海尔业务流程再造案例分析

1、海 尔 再 造写在前面的话 海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。这就是业务流程再造。海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。 1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）张瑞敏在集团中层干部会

2、上提出了一个新概念：“业务流程再造”。 于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！ 业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。 怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？” 海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。 这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。 “把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。 “把石头放在木

3、板上”，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。” “做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。” “速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。 “正确！”张瑞敏脸上露出了笑容：“孙子兵法上说：激水之疾，至于漂石者，势也。速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！” 这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。 张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业

4、再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。 海尔的流程再造，无疑属于第三类。 1998年，是海尔从多元化战略（从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电）转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实施，使海尔在1997年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩；1998年随着国际化战略的实施，全年销售收入进一步跃升到了162亿元。 此外，在海尔产品赢得世界声誉的同时，海尔建立的中央研究院研究开发水平也达到了与国际水平同步。一次，一位外国经销商向海尔提出设计5个样品，两个月

5、后，再来看样，海尔却从5个扩展到了56个，并且在第二天将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时说，我在这里看到了25年前在飞利浦看到的干劲。 这种超强的发展势头，使人看着海尔与竞争对手逐渐拉开了距离。 就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。在德国宝马公司考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震撼，同时也被每12秒钟下线一辆汽车的速度深深打动。张瑞敏一直在思考着一个现实而又非常严峻的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步，靠什

6、么优势与国际化大公司竞争？ 当时，世界上风起云涌的是：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的便是世界500强中的老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮，张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向：网络时代，客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。于是，如何改造企业，使海尔迅速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。 站在这一高度，再来审视企业。 张瑞敏发现，海尔与未来企业发展方向要求相比仍存在着诸多不相适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率

7、。而海尔尽管已经走向世界，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔仍很难达到这三项指标的优秀指数。传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足。 张瑞敏和海尔的决策层洞察了这个趋势。但在当时，大概没有多少人认识到这个中国企业普遍存在着的关系到企业核心竞争力的问题。更重要的是，企业流程再造意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，一切从零开始，而且没有成功的把握（国际上业务流程再造成功率仅有20）。这就好比过悬崖上的钢丝

8、，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷的危险，也要试一试，否则就会被狼群吃掉。在没有狼群追来时，虽然走过钢丝能欣赏到前面更美的风景，但是，因为有摔下山谷的风险，况且又看不到狼群的潜在威胁，可能多数人不会去主动走钢丝。这时，只有能透视到潜在威胁并且志存高远、不畏艰险的人，才知道应该而且敢于走过去，在避开潜在危险的同时开拓更加广阔的天地。 张瑞敏和海尔的决策层无疑属于这样的人。 到今天，业务流程再造已将近四年了，这场革命仍在海尔进行着。 打破鸡蛋才能做蛋卷“打破鸡蛋蛋才能做蛋卷卷。”流程再再造理论的创创立者哈默博博士这样形象象地阐释流程程再造。并将将其定义为“重重新开始”。 海尔的的流程再

9、造革革命就是一个个为做出美味味的蛋卷而把把鸡蛋打破的的过程。目标标是以定单信信息流为中心心带动物流、资资金流、市场场链的业务流流程。通俗地地讲就是企业业生产首先要要从市场获得得定单。有了了定单，人、财财、物才能流流动起来，而而且是计算机机网络管理下下的同步流动动。没有定单单，人、财、物物就要停滞。 按照张张瑞敏的设计计，这个业务务流程分为主主流程、支持持流程和流程程基础三个部部分。 海尔市场链链的主流程：就是把原来来各事业部的的财务、采购购、销售业务务全部分离出出来，同时建建立海外推进进本部、商流流推进本部、物物流推进本部部、资金流推推进本部，再再将企业内部部原先分散、各各自对外的各各种资源整

