店店的“湘华”美容美发店店的老板。在他的发展历程程中，有两件件事情值得称称道，首先就就是在亲戚的的资助下进行行了美容美发发的再培训和和学习，然后后从学徒做起起，让自己的的技艺日臻完完善；其次就就是在拥有了了自己的美容容美发店后，很很注重培养下下属，制定了了周详的在岗岗学习和培训训体系，先后后培养了五位位员工成为他他的分店老板板

13、，这五家店店由他出资，然然后选择培养养好的员工入入股参与分店店管理。每一一家分店都与与总店保持一一致的技术和和装潢风格，都都取得了很好好的经营业绩绩。这位曾经的打工工仔总结多年年来的经验，最最感叹的一点点就是人才的的难得。他认认为，美容美美发店不在于于你装潢的多多么华丽漂亮亮，顾客在意意的是你的服服务是否到位位，能否让他他感觉到人文文关怀；另外外看重的是技技术是否过硬硬，不仅要有有拔尖的技术术人才，还要要有完善的技技术培养体系系，不能因为为人员的流动动将技术也带带走了。不能能单靠高工资资去留人，而而应当通过建建立一条事业业链拴住核心心员工，让其其与企业同呼呼吸，共命运运，这样的企企业才能不断断

14、地发展壮大大。“湘华”美容美美发店的发展展经历告诉我我们，人才的的管理，重在在打造一条完完善的人才供供应链，只有有这样，才能能保证企业在在发展壮大的的过程中不至至于夭折。归归根到底企业业的发展离不不开人才。人才供应链的建建设包含了人人才的选拔、训训练、使用和和储备等阶段段。对于企业业而言，储备备、建立人才才供应链的目目的就是要实实现企业的远远景和目标，通通过人才为企企业的服务，实实现企业的业业绩。从“神六”现象我们可可以看出，这这是一项具有有很强的使命命和远景的工工程，不仅要要将嫦娥奔月月的神话变为为现实，而且且也是整个国国家和民族的的一次腾飞。“神六”现象告诉我们，在人才供应链的建设中，应该

15、具备三个阶段：树立远景和目标；制定阶段目标；配备人力资源的策略。在企业的人才供应链建设中，同样需要经过这样几个阶段。企业远景和使命命(上)在市场经济中，企企业的生存目目的就是为了了赚取更多的的利润，但是是企业的远景景和使命，确确实是无法用用钱去衡量的的。任何一个个企业，无论论经营者多么么优秀，如果果未来远景不不清晰，或在在企业成员之之间得不到透透彻的理解，那那么这个企业业势必没有前前途。企业远远景对于企业业经营的重要要性尤显突出出。企业若迷迷失其远景，那那么其生存的的目的与生存存手段就会混混淆起来。新新世纪的企业业管理者用什什么来凝聚员员工的精神呢呢？答案可能能有多种，但但其中最重要要的是企业

16、员员工对企业远远景的共享程程度。在先进进企业的经营营活动中，我我们很容易发发现优秀企业业远景的例子子。如“重视实际和和价值”的GE的理念，“强调持续革革新和改善”的摩托罗拉拉公司理念等等。1.基业常青的的内容基业常青是所有有企业梦寐以以求的目标，詹詹姆斯柯林斯在其其基业常青青一书里面面给我们揭示示了其中的奥奥秘，如下图图所示：图2-1 基业常青的的内容【图解】在这个由三个圆圆组成的三角角体系中，核核心理念是企企业要实现的的远景；核心心价值是企业业长盛不衰的的根本信条；而目的是企企业在赚钱以以外存在的根根本原因，仍仍然是对企业业远景和使命命的追求。企业的发展不在在于你的短跑跑能力有多强强，而在于

17、你你面对纷繁复复杂的市场环环境的耐力，既既要走得快还还要走得稳。这这就需要有一一个针对企业业目的的长远远计划，在这这里，人才是是伴随着企业业能走多久的的关键，所有有的人才供应应链建设，都都是基于企业业的核心理念念和核心价值值观。第三讲 企业人人力资源战略略企业远景和使命命(下)2.通往企业业业绩的路径美国著名的咨询询公司盖洛普普公司在总结结了公司经营营业绩的路径径后，给出了了如下的建议议： 对于上市公公司而言，股股票要增值就就是要求公司司的实际利润润能够增长，也也就是公司是是能够可持续续发展的。 要忠实的客客户。公司要要可持续的发发展，要看有有没有忠实地地顾客，也就就是老顾客有有多少。而顾顾客

