中国企业人力资源管理制度建设的几个特点

1、中国企业人力资源管理制度建设的几个特点人力资源是企业获得持久竞争优势的来源，制度是提升企业基于人力资源治理的核心竞争优势的保证。中国企业人力资源治理制度建设的几个特点。一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现职员价值当前国内企业要紧关注职员手册、岗位治理、人员聘请录用、劳动合同治理、定期考核、新职员岗前培训或新职员见习、职员培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动爱护、社会保证等人力资源治理制度的建设，同时都得到了一定程度的执行。但也有近 70%的企业在与企业进展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部治理、职员职业生涯治理、职员合理化建议和职员申诉等制度方面不太重视。即使制定了有关制度，

2、执行也不力。企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求 ;职员，专门是当前企业中越来越多的知识型职员，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。如何确保实现企业目标的同时，实现职员的价值、理想，确实是企业建设人力资源治理制度中必须关注的一个核心咨询题。从以上的调查结果来看，处于转型时期的中国企业依旧以客观存在的“情况”的治理为要紧的人力资源治理制度体现形式，具有明显的操纵职员的导向， 关怀职员诉求及进展的人力资源治理制度建设有待强化。现在的关键咨询题是找到能确保企业目标和职员价值同时实现的“结合点”。按照现代人力资源治理理论，企业和职员的“结合点”至少有两个方面的懂

3、得：一是职员所任职的“职位”或“岗位” ，在这一“职位”上，能够通过企业战略目标的分解，让职员明确各自的职责任务，由此联结企业和职员的各自诉求 ;二是确保企业的文化导向与职员的价值观一致，这需要通过“文化性聘请”职员和对职员进行必要的文化价值观的引导来达成。二、建设动因：外因驱动型的制度建设应逐步转向内因驱动型的企业自发行为对不同背景企业的整体人力资源治理制度建设状况进行分析发觉：东部地区和西部地区企业的情形并不太理想， 其平均数分别为 42.76 和 43.21(按照调查咨询卷数据编码约定，平均数越大，该类企业的人力资源治理制度建设及执行情形越差 );私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司

4、和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好，其平均数分别为 46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39. 35;房地产、地勘水利等企业最差，其平均数分别为 47.27、47.00，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之 其平均数分别为 44.07、43.7 9、44.13，采掘业和水电煤气业最好，其平均数分别为 37.00、36.13;境内外上市公司最好 其平均数为 31.56，没有或拟上市的企业最差，其平均数分别为 44.48、40.66;销售额越高， 人力资源制度建设及执行情形越好， 3 亿元以上销售额的企业最好， 其

5、平均数为 36.96，3000 万元以下销售额的企业最差，其平均数为 47.54;资产额越高，人力资源制度建设及执行情形越好， 3 亿元以上资产额的企业最好， 其平均数为 37.36，3000 万元以下资产额的企业最差，其平均数为 47.68.按照上面的调查结果来看， 国内企业强化人力资源治理制度建设的动力要紧来自外部，如境内外上市、作业环境条件恶劣等，专门少或缺乏基于内因驱动的企业自发行为。这绝不是期望创立“百年老店”、连续制造企业价值的企业的理想做法。借助于国家优待政策、便利的地理位置、投机性市场行为当然能够求得一时的暴利、即期的财宝增长，但企业的可连续进展和持续为人才拓展施展才华的平台，

6、需要企业持续致力于制度的自觉建设。三、路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法强化企业人力资源治理制度建设已成为当前中国企业的共识。当前国内企业建立人力资源治理制度有以下几种做法：(1)照搬成功 (或绩优 )企业做法 ;(2)摸着石头过河，自行探究 ;(3)聘请外脑，意在寻求科学之道 ;(4)企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探究适合企业特点的人力资源治理制度方案。据调查，国内约95%以上的不同背景企业皆选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源治理制度。不管采纳何重方法，“拿来主义”、“体会主义”皆盛行。另据调查，大部分人力资源治理制度建设及执行在各种不同背景企业之间皆存

7、在明显性差异(p;0.05)。这讲明，在人力资源治理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源治理制度是不可取的，难以达到“激活人力资源”的预期成效。企业内部工作人员在外聘专家的关心下，借鉴绩优公司的人力资源治理体会，共同研究设计本企业的人力资源治理制度，应该是一条比较理想的路径选择。借鉴参考绩优公司的人力资源治理体会，历来确实是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标提升了本企业人力资源治理水平，激活了人力资源 ;二是事与愿违不仅没有提升本企业人力资源治理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，职员职业中意度不高。显现以上两种截然相反的结果，要