10、合合为全集团统统一创品牌服服务的营销（商商流）、采购购（物流）、结结算（资金流流）体系，使使整个企业变变成一个环环环相扣、运行行有序的链条条。目的就是是通过整合，使使海尔同步业业务流程中各各产品本部从从原来分散的的负责采购、制制造、销售过过程转变为统统一面向市场场客户的生产产、开发产品品过程，通过过生产、开发发出能满足消消费者即时与与潜在的需求求的卖点商品品，创造有价价值的定单。 商流（商商流本部、海海外推进本部部）搭建全球球的营销网络络，从全球的的用户资源中中获取定单。过过去各事业部部都是各自在在市场上做营营销，造成营营销费用急剧剧上升；客户户来谈生意，要要分别与冰箱箱、洗衣机、彩彩电部门谈

11、，加加上程序复杂杂，客户意见见很大。商流流推进本部和和海外推进本本部成立后统统一品牌销售售、出口，方方便了海内外外的客户，也也收到了很好好的市场效果果。 物物流（物流本本部）利用全全球供应链资资源搭建全球球采购配送网网络。主要任任务是通过JJIT（即时时）采购、JJIT配送（配配件输送到工工位上）。产产品下线后再再由JIT分分拨，即快速速地送到客户户手中，实现现JIT定单单加速流。整整合前，各事事业部都是自自己采购，物物流本部成立立后实行集团团统一采购，直直接效果是降降低了集团对对外采购成本本，间接效果果是择优采购购带来了零部部件产品质量量的整体提高高，库存的减减少。其中，零零部件仓库存存放面

12、积就减减少了32万万平方米，相相当于43个个足球场面积积；每年减少少仓库租赁费费5200多多万元。 资金流（资资金流推进本本部）通过整整合，解决原原先各单位都都是自己对着着银行、分供供方、商业形形成的擅自对对外担保等问问题，重点是是通过建立资资金流的现款款现货闸口来来最终实现“零零坏帐”目标标，解决困扰扰企业多年，也也是目前中国国多数企业无无法解决的应应收帐款管理理问题。目前前海尔所有的的产品均是现现款现货，在在价格战大行行其道的今天天，敢实行现现款现货并做做到现款现货货，海尔绝对对是中国家电电企业唯一一一家。 原有的制造造系统则改组组为产品事业业部，主要任任务是按照定定单质量、成成本、交货期

13、期三要素要求求，生产出满满足消费者需需求的产品。 在这个个直接面对市市场，统一的的物流、商流流、资金流体体系下，海尔尔原来的职能能管理部门就就不再具有管管理职能，而而成为支持流流程。 通俗讲，海海尔的业务流流程模型图就就是“三个大大圈（主流程程）六个小圈圈（支持流程程）两块基石石”。旋转之之间，将全球球用户资源、全全球供应网络络、全球人才才“网络”进进来，输入用用户的不满，输输出让用户满满意的服务与与产品。只要要真正做到这这些，企业获获利就是必然然的。 最重要的一一点，再造后后推动企业整整个流程旋转转的主动力已已不再是过去去的行政指令令，而是相互互间平等的买买卖关系、服服务关系和契契约关系，通

14、通过这些关系系把外部市场场定单转变成成一系列内部部的市场定单单，形成以定定单为中心、上上下工序和岗岗位之间相互互咬合、自行行调节运行的的业务链。每每个流程、每每个工序、每每个人的收入入来自于自己己服务的市场场和对象。服服务有效，按按合同索酬；服务无效或或效果不好，对对方可以索赔赔。这样做的的结果，就使使企业的每一一个人都有了了自己的顾客客，每一个人人都与市场保保持零距离。用用海尔职工自自己的话来说说，就是人人人都有一个市市场，人人都都面对一个市市场。 在外人看来来，这样的业业务流程再造造无疑是一次次没有绝对成成功把握的冒冒险。 “成功的创创新者都是保保守的。”美美国管理大师师杜拉克说到到企业家