18、的忠实又又取决于敬业业的员工，这这些员工可称称为公司的敬敬业的窗口员员工。也就是是说，同客户户打交道的员员工很关键，作作为接触客户户的终端，他他的敬业与否否会直接影响响到顾客的忠忠诚度。例如如：顾客是否否重复到一个个餐馆就餐，不不是取决于老老板，他可能能压根儿就不不知道老板是是谁，他所接接触的只是为为他服务的服服务员，如果果员工的服务务很到位，给给顾客留下好好的印象，那那么他就极有有可能再次光光顾。对于这种窗口员员工而言，执执业是能力，敬敬业是心态。这这种敬业的态态度取决于直直线经理。所所谓直线经理理，就是指员员工的顶头上上司，员工的的上司可能是是部门的经理理，也可能是是班组的组长长，或者办公

19、公室的主任。顶顶头上司是否否优秀就决定定了下属是否否敬业。员工工如果不够敬敬业，那么问问题一定出在在直线经理身身上。直线经经理怎样才能能变得优秀呢呢？应该从两两方面入手： 因才适用，要要能够把员工工安排到适合合发挥他优势势的岗位上。心心理学的研究究表明，人在在作他最擅长长的事情的时时候是最得意意的，也会发发挥他的最大大潜能。 能够发现员员工的优势，俗俗话说得好，“寸有所长，尺有所短”，每个人都有他的长处，发现员工的优势，安排到合适的岗位，员工在对待客户的时候就乐意去表现自己最好的一面，自然会十分敬业。决定企业命运的的不是那些账账面上的财务务数据，而是是那些支撑企企业赢得业绩绩的员工，这这些财务

20、数据据的实现依靠靠的就是员工工的敬业和奉奉献。3.企业的目标标及分解在企业远景和使使命的框架下下，才会有企企业细化的目目标。千斤重重担人人挑，每每位员工都应应该肩负企业业的发展。对对于企业而言言，除了制订订长远发展目目标外，企业业还应制定短短期的发展目目标，将长远远目标细化为为五年计划，再再将五年计划划分解为每一一年的目标，最最后制定具体体的季度任务务。而对于具具体的部门和和个人就应当当制定具体的的月计划和指指标。这样就就形成了一套套切实可行的的目标体系，也也利于检视目目标的执行情情况和调整目目标。【自检2-1】阅读下面这句话话，试分析其其反映的问题题。企业目标体系建建立和企业人人力资源关系系

21、不大。反映的问题_ HYPERLINK http:/21/kcjy/B27/html/ckda2-1.htm 见参考答案2-1参考答案2-11 HYPERLINK http:/21/kcjy/B27/html/0301_.htm#a l a 返回在企业远景和使使命的框架下下，才会有企企业细化的目目标。千斤重重担人人挑，每每位员工都应应该肩负企业业的发展，对对于企业而言言，除了制订订长远发展目目标外，企业业还应制定短短期的发展的的目标，将长长远目标细化化为五年计划划，再将五年年计划分解为为每一年的目目标，最后制制定具体的季季度任务。而而对于具体的的部门和个人人就应当制定定具体的月计计划和指标。这

22、这样就形成了了一套切实可可行的目标体体系，也利于于检视目标的的执行情况和和调整目标。企业的人力资源源战略企业的人力资源源战略是企业业整个发展战战略的具体体体现之一，如如果企业实行行的是扩张战战略，人力资资源部门就应应当制定相应应的人才战略略，要以扩张张的人力资源源配备和培养养体系相配合合。如果员工工的学历层次次分布和素质质已经不能满满足企业发展展的需要，就就需要调整人人才的结构，注注重员工的素素质培养。【案例】如果说某企业的的短期发展战战略是提高员员工的劳动生生产率，将人人均产值在现现有基础上翻翻一番，这样样的话，人力力资源的策略略就应该改变变，可以从业业务流程、组组织结构等方方面进行完善善；

23、如果是管管理层级过多多，可以尝试试组织机构的的扁平化，这这就需要进行行组织的流程程再造来完成成。另外，一一个完善的人人力资源战略略，应当有相相应的支撑体体系。比如信信息系统，以以前很多的手手工操作是否否可以通过一一次性的投资资，实施ERRP，共享资资源信息，疏疏通管理渠道道，从而减少少人力，提高高效率。除了了这些常见的的人力资源调调整策略以外外，还可以将将企业非核心心的业务实行行外包，从而而降低企业的的人力成本和和运营成本，并并且外包不仅仅能在一定程程度上降低企企业的经营风风险，还能够够提高企业应应对市场竞争争的灵活性和和竞争力。企企业的一些边边缘业务，例例如卫生、保保安等工作可可以作为首选选

24、的外包业务务，一些紧急急的生产任务务也可以外包包给有一定信信誉和实力的的厂家，这样样就会极大地地增强企业的的市场应变能能力。对于一一些事业性的的业务，有些些进入壁垒或或成本太高的的话，也可以以外包给专业业的公司去做做，例如人才才的招聘工作作，就可以长长期外包给口口碑好的猎头头公司、大的的人才管理机机构或者各种种媒体等。通通过业务的外外包方式可以以给人力资源源部门提供更更大的人才调调整空间，更更利于企业打打造核心竞争争力，构建核核心人才供应应链体系。其实，在人力资资源战略的调调整过程中，一一般考虑的就就是效率和成成本两个因素素，当然，这这种战略的制制定范围还包包括人力资源源的继任计划划、人才梯队