8、紧是看企业人力资源治理制度的设计是否考虑： (1)企业所处的特定历史时期、经济社会政策环境、人员现状与治理水平等因素，绩优公司亦不例外。 (2)绩优公司的成功体会和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此，“拿来主义”救不了企业，学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源治理理念、体会，结合本企业现实， “个性化”定制适合企业特点的人力资源治理制度，不是简单“拿来” ，而是“方法论”的借鉴才是正道。第一，应该认真分析绩优公司人力资源治理成功体会、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源治理制度体系构建的思路。一种制度成效一定是与特定企业所处进展时期、经济社会政策环境、人员素养及治理

9、水平有关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源治理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期成效。因此，借鉴甲企业成功人力资源治理制度时，应该认真分析甲企业人力资源治理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源治理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判定甲企业成功人力资源治理制度构建的差不多思路。其次，应该认真分析本企业的人力资源治理环境及现状。在明确绩优公司人力资源治理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采纳职员职业中意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源治理环境及现状，判定：本公司与绩优公司所处的特定环境条件、背景特点

10、是否具有类同性 ?如果类同，本公司完全能够借鉴绩优公司成功人力资源治理制度体系 ;如果有差异，本公司仅能够借鉴绩优公司成功人力资源治理制度体系构建的差不多思路 当前大部分公司的最优选择。最后，构建适合本企业特点的人力资源治理制度体系。在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状 (进展时期、业务性质、组织机构、人员素养、治理水平、企业文化、战略目标、政策环境等 )的基础上，确定本公司人力资源治理制度构建定位及切入点 ;认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源治理制度基础平台 ;按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培养人、鼓舞人、保证人、留住人”等职能模块，共享人力资源治理信息库，贯彻人力资

11、源战略规划，体现人力资源治理各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源治理制度体系。四、制度关注：战略观念和技术事务应并重对不同背景企业的不同人力资源治理制度模块建设状况调查发觉：所有不同背景企业在岗位治理、人员聘请录用、劳动合同治理、定期考核、新职员岗前培训或新职员见习、奖惩、薪酬分配、社会保证等人力资源治理制度建设及执行方面做得普遍比较好 ;在与企业进展战略相结合的人力资源规划、后备干部治理、职员职业生涯治理、职员申诉等人力资源治理制度建设及执行等方面做得普遍比较差，专门是与企业进展战略相结合的人力资源规划、职员职业生涯治理等方面十分缺乏。按照以上调查结果能够看出，中国企业

12、在“人的治理”方面还处在从传统人事治理向现代人力资源治理的转型时期，依旧难以习惯企业参与市场竞争的需要，出现出许多经济转轨时期的特点： (1)大多数企业的人力资源治理还处于传统行政性人事治理时期。以“事”为中心，只见“事” ，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的操纵和治理，其治理的形式和目的是“操纵人” ;把人视为一种成本，当作一种“工具” ，注重的是投入、使用和操纵。 (2)大部分企业人力资源治理往往注重于聘请、职员合同治理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部职员有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相

13、一致的人力资源治理战略，强化现代企业人力资源治理制度建设，专门是“关怀职员职业进展”的战略性人力资源治理势在必行。 (3)人力资源部门定位太低，无法统筹治理整个公司的人力资源。例如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合 ;人力资源部的实际工作停留在主管层以下 ;公司高层领导受业务困扰，对人力资源治理重要性认识不够。战略观念和技术事务是人力资源治理中不可分割的两个方面，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念需要技术事务的体现。人力资源治理制度设计者应该在明确企业战略目标的基础上，将其贯穿于人力资源治理各制度模块之中。五、制度维度：应从单一制度模块转向制度体系创建国内大部分企业因为

14、逐步认识到人力资源治理的重要性而尝试建立人力资源治理制度的努力在持续强化，但人力资源治理制度的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源治理的功能远未完善。如此会带来几方面不良阻碍：(1)整个人力资源治理制度系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源治理制度的整体效能。(2)面对相互矛盾的人力资源治理制度，职员会无所适从，其结果导致人力资源治理制度难以对职员的行为发挥规范、引导、进展等作用。(3)由于某些人力资源治理制度模块的缺失，难以系统地为企业战略目标的实现提供人力资源保证。国内企业强调单一制度模块建设，忽视或难以进行体系化人力资源治理制度建设，要紧因为： (1)国内学术界或企

15、业界仅关注人力资源治理技术、理念的介绍，缺乏对现代企业人力资源治理的系统懂得和制度体系的构建。(2)目前国内企业人力资源治理人员与几年往常靠关系或因为躯体等方面的缘故而配置到人力资源部门的工作人员相比，尽管其从业水平有了较大的提升，但依旧缺乏有关的专业理论知识系统训练。据调查，有专门人力资源治理部门的企业为 69%，其它部门行使人力资源治理职能的为 20%;人力资源治理人员以 21-40 岁为主，约占 76%;学历以大专及本科为主，分别占 37%、45%;人力资源治理人员要紧通过培训同意人力资源治理及有关专业知识， 约为 6 7%。(3)与发达市场经济国家的企业人力资源治理人员配置相比，我国企业人力资源治理人员的配置实际上是不足以承担当前处于