15、的创创新精神时这这样说。张瑞瑞敏也是这样样。他愿为抓抓住机遇而敢敢于冒险，但但决不冒进。为为此，他在总总体规划设计计海尔流程再再造革命的同同时，也制定定了分步实施施的方案。在在其运筹帷幄幄下，海尔流流程再造已从从第一阶段整整合内部资源源建立市场链链框架，也就就是把企业所所有资源集中中起来搭建一一个品牌，进进入到第二阶阶段整合外部部资源，在已已经搭建的市市场链框架上上获取有价值值定单又进入入到目前第三三阶段，整合合人力资源，使使每个人成为为具有企业家家精神的创新新主体，创造造定单的更高高价值。 物物流整合：开开发“第三利利润源”当年从一家家集体小厂发发展起来的海海尔集团，到到1998年年随着经营

16、规规模的壮大走走向世界时，集集团内各产品品事业部各自自采购原材料料分供方也已已多达22000多家。 客观说说，当一个企企业还处于发发展中、不具具备规模时，是是没有“本钱钱”和“资格格”向那些具具有实力的国国际化分供方方招手的，只只能在“张家家庄”“李家家镇”的供货货点上先发展展起来。但是是，随着企业业产品的不断断提高和用户户的变化，这这种多头采购购，多家小分分供方同供一一种原材料的的技术实力和和质量保证体体系，已难以以与飞速发展展的海尔相适适应，影响到到海尔响应市市场的速度和和质量一致性性，影响到企企业的整体效效益。因此，物物流改革作为为海尔流程再再造的重要一一环，在再造造时，首先按按优胜劣汰

17、的的原则，借助助网络在全球球范围内对原原有的分供方方进行了优化化淘汰。吸收收有国际化供供货经验的大大企业为分供供方，淘汰不不合格的分供供方。 1999年年，33岁的的梁海山被海海尔集团委以以组建物流推推进本部的重重任。三年来来，海尔的分分供方从22200多家优优化到不到9900家，国国际化分供方方的比例已占占71.3，其中，世世界500强强企业有500家。 “请神容易易送神难”。随随着海尔物流流改革消息的的传出，一些些供货能力较较差的外协厂厂知道一旦被被淘汰后就等等于断了财路路。于是，个个别外协厂不不择手段的威威胁、利诱、恐恐吓、诽谤也也随之而来。几几乎所有的海海尔网络优化化员都接到过过这样的

18、电话话：“小心点点，敢砍掉我我这个点，就就卸掉你的腿腿！”“有人人出2万元买买你一个指头头，手下留情情点！” 忆起起当初物流整整合，海尔物物流推进本部部网络优化中中心副总经理理周明洁一脸脸欲说还休的的表情：“哪哪一个负责分分供方优化的的海尔业务人人员没有被威威胁恐吓的经经历？”他又又说，“但是是，面对威胁胁恐吓，我们们坚信只要我我们按照集团团制定的标标准透明、分分段操作的的要求去操作作，心底无私私，任何威胁胁都不能使我我们屈服”。周周明洁说：“还还有一点让我我们有底气的的，就是我们们对分供方进进行优化时没没有别的厂家家工作人员的的那些顾虑有个个厂子的业务务员就对我说说，在我们厂厂，这几个加加工

19、点是厂厂长的，那几几个加工点是是厂长的，动动谁都不行，厂厂长表面上让让你压分供方方的价，但你你真的压了他他亲戚供的零零部件的价，他他肯定会给你你小鞋穿！” 副总裁裁梁海山说，物物流整合后暴暴露出来的问问题证明了我我们进行流程程再造是对的的。如果不通通过流程再造造优化掉那些些不合格的分分供方，不但但企业要受到到巨大损失，更更重要的是他他们不规范的的操作，利诱诱贿赂还会败败坏海尔业务务人员的作风风，让一批人人倒下去，削削弱企业的凝凝聚力，进而而影响到企业业市场竞争力力。这是最大大的隐忧。 优化分分供方的好处处显而易见，为为什么大多数数的企业做不不到呢？ 梁海山说说：“物流整整合能不能进进行下去，关