25、队的建设等人人才供应链相相关体系的内内容。岗位资质档案对于每个固定的的岗位而言，都都有一定的资资质要求，只只有达到这种种资质才能够够胜任。人才才盘点就是基基于企业的业业务策略，根根据现有的人人才分布情况况，进行内部部盘点，然后后再确定新的的人力资源策策略。具体是是内部培养，还还是外部引进进，怎样建立立企业的人才才供应链，要要根据人才的的盘点情况而而定。1.岗位资质内内容不同的岗位对人人才资质的需需求会有不同同，基本包括括以下内容： 性别； 学历； 年龄； 岗位的人员员结构； 人均产值率率； 接受培训的的经历。通过对现有人才才的盘点，就就可以知道企企业到底需要要哪种人才。2.资质模型资质模型就是

26、岗岗位的资质档档案，指的是是企业对人才才能力的具体体分析和定级级。目前中国国的企业在这这一方面做得得还不够，主主要还是借鉴鉴国外的经验验和做法。主主要包括以下下几方面的能能力； 分析能力分析能力是指能能够收集相关关的信息，注注意不同信息息内在的因果果关系，并能能找出解决实实际问题的方方法和能力。可可以分为四个个层次，具体体见下表：表3-1 分析能力表表层次层次要求说明目标行为1看出基本关系：根据以往的经验验，能够发现现工作中所存存在的、较直直观的问题，并并作出直接的的因果关系分分析（A导致致B），并找找出可能的解解决方法。对信息进行比较较、验证及分分类,从而确确定改进的方方法。根据以往经验，发

27、发现事情之间间或不同情况况之间的相互互联系。在多种显而易见见的渠道中收收集信息，从从中找出原因因。辨别事物之间可可能存在的因因果关系。2看出多层关系：透过直观的现象象和经过较深深层次的分析析，找出问题题的根源，分分析问题的各各个不同方面面，并找出可可能的解决方方法。通过不同的渠道道，对信息进进行优化、链链接及处理。当调查问题时，能能发现事物发发展的趋势和和矛盾。坚持不懈而有技技巧地深入探探查，抽丝剥剥茧以获得事事实和资料。广泛地收集更多多的信息，确确保不遗漏任任何相关的数数据。3分析多层关系的的问题：分析由多个有内内在因素引起起的问题，必必要时，在较较长的一段时时间里收集相相关信息，采采用复杂

28、的概概念或方法找找出可能的解解决方法。对多种信息进行行吸收，深入入探查及提出出质疑。从长期收集的复复杂数据中分分析出问题的的要害。运用正确的分析析方法来解决决多层问题。充分利用长期收收集的繁杂信信息。4分析含糊的问题题：在资料不完整，遗遗失或含糊不不清的情况下下，能够分析析出多层关系系的复杂问题题。必要时，透透过案例找出出所需的信息息，将不同的的信息组织起起来变成一个个完整的画面面，从中找出出可能的解决决方法。能从极度复杂的的信息中识别别出潜在的趋趋势、机会和和完成战略目目标的障碍。创造出一种经得得起考验的模模式或程序，通通过使用多种种变数的方法法去完成可供供选择项的系系统比较。将复杂或不完整

29、整的信息简单单化，使含糊糊的事情明朗朗化。【表析】在上表中，第一一层次是最低低层次的分析析能力，能够够看出基本关关系，依此类类推，最高层层次为第四层层，指能够分分析含糊问题题的能力。分分析能力的要要求是因职位位的高低而有有所不同的，对对于技术员工工而言重要的的是要能够具具备基本的业业务分析能力力，这更多取取决于专业知知识。而从事事管理工作的的员工就很注注重较高层次次的分析能力力，要能够透透过纷繁的表表面现象分析析问题的实质质。在日常的的工作中，分分析能力的应应用比比皆是是，例如：当当你要找上司司支取一笔项项目费用，在在进入办公室室的时候，你你就应当审时时度势，察言言观色，不能能在老板心情情不好

30、的时候候去提费用的的事情，这就就需要有很强强的分析能力力。【自检3-1】根据上表，试对对自身的分析析能力作评估估。_ 建立信任的的能力建立信任的能力力就是要能够够既坚持原则则又获得信任任并受到他人人尊敬的能力力。包含四个个层次，如下下表所示：表3-2 建立信任的的能力层次层次要求说明目标行为1履行承诺：工作中，坚持和和执行公司制制定的标准、政政策和目标。承承诺要兑现，不不轻率承诺。百分之一百履行行承诺。以适当的方式跟跟进委托事项项或任务。执行标准和道德德规范。坚持说到做到。2坚持前后一致：言行一致，公平平对待和尊重重他人，相互互信任，坦诚诚并尊重个体体的差异性。言行一致。重视个体差异并并在团队