20、关键看本企业业的高层领导导，我们集团团的高层领导导与分供方没没有任何瓜葛葛，也从不干干预我们整合合的工作。并并且要求我们们尽快地实现现整合的目标标。有集团的的统一决策，外外部再大的困困难我们也不不怕！” 物流整合合给海尔带来来的不仅是可可以采购到高高质量的零部部件，还给海海尔带来了巨巨大的经济效效益，仅19999年当年年降低的采购购成本就达55亿元，到到2001年年在19999年的基础上上又降了100亿元。 仓库是企企业存储物资资的地方，也也是企业的“黑黑洞”。因为为，没有定单单，互不通气气的竞相对外外采购，不仅仅占压货款，造造成多少零配配件放在仓库库里谁也说不不清，而且最最后成为无法法变现的

21、废品品，慢慢将企企业拖向死亡亡。海尔物流流整合重要的的一环就是“革革了仓库的命命”。到海尔尔设在开发区区物流配送中中心参观过的的人们，可以以看到面积有有近一个半足足球场大的物物流中心，里里面仅有不到到10个操作作人员，此外外就是一辆辆辆无人驾驶的的激光导引车车、穿梭车在在忙碌运转。 海尔物物流中心负责责人王其林介介绍，这个物物流中心负责责整个开发区区生产基地110大类产品品的原材料与与成品配送任任务。因为企企业是按定单单生产，原材材料只有不到到7天的库存存，成品244小时便发往往全国的422个配送中心心。海尔物流流目前采购的的物料品种达达26万种，在在这种复杂的的情况下，到到目前为止，呆呆滞物

22、资降低低了90，仓仓库面积减少少了88，原原材料库存资资金周转天数数从30天以以上降低到不不到10天。 类似整整合也在研发发领域进行着着。海尔集团团见习副总裁裁、研发推进进本部部长喻喻子达用通俗俗的语言描述述了技术整合合的含义，“海海尔家电用的的控制板（就就像电脑中的的主板），过过去各产品本本部分散开发发，整个集团团共有10000多种控制制板，通过实实施标准化整整合，我们开开发出了许多多冰箱、空调调、洗衣机、冷冷柜等家电产产品通用的模模块，比如节节能技术的、模模糊技术的、变变频技术等等等。整合以后后，整个集团团只有5000多种控制板板。” “好处也非非常明显。”喻喻子达说，“22000年集集团

23、采购控制制板的费用是是11亿，22001年在在产量大幅增增加的情况下下，费用反而而降了一个亿亿。” 这样的整合合魔力是怎样样实现的？ 以前海尔尔家电用的控控制板大多数数由外协厂开开发制造，海海尔只是买来来用。现在，海海尔通过整合合外部科技资资源成立了自自己的北京海海尔集成电路路设计有限公公司、上海海海尔集成电路路设计有限公公司、智能电电子有限公司司和海永利电电子公司，建建立开放的平平台，同时把把此前为海尔尔分供方提供供芯片的国际际化企业直接接整合到自己己周围，成立立联合实验室室，开发出拥拥有自主知识识产权的控制制板，避免了了过去各个分分供方之间互互相不通信息息的弊端。如如过去一款分分体壁挂式空

24、空调用控制板板由两个外协协厂提供，这这两个外协厂厂提供的控制制板性能、指指标都不一样样，也影响到到产品质量的的一致性。现现在不会了，海海尔壁挂式、柜柜式、窗式、商商用一拖多四四种空调产品品统一使用自自主开发的控控制板，控制制板上预留接接口，为生产产不同功能的的个性化空调调做好准备。自自主开发后，变变频空调的控控制板成本降降低了30。 当当然，按照面面向市场生产产的要求，海海尔在为降低低成本，提升升产品质量进进行物流、技技术整合的同同时，也在利利用整合后形形成的新优势势，向开发市市场、获取有有价值的定单单延伸。美国国爱默生公司司是全球电机机行业的领先先者。自它成成为海尔国际际化分供方后后，海尔在

25、采采用爱默生提提供的高质量量电机产品的的同时，也借借用其技术优优势，吸收爱爱默生参与产产品的前端设设计。海尔目目前出口美国国的干洗机，其其中的电机就就是爱默生公公司根据美国国市场特点专专门为海尔设设计开发的。爱爱默生的参与与为海尔干洗洗衣顺利进入入美国市场，满满足客户需要要起了重要作作用。 谈及此事，张张瑞敏说，面面向全球市场场进行物流、技技术整合，目目的是为了获获得对企业有有价值的定单单，不仅仅是是为了降价，降降价总是有限限度的。商流整合：与用用户零距离以前的海尔尔只有两三个个产品，实施施多元化战略略之后，产品品“忽”的一一下冒出来，多多得让人感觉觉数不清。 由于企企业结构仍是是老一套，海海

26、尔的产品在在市场上布阵阵也是各自为为战。一家商商场家电部，有有冰箱、空调调、洗衣机、彩彩电等十多个个产品，就有有十多个产品品经理，十多多个账号。加加上为销售产产品各搞各的的推销活动、产产品宣传，造造成资源浪费费，市场信息息失真。 19999年底，随着着商流“整合合”一声令下下，原先海尔尔各自为战的的十几个产品品事业部的销销售人员、近近2万人集合合到集团副总总裁、商流推推进本部部长长周云杰的手手下，其中，仅仅总部管理人人员就有6000多人，没没有任何一间间办公室可以以容纳，他们们就把办公桌桌搬到了一个个新落成厂房房的一楼，整整个一个标准准厂房30000多平方米米的面积。周周云杰戏称那那是“全世界

27、界最大的办公公室”。加上上全国各地的的驻外营销人人员，近2万万人等着他安安排工作，周周云杰的心情情就像一个厨厨师要同时面面对近2万名名等饭吃的顾顾客。 整合的当月月，市场销售售额出现明显显的下降，非非议也随之而而来。周云杰杰没有犹豫，继继续按照集团团制定的思路路大刀阔斧地地推进整合。11988年大大学毕业后加加盟海尔的经经历告诉他，以以前海尔的每每一项超前决决策出台后都都会有阵痛，但但实施的结果果最终都证明明巨大的机遇遇总是与冒险险并存的。 随着过过去一个驻外外营销人员只只管一个产品品、同一商场场同时要和十十几个海尔的的营销人员打打交道的情况况为一站到位位服务和一票票到底流程所所取代，也就就是

28、说，由一一个营销人员员负责当地海海尔所有的产产品销售，海海尔收到了降降低促销费用用，提高效益益的效果，商商家也尝到了了海尔整合效效率提高的甜甜头。就这样样，海尔在产产品门类仍大大幅增加的情情况下，全国国的销售人员员却减少了330，总部部管理人员也也减少到466人。 整合前，集集团营销人员员多依赖大的的批发商，不不愿到市场终终端建网络。整整合后，海尔尔在全国新建建1000多多家专卖店，使使海尔加盟店店、专卖店形形成的营销网网络增加到22000多家家。为打造海海尔服务品牌牌，海尔规定定：这些专卖卖店除统一使使用海尔品牌牌外，还需接接受统一的培培训。 海尔建立的的新营销网络络，目标除了了降低营销成成