31、和业业务中加以充充分利用。每个人因能力不不同而表现各各异，应区别别对待，而非非一味强调公公平。3逆境中坚持职业业道德：准确地传递资讯讯，即使是坏坏消息；危机机时刻保持清清醒，即使对对事情发展有有利，也不走走不道德的捷捷径。对于含有不道德德暗示的计划划书或建议，应应提出质疑。逆境中对公司的的价值观充满满信心并坚决决贯彻。如有必要，应公公开坏消息。公开拒绝通过不不道德或对公公司不利的途途径而获得的的短期或个人人的利益。4培养他人的职业业操守：以身作则，先人人后己起模范范带头作用，把把为顾客提供供优质服务，为为员工谋福利利和为企业的的成功做出贡贡献放在首位位。寻求系统统的解决方案案，而非责怪怪他人。

32、侧重点放在解决决问题而不是是横加责备。当一个人行为符符合道德标准准时，应给予予鼓励和认可可。塑造公司的核心心价值观，树树立榜样。【表析】在建立信任的资资质模型中，分分为四个层次次。第一层次次的信任就是是我们常说的的履行承诺，要要做到言出必必行；第二层层次就是坚持持前后一致；第三个层次次是逆境中坚坚持职业道德德；第四个层层次就是要以以身作则，培培养他人的职职业操守。在在日常的工作作中，信任问问题是每个人人都必须要面面对的。例如如：当管理者者要为员工调调资的时候，不不应该先给他他任何的承诺诺，当一切的的审批工作全全部办完，拿拿到通知函的的时候，再去去给员工说，这这样的话，员员工就会信任任你，觉得你

33、你说过的话一一定会做到。而而有些管理者者，喜欢对员员工承诺很多多美好的东西西，以此来激激励下属努力力工作。但是是当这些美丽丽的肥皂泡最最终破灭的时时候，给员工工带来的失望望和灰心的情情绪会比那种种短暂的激励励持续的时间间长得多，也也会让下属觉觉得老板只会会开空头支票票，慢慢地下下属就会对于于你说的话置置若罔闻。对于企业而言，人人才具有建立立信任的能力力是为了维系系企业的“三赢政策”，盈利和发发展是企业生生存的重要目目的，不仅股股东要赢，员员工要赢，最最根本的是客客户也要赢，就就是要给客户户创造价值。所所以要建立这这四个层面的的信任能力，就就必须在这个个“三赢”的框架下去去寻找系统的的解决方案。

34、当当在这个层面面建立起信任任的关系后，就就会到一个很很高的层面，此此时，员工追追随你，客户户拥护你，股股东也会支持持你，这不是是一朝一夕之之功，而是要要经过长期的的人才储备和和培训以及熏熏陶，才能达达到的。当然，除了分析析能力和建立立信任能力以以外，还有建建立团队能力力、客户服务务能力等。除除此以外，大大的宏观环境境也是人才盘盘点的一项内内容，例如：国家的GDDP、失业率率、劳动力市市场状况、高高等院校人才才输出情况以以及职业市场场的状况等都都可以作为企企业人才盘点点的内容。第四讲 企业对对人才的认知知和规划现有人才状况现有人才的状况况可以从以下下几个方面去去判断。1.支撑目前业业务需要的人人

35、才资质首先要了解企业业的人才需求求，这样才能能有针对性地地去寻求人才才。2.人才供给状状况可以从以下三个个方面判断： 对总体经济情情况和未来可可能出现的失失业率进行预预测。通常情情况下,失业率越低低,劳动力供给给就越少,人员招募的的困难就越大大； 地方劳动力市市场状况； 职业市场状况况。企业对人才的认认识及规划企业对人才的认认识及规划也也是人才盘点点的一个重要要问题，这里里首先需要明明白人才的定定义，然后才才能谈及对人人才的合理规规划。1.人才的定义义 传统的人才观观古人曾经说过，直直木可以做料料，曲木可以以做杖。这句句话形象地说说明了对待人人才的观念，每每个人都可以以称为人才，都都有其可以发

36、发挥的潜力。 现代的人才观观 人才的“能能级”观，能级是是一个物理学学的概念，处处于稳态的物物质都有一个个能级。同样样，企业的人人才也有能级级之分，有博博士、硕士、本本科、中专等等的分类，对对于企业而言言，由于不同同岗位工作内内容的差异，可可能会需要不不同层次的人人才。对于重重复性的工作作，就不需要要太高层次的的学历，更多多的是要有耐耐心和毅力。而而创造性的工工作，或者技技术含量高的的工作就需要要学历层次高高、专业知识识丰富的人才才。 对公司业绩绩有积极贡献献的人，这种种人才就属于于公司的核心心人才。 与公司运营营的方方面面面有关的人。 与公司现在在或者未来业业务发展相关关的人。2.如何进行合