29、本，统一品品牌服务外，更更在于通过这这个网络直接接从市场获取取用户的忠诚诚度、有价值值的定单，做做到现款现货货。用张瑞敏敏的话说，就就是“海尔不不能仍像计划划经济时期的的企业那样，仅仅仅把资源变变成产品，放放在库里，而而要在把资源源变成有利润润的效益同时时，做到让客客户满意。” 这就要要求市场经理理深入市场终终端，帮助商商家发现问题题，解决问题题，了解用户户需求，创造造适合消费需需求的产品。当当然，这样做做带来的效益益也是显而易易见的。 去年美国国海尔贸易公公司总裁迈克克尔从美国发发来急电：海海尔小冰箱销销售太快，已已出现缺货，赶赶快发货。 海外推推进本部立即即组织人员赶赶快下定单，组组织生产

30、、发发货，数万台台小冰箱很快快运到了美国国。 海海尔集团常务务副总裁、海海外推进本部部部长柴永森森认为：按海海尔整合前的的要求，做完完这些工作后后也可算完成成了任务，因因为利润目标标已经实现。但但在流程再造造后，仅仅做做到这些不够够了，因为新新的流程已经经从追求利润润最大化的目目标升华到了了追求客户满满意度的最大大化。按照这这个目标，柴柴永森想得更更深：用户为为什么会如此此喜欢海尔的的小冰箱？ 于是，他他派出人员调调查，结果是是：同其它品品牌小冰箱不不同的是，海海尔小冰箱顶顶部像个小桌桌面，购买小小冰箱的多数数是大学生，在在空间有限的的学生公寓里里，这样的小小桌面可以放放东西，节省省空间。于是

31、是，“大台面面小冰箱”的的创意出现了了，海尔在小小冰箱的顶部部，加上了可可折叠的台面面，需要的时时候，打开折折叠台面，可可以获得更大大的利用空间间。这种创新新的小冰箱推推出后，更带带动了海尔小小冰箱在美国国市场的飞速速增长。今年年以来，海尔尔小冰箱在美美国市场的销销量增长了550，市场场占有率提高高了20。现现在，善于创创新的海尔又又对“大台面面小冰箱”进进行了改进，在在台面的下方方增加了抽拉拉板，使用电电脑的时候可可以把抽拉板板拉出来放键键盘，一种深深受大学生喜喜爱的“电脑脑桌冰箱”就就这样产生了了。出口产品品同样能够满满足海外消费费者的个性化化需求，海尔尔出口创汇连连年大幅度增增长，199

32、99年集团创创汇首次突破破1亿美元大大关，20000年又在这这基础上翻了了一番，20001年达到到4.2亿美美元。 北京用户齐齐思佳没想到到，他在海尔尔网站电子商商务平台上设设计的蓝天白白云冰箱竟会会梦想成真地地送到他面前前。 “在在家里要买冰冰箱时，我和和爱人突发奇奇想，把冰箱箱的表面想象象成了蓝天白白云的景象。抱抱着试试的想想法，点击了了海尔的网上上订购单。” “没想想到时间仅过过去十多天，海海尔公司就给给我打电话，说说你要的冰箱箱已经做好了了，给您送货货。我当时想想，怎么这么么快！” 无论是出出口美国的小小冰箱，还是是北京客户齐齐思佳享受到到的快速个性性化服务，都都不是海尔靠靠不计成本的

33、的“突击”换换来的，而是是海尔在流程程再造过程中中，结合贴近近客户的新营营销网络建立立，同时实现现企业结构扁扁平化、信息息化同步流程程的结果。 目前，海海尔接到客户户的定单，在在10天内即即可完成从采采购、制造到到配送的全过过程。而一般般企业完成这这个过程需要要36天。 对客户户需求的快速速反应，自然然也给海尔带带来了高利润润回报和市场场美誉。今年年初海尔洗衣衣机产品本部部研制出一种种名叫“双动动力”的洗衣衣机。这种洗洗衣机的特点点是，洗净效效果像波轮洗洗衣机那样高高，磨损率像像滚筒洗衣机机那样低，又又能防缠绕，达达到标准洗效效果只需155分钟。由于于这款产品满满足了消费者者洗衣时省时时、省力