37、合理规划人才的合理规划划源于企业对对人才的认识识，对于人才才的不同认识识可能会有不不同的规划策策略，主要有有以下几个方方面： 对于人才的规规划首先要因因岗定人，最最好不要为人人设岗，人才才的选用要符符合企业的发发展需求。 对于企业业绩绩有积极贡献献的人才，应应当做好人才才的储备。因因为，对企业业的业绩有积积极贡献，就就意味着这个个岗位是关乎乎企业发展的的核心岗位，对对于核心岗位位就应当配备备充足的人力力资源，同时时还要有储备备，这样才能能随时应对突突发情况。 对于关乎企业业运营和发展展的人才应该该因地制宜地地制定不同的的人力资源策策略，既可以以采取人才富富裕政策降低低运营风险，也也可以采用人人

38、才饥饿政策策激起员工的的竞争意识。人力资源的合理理规划，一个个基本的原则则就是要牢牢牢守住企业的的业绩和发展展，这样才不不至于迷失方方向。【案例】杰克韦尔奇在在他退休之前前花了近十年年时间来挑选选继任者。在在人才的培养养方面，他对对自己看重的的三位下属悉悉心教导，但但是却从不暴暴露谁将会成成为继任者，直直到选出最终终人选为止。韦韦尔奇所采用用的就是人力力资源的富裕裕政策，但是是他在运用的的过程中融入入了自己的智智慧和运营技技巧，使得关关系企业前途途的领导职位位平稳过渡。第五讲 岗位分分析与描述当代管理大师彼彼得德鲁克( PPeter Druckker) 认认为：没有什么决策比比人事决策更更难做

39、出，后后果持续作用用会更久。但但总的来说，经经理们所做的的人员选聘决决策并不理想想，一般而言言，平均成功功率不大于三三分之一，在在多数情况下下，三分之一一的决策是正正确的；三份份之一有一定定效果；三分分之一彻底失失败。人才的甄选决定定了企业的未未来，但是人人才的选聘是是一项复杂的的工作，如果果招聘到了人人选，培训完完了以后才发发现不合适的的话，不仅会会造成资金和和时间的浪费费，还会有其其他负面的影影响。所以，在在甄选企业合合适人才的时时候应当注意意以下几方面面。岗位分析在进行招聘工作作前，需要进进行岗位分析析，这就像是是产品说明书书，可以指导导用户去了解解产品和使用用产品，通过过阅读产品说说明

40、书，用户户就能知道产产品的性能、特特点以及操作作注意事项等等。岗位分析析的作用类似似于产品说明明书，它可以以告诉员工职职责范围、岗岗位资质、岗岗位权力等基基本信息，指指导员工去完完成实际工作作。1.岗位分析内内容岗位分析的结果果是交给员工工使用的，不不宜太复杂和和宽泛，只需需要有很清晰晰的职位描述述和每个岗位位的责权利等等内容即可，要要尽量使岗位位分析简单、易易于操作，这这样才能真正正发挥作用。就就像产品说明明书一样，虽虽然对产品的的功能和操作作等作了详尽尽的介绍，但但是真正从头头至尾阅读过过的用户肯定定还是少数。比比如说某位用用户买了一部部手机，他基基本不会在全全部阅读完产产品说明书后后再开

41、始使用用。岗位分析析的内容同样样应当简练、实实用。主要包包含以下两部部分内容： 岗位在整个个流程中间的的作用，主要要指： 流程明晰程程度； 工作职责罗罗列； 职责的规整整。 岗位在公司司中的宏观环环境，主要指指： 沟通协调关关系； 涉及的制度度、范围、市市场、技术等等； 权限与范围围。2.岗位分析范范例通过前期的问卷卷、访谈、记记录等岗位分分析准备工作作，接下来就就到了岗位描描述的阶段，岗岗位描述就是是将岗位的工工作说明书写写出来，此时时，就需要人人力资源部门门与公司的相相关职能部门门进行座谈、研研讨，最终进进行岗位描述述的标准化。 岗位分析描描述的基本原原则主要有：岗位职责简单明明了，最好不

42、不要超过八项项；岗位分析内容依依据二八原则则进行描述，重重点将主要内内容描述清楚楚；一定要描述清楚楚职位在组织织机构中所处处的位置。 一份标准的的岗位描述主主要包含以下下内容： 工作目的，概概述岗位存在在的价值。 明确直接上上司和间接上上司，便于工工作的开展和和组织管理；在管理的授授权体系中，切切忌越权指示示。 职位在组织织机构中所处处的位置；无无论是直线式式还是矩阵式式的组织结构构，都应当明明确工作的性性质和范围，以以及与工作相相关的内、外外部关系。 负责的工作作区域，明确确工作目的和和出差的频率率。 明确权力，主主要包括有决决策权的事项项、建议权以以及咨询权等等，可根据公公司的具体情情况而

43、定。 明确岗位的的最大挑战和和困难，例如如跨文化的企企业文化等。 有可能的话话，提供可参参照的岗位，主主要包括岗位位名称和岗位位级别。这种种部门岗位的的比较，最好好是在功能部部门的人员之之间进行，要要明确比较的的原因和目的的。 主要职责。 任职资格。包包括学历、专专业资格、工工作经验、语语言能力等。【案例】在企业当中，权权力的分配一一直是困扰管管理者的难题题之一。以审审批权为例，如如果一位部门门主管有三千千元的日常费费用审批权，那那么就可以在在岗位说明书书上标明。同同样，一般公公司的制度是是自己不能够够审批自己的的费用，此时时，管理者就就应当注意不不应该滥用权权力，比如，管管理者要宴请请下属吃

44、饭，花花费一千元，按按规定，此时时就不能由下下属买单，然然后管理者签签字报销，因因为这笔费用用应当记在管管理者自己的的头上，他是是不能为自己己审批的。在企业的管理中中，授权是必必然选择，但但是也不能够够完全放权，而而应当有对权权力的约束和和控制，避免免造成权力真真空或者权力力漏洞现象。第六讲 如何甄甄选人才（上上）人才来源渠道及及选聘人才的来源渠道道，从大的范范围来说主要要包括内部和和外部两种渠渠道。具体内内容如下：1.内部在企业的人力资资源实践中，很很多企业是崇崇尚从内部晋晋升和提拔的的，因为这种种方式对于内内部员工将会会是一个很大大的激励，能能够起到很好好的凝聚作用用。一般企业业的做法就是

45、是，在招聘之之初，就先在在内部进行，如如果在规定时时间内，内部部员工没有胜胜出者，再选选择外部招聘聘。这样的话话，既能照顾顾到内部员工工的工作积极极性，增强凝凝聚力，同时时还不耽误人人才的选聘。 内部选聘渠渠道主要包括括三个： 内部招聘信信息； 有奖推荐； 内部提拔。 内部招聘的的主要优点： 当员工看到到工作能力的的提高会得到到报偿的时候候，他们的士士气和工作绩绩效就会因此此而改善； 内部候选人人对组织的目目标更有认同同感，并且更更不容易辞职职； 内部提拔可可以激发员工工的献身精神神，并且使他他们在进行管管理决策时从从长期的观点点出发； 从内部提升升员工也更安安全，因为你你对这些人的的技能已经

46、有有了比较精确确的评价，而而不像对外来来者那样知之之甚少； 内部候选人人可能比外部部候选人需要要定位过程更更短，需要的的培训也更少少。 内部招聘的的主要缺点： 可能导致近近亲繁殖，创创新不够； 如果员工申申请了某一职职位而未获批批准，他们就就会垂头丧气气； 有些时候，新新提拔上来的的领导总是难难以摆脱作为为“大伙中的一一员”的束缚。2.外部外部的选聘方式式给企业带来来的是新鲜的的血液，能够够进一步激活活企业的内在在潜力，外部部员工所带来来的这种外部部效应对于企企业的发展也也是至关重要要的，很多大大的跨国公司司以及国内的的著名企业现现在每年都会会招聘大量的的新人来加快快企业的创新新脚步和增强强活

47、力。但是是外部选聘也也是具有一定定风险的，第第一个风险就就是不能保证证选聘人员的的能力和适应应性能够符合合企业的发展展要求，另外外，外部招聘聘会给企业带带来更大的成成本负担。 外部选聘渠渠道主要包括括： 报纸； 杂志； 广播电视； 现场招聘； 网络招聘； 人力中介机机构推介； 校园招聘； 雇员推荐与与随机求职者者； 自己的人才才库； 老年雇员。 招聘广告的的制作应当注注意内容，好好的招聘广告告应该能体现现企业的特色色和新意，不不能千篇一律律地只是职位位说明和要求求，应当加入入企业的经营营理念和价值值观等信息。招招聘广告的制制作应当遵循循以下原则： 能引起注意意； 能引起求职职者对工作的的兴趣；

48、 能引起求职职者对申请工工作的愿望； 应当能够鼓鼓励求职者积积极采取行动动。【案例】通过以下两则招招聘广告的对对比，有助于于我们把握招招聘广告的制制作原则。广告甲某时装公公司，因业务务需要诚聘以以下人员：设设计总监、设设计师、跟单单员，要求：大专以上学学历，多年高高档品牌的洗洗水女裤设计计及部门管理理经验，时尚尚触角敏锐，能能把握产品的的开发方向和和独立统筹产产品开发工作作，有较强的的个人影响力力和团队管理理能力。（最最后是地址和和联系电话）广告乙（葛兰素素史克公司的的招聘信息，在在招聘广告内内容的上方很很显眼的是公公司的商标，旁旁边是企业的的理念：“我希望你的的加入，我们们一起把生活活变得更