34、、减减少衣物磨损损的多种需求求，因此，其其中一款2.6公斤的迷迷你“双动力力”自4月份份上市后，尽尽管其市场售售价和别的品品牌4公斤的的洗衣机价格格相当，除了了在南北市场场一直供不应应求外，海外外市场，印尼尼客商发来定定单要货，日日本客商准备备将它作为在在日本树立“海海尔”品牌形形象的主打产产品推出，美美国、欧洲的的客户也纷纷纷提出了定单单需求意向这就是海海尔企业结构构再造后，贴贴近市场，从从市场获得定定单的价值。 因为是是客户向海尔尔要货，不是是海尔求商家家销货，海尔尔和商家之间间自然也就实实现了现款现现货，资金周周转速度快了了，不良资产产少了。整合合前，海尔集集团的应收帐帐款中帐龄超超过一

35、个月以以上的有部分分很可能成为为永远也收不不回来的坏帐帐烂帐。整合合后，业务按按现款现货的的形式进行，目目前国内应收收帐款几乎为为零。集团流流动资产的周周转速度加快快，19999年为1188天，20000年为911天，20001年为799天。一年资资金吞吐量高高达千亿元，日日均相互结算算为3亿元。 三万张财务务报表海尔的业务务流程再造，虽虽然仅是一家家企业的改革革，但它也像像其他改革一一样，由于并并不能让人人人都得到好处处，也像其他他改革一样必必然有阻力。 阻力有有来自外部的的，也有来自自内部的。与与外部的阻力力相比，来自自企业内部员员工的阻力更更大。不久前前，有一位基基层管理干部部以谩骂的方

36、方式发泄了个个人对流程再再造的不满。原原来在整合以以前他是位科科长，可以指指挥部下干活活，整合以后后每个人都要要面对市场，他他就觉得很不不适应。由于于自身利益受受到冲击，他他自然而然地地对改革表示示起反感。其其实，有些中中高层管理人人员也感到了了不适应。张张瑞敏当初决决定在企业推推进流程再造造时，对此早早有心理准备备，试图使企企业流程再造造取悦于每一一位员工是一一种无法实现现的愿望。因因此，当有人人抵制流程再再造的时候，他他选择的不是是后退，而是是坚定不移的的继续推进。并并再三提出“流流程再造先要要再造人，再再造人先要再再造观念”。 为了统统一推进流程程再造的认识识，同时也是是扭转职工、特特别

37、是企业管管理人员的观观念，从20000年100月起，每到到周六，中高高级经理人要要上培训课成成了海尔雷打打不动的制度度规定。老师师就是集团首首席执行官张张瑞敏、集团团总裁杨绵绵绵，教材就是是集团本周内内各个事业部部在市场上遇遇到的案例。培培训课上，张张瑞敏提出推推进流程再造造的阶段性指指导思想，再再与集团700多名中高级级经理人一起起互动讨论。会会后，培训的的内容则变成成每个经理人人下周的作业业，在实践中中进行验证。 与普通通的培训不一一样，作为“教教师”的张瑞瑞敏和杨绵绵绵在培训会上上所讲的案例例来自丰富的的海尔市场实实践，而不是是书本。一次次，总裁杨绵绵绵像往常一一样，不打招招呼就去了88

38、0公里之外外的开发区工工业园洗碗机机事业部。在在查看了最近近几天的市场场销售报表后后，一条来自自上海市场的的信息引起杨杨绵绵的注意意，上海一条条弄堂有4户户居民在一周周之内先后购购买了海尔洗洗碗机，海尔尔洗碗机为什什么如此受欢欢迎？这个现现象对海尔洗洗碗机的销售售将产生怎样样的影响？杨杨绵绵拿着这这个信息找到到洗碗机事业业部的部长，可可是信息给了了事业部长22天了，他竟竟然没有去看看，杨绵绵批批评了这种对对市场信息反反映迟钝的作作风，拿出了了自己的分析析意见，并指指导这位部长长如何干，说说得这位干部部羞愧地低下下了头。 这是一个个月以来，杨杨绵绵第三次次到洗碗机事事业部现场指指导工作。据据不完