49、美好好。”接下来是详详细内容）葛葛兰素史克是是世界著名的的医药集团，总总部设在英国国，以美国为为业务营运中中心，拥有全全球制药行业业首屈一指的的研究开发体体系，投资规规模居行业领领导地位。公公司在全球拥拥有十万多名名掌握专业技技能，有奉献献精神的出色色员工，公司司开展了针对对全世界多种种严重流行病病疫苗的研发发，是世界上上最大的疫苗苗生产和供应应商之一，拥拥有一千多个个相关研发项项目，正在全全球积极地拓拓展业务。在在中国的历史史上可追溯到到20世纪初初叶，目前在在中国拥有七七家合资和独独资公司，并并力争为客户户提供最好的的产品，同时时为员工提供供最好的职业业发展机会。为为了配合公司司的业务发展

50、展，我们诚聘聘下列人员，然然后详细列出出了招聘部门门、岗位职责责、任职资格格和技能要求求、招聘人数数、工作地点点等内容。最最后的内容是是有意者请在在见报后一周周内，将你的的中英文履历历、学历证明明和身份证复复印件，寄到到如下地址，请请在信封注明明应聘职位，否否则将不予考考虑，合格者者将通知面试试，勿电勿访访，资料保密密，恕不退回回。将上述两则广告告加以对比就就可以看出二二者的差异有有多么大，显显然后一则招招聘广告更能能引起读者的的注意和兴趣趣，甚至采取取行动。3.有效的选聘聘工具在人才的选拔过过程中，常用用的方式就是是通过应聘者者对自身工作作背景或者工工作经验的叙叙述来判断他他是否符合公公司的

51、要求。当当然有效的选选拔工具将有有助于企业得得到优秀的人人才。具体的的选拔工具效效度如下图所所示：图4-1 各种选拔工工具效度【图解】从上图可以看出出，在各种选选拔工具中，效效度最高的是是工作样本、同同事评价和评评价中心几个个方面，因此此，企业在人人员招聘的过过程中应当就就这几个方面面对应聘者作作全方位考核核。【自检4-1】对上图中选拔工工具的效度进进行分类，然然后结合自身身选拔员工的的实际进行操操作，看看是是否能提高招招聘的效率。4.HR与直线线经理的职责责在进行招聘之前前，人力资源源部和直线经经理还各有其其职责需要完完成，具体如如下： HR的职责责 审定需求信信息； 发布信息，收收集应聘信

52、息息； 初步筛选（简简历）； 基本素质面面试（公司入入门标准）； 审核考核记记录，确认录录用意见与水水平； 沟通录用条条件； 办理录用手手续。 直线经理的的职责 提供需求，获获得职位设置置与用人指标标； 精选简历知识与经经验； 专业资格考考核：知识、技技能、专业素素质； 提出录用意意见与任职水水平。5.面试评估技技巧在人才的招聘过过程中，企业业的人力资源源部扮演的是是第三方的角角色，可以为为企业领导提提供有公信力力的专业意见见。当然人力力资源部对招招聘的前期工工作要作充分分准备，要有有详尽的岗位位说明书，根根据岗位招人人，一个萝卜卜一个坑。在在此基础上，人人力资源部需需要从应聘者者的职业操守守

53、、谈吐等方方面去判断其其应聘动机，而而直线经理人人则需要从专专业方面去加加以判断。具具体的内容如如下图所示：图4-2 面试评估技技巧第七讲 如何甄甄选人才（中中）行为事件考核法法(上)在人力资源的面面试过程中，行行为事件考核核法是常用方方法之一，其其核心理念就就是让应聘者者自己陈述亲亲身经历过的的事件，围绕绕这一事件提提出问题进行行考核，以此此来判断应聘聘者的能力和和应聘的动机机。1.行为事件考考核法内容行为事件考核法法也叫行为面面试法（STTAR），内内容如下： S指场景（Sccene），是是指事件发生生时所遇到的的场景。 T指目标（Taarget），是是指该事件要要实现的目标标。 A指行动

54、（Acction），是是指事件中所所采取的行动动。 R指结果（Reesult），是是指最终得到到的结果。完整的STARR应包括：事事例的基本情情况说明；所所采取的行动动、方法及基基本过程；最最后所取得的的结果。不完整的STAAR是指情况况、结果不齐齐全的事例。虚假行为事件是是指被面试人人讲述的并非非本人亲身经经历的或其尚尚未做过的事事例，在陈述述过程中会出出现如果、应应当、假如、一一般等词汇。2.行为事件考考核法的实施施行动能够说明一一切，在面试试的过程中，不不要只是要求求应聘者回答答应该怎么做做，而应当要要求他陈述是是如何做，做做过什么，为为什么要这样样做等情况，这这样就会发现现应聘者的资资

55、质。具体地地说，行为事事件考核法的的实施过程如如下： 对完整的行行为事件事例例进行记录，并并得出应聘者者的技能与素素质水平； 对不完整的的行为事件进进行引导，挖挖掘出完整的的行为事件； 对于理论性性、虚假的行行为事件应该该及时制止，有有效避免或结结束考核。3.提问种类在面试过程中，面面试人的提问问可以归纳为为三类： 行为性问题题提问了解应聘者以往往曾发生过的的真实行为事事例以及以往往工作成绩，常常用的提问方方式如下：问题：可否谈谈谈你上几个月月在管理工作作中遇到的一一个较难处理理的问题，你你是怎样处理理的，结果怎怎样？（真实实的例子）分析：搜集真实实的背景资料料，以判断其其在类似情况况下会采取

56、的的行动。 理论性问题题了解其对经营管管理、技术等等知识的掌握握，通常需进进一步寻找SSTAR，常常用的提问方方式如下：问题：在工作中中遇到严重挫挫折时，你将将怎么办？分析：了解其在在一般情况下下是如何克服服困难的，作作为泛泛了解解其思维倾向向。 引导性问题题提问的结果只能能跟踪提问人人的思路，常常用的提问方方式如下：问题：你是否向向你的部门经经理及时作了了汇报？分析：引导被面面试人回答，印印证可能发生生的结果。 面试主要参参考提问 有关学历和和专业； 有关工作经经验； 有关领导能能力； 有关销售能能力； 有关合作态态度； 有关语言水水平和电脑操操作； 有关家庭背背景； 有关特长及及爱好。 面

57、试辅助参参考提问 有关应聘动动机； 有关解决问问题的能力； 有关待人处处事的成熟性性； 有关条理计计划性； 有关意志方方面； 有关自信心心。4.面试方式及及注意事项在面试的过程中中，面试人除除了通过行为为面试法测试试应聘者以外外，还应当注注意以下事项项： 成功面试方方式的重要提提示 充分了解职职位职责与任任职资格中各各项要求的含含义； 明白公司的的选才制度； 准备适用的的面试问题； 搜集完整的的行为事件；提出跟进问问题； 及时做好记记录与分析判判断； 建立良好的的沟通80/220法则及面面试氛围；要要将百分之八八十的讲话机机会让给应聘聘者，并且营营造轻松的氛氛围； 控制进度； 及时做好评评估，

58、与HRR沟通得出结结论。 面试注意事事项 面试人对所所招聘的职位位及其职位描描述事先一定定要详细了解解，即面试人人要明确该职职位的目的、性性质、工资范范围、职责以以及该职位对对应聘者的知知识、专业水水平、工作经经验和个人品品质等方面的的要求。 面试人在面面试前必须详详细审阅被面面试人的简历历。 挑选及安排排适宜的地点点和环境。即即面试的室温温要调节得比比较适宜，光光线比较充足足，安排被面面试人在面试试人左侧或右右侧比面对面面自然一些，避避免面试时受受各种干扰。一一般面试地点点不宜安排在在室外。 事先做好提提问的书面准准备，及时做做好面试记录录。 面试人应注注意着装整洁洁，坐姿要端端正，举止大大

59、方，谈吐和和蔼，体现风风度气质及修修养。 尊重被面试试人，对来应应聘的人要表表现出友善的的欢迎态度，并并主动招呼前前来面试的人人员。面试开开始时找一两两个轻松话题题闲聊几分钟钟，对面试很很有帮助。 在面试时要要留意被面试试人的眼神、表表现、仪表、风风度、气质、健健康状况以及及谈吐举止等等，这对综合合评价被面试试人有很大的的参考作用。 对不满意的的或不适宜的的应聘者，不不要显示冷淡淡的态度，友友善待人不会会有任何损失失，千万不要要使应聘者感感到无礼或不不自然。5.常用工作表表现及能力的的行为规范对于不同的应聘聘者，面试人人在进行面试试的过程，可可以依据以下下行为规范作作出合理的判判断。 工作积极

60、主主动的行为规规范 工作态度主主动并积极进进取。 在没有接到到指令之前，遇遇到问题就能能主动去安排排或解决。 不需要任何何上级的命令令，就会主动动捕捉和争取取各种各样的的机会。 尽善尽美，不不断改进自己己。 通常所做的的工作，其工工作数量和质质量均超过原原来的要求。 勇挑重担，乐乐意做具有挑挑战性的工作作。 组织管理能能力的行为规规范 根据工作轻轻重缓急，制制定优先次序序。 根据工作职职责范围，制制定工作目标标或计划。 预计工作所所需时间，并并制定工作时时间表。 熟悉工作情情况，并合理理运用有限的的资源。 运用合适的的辅助工具（例例如：日记本本、记录本、参参考书等）。 解决问题能能力的行为规规