39、全统计计，进行流程程再造以来，参参加张瑞敏和和杨绵绵主持持的流程再造造培训课学习习的人数，累累计已接近22万人次。 当然，作作为一名企业业家，张瑞敏敏也知道，仅仅靠对职工上上培训课，进进行创新为特特征的企业文文化来慢慢转转变全体职工工观念是不够够的，还要靠靠行动。 于是，在在搭建市场链链框架的基础础上，20001年3月海海尔又在全集集团推出了人人力资源整合合改革，目标标是使全集团团的职工人人人都成为经营营者，人人都都成为具有创创新精神的SSBU（战略略事业单位）。 凡是独独立运作、自自负盈亏的企企业，一般都都有三张表资产负负债表、损益益表、现金流流量表。海尔尔推进的人力力资源改革，对对职工个人

40、SSBU就用一一张表体现了了这三张表的的内涵。 张永劭是是海尔物流推推进本部的钢钢板采购经理理，翻开他66月28日的的SBU经经营效果兑现现表，可以以发现其经营营收入、经营营成本及费用用、经营效果果以及个人兑兑现等项目一一目了然，特特别是成本及及费用列的极极为详细，包包括港杂费、保保险费、仓储储费、工资福福利费、办公公费、利息费费等共16小小项。 张永劭介绍绍道：“别看看这张小小的的兑现表，它它让我不敢有有丝毫松懈。譬譬如，钢板进进港了，我得得赶紧联系拉拉货，因为晚晚拉一天就多多一天港口费费用。拉进物物流中心我又又得赶紧发出出去，晚发一一天，就要多多交一天的仓仓储费，这都都是要我自己己来付的。

41、就就是已经生产产出产品了，出出了质量问题题如果是钢板板的错，我也也要承担材料料质量损失。” “最要要命的是材料料进来了，定定单取消了，钢钢板在物流中中心放一个月月，就等于贬贬值10，半半年就等于贬贬值50，放放一年，就一一分钱不值了了。这些损失失都需要我来来承担。碰到到这种情况，我我得赶紧想办办法，反正得得处理掉，越越放越贬值！” “去去年年底采购购了一些彩色色钢板，因为为定单取消，积积压在库中。今今年世界杯前前，我灵机一一动，提出生生产足球图案案冰箱的建议议，被冰箱事事业部采纳了了。结果销量量还不错，最最后彩色钢板板全部消化掉掉了，我总算算去掉了心头头一块大石头头！” 这些都是张张瑞敏希望看

42、看到的局面，他他对海尔流程程再造的目标标下过这样的的定义，“满满足两部分人人的需求”：对外满足用用户个性化的的需求，对内内满足员工体体现自身价值值的需求。而而通过行动，使使职工真正从从传统经济时时代需要有人人告诉他“如如何正确地做做事”，转到到新经济时代代自己“应当当做正确的事事”上来是前前提。 随着这个转转变逐步进行行。人们发现现“你有没有有市场目标”、“市市场效果如何何？”在海尔尔已成为评价价一个部门、一一个干部的“行行话”。 传统企业业管理理论认认为，一个企企业对市场可可以有十条八八条线，也可可以有百八十十条线，但要要让每个员工工都对准市场场做不到。因因为，目前就就是在世界范范围内恐怕也也很难找到哪哪家企业能够够去这样做。因因此，在今年年春日本举行行的一个研讨讨会上，听了了张瑞敏演讲讲谈到海尔正正在实施的人人人都是SBBU的工作思思路后，该国国一名大公司司的社长走到到张瑞敏面前前说，海尔独独创的每人