华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系

1、 华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。据报导导，中国国制造的的DVDD产品，每每一台的的出口价价格也就就是300美元左左右，但但向汤姆姆逊、66C组织织联盟(日立、松松下、JJVC、三三菱、东东芝、时时代华纳纳)、33C组织织联盟(索尼、先先锋、飞飞利浦产产品)支支付的专专利费成成本就高高达155美元以以上，因因为这些些生产DDVD的的大多数数企业缺缺少核心心技术。同是中中国企业业，华为为技术有

2、有限公司司，一个个总部设设在中国国深圳的的国际电电信设备备商，220088年提交交了17737项项PCTT(专利利合作条条约)国国际专利利申请，超超过了第第二大国国际专利利申请大大户松下下(日本本)的117299项，和和皇家飞飞利浦电电子有限限公司(荷兰)的15551项项，华为为公司名名列PCCT申请请量榜首首。同是中中国企业业，为什什么差别别那么大大呢?这这要从企企业技术术管理体体系(MMOT)来分析析。华为技技术在119999年引入入集成产产品开发发(IPPD)管管理体系系时，就就在IBBM咨询询顾问的的指导下下，实施施了MOOT管理理咨询，为为华为公公司在技技术上成成功奠定定了坚实实基础

3、。一、 技术管管理体系系简介技术管管理体系系在一些些书籍和和文章中中简称MMOT，它它是企业业通过相相应组织织，对技技术平台台、技术术要素、和和重用技技术模块块(CBBB)进进行识别别、规划划、研发发和管理理，以提提高企业业技术核核心竞争争力、减减小市场场与技术术风险，达达到产品品快速、高高质量、低低成本上上市为目目的。技术管管理体系系(MOOT)在在美、日日等发达达国家已已经得到到了成熟熟发展，例例如在日日本，在在学习美美国技术术创新体体系后(美国在在上世纪纪90年年代初就就开始研研究技术术创新管管理，成成立了技技术与创创新管理理学会，IIBM等等高科技技公司更更是创新新的典范范)，在在日本

4、成成立了技技术与创创新管理理研究中中心(TTIM-Jappan)，日本本企业也也非常热热衷于技技术创新新管理研研究，在在三菱研研究院(MRII)建立立了技术术管理协协会。IBMM推行的的技术管管理体系系，为华华为公司司创新管管理、建建立华为为核心技技术竞争争力起到到了非常常大的作作用。技术管管理体系系在企业业作为一一个重要要的管理理模块，和和产品管管理、市市场管理理、供应应链管理理具有同同等重要要的作用用，作为为系统化化的管理理体系，它它具有一一些核心心思想，表表现在以以下几个个方面：1. 技术研研发是一一项投资资行为：要从投投入与产产出、赢赢利的角角度来看看待技术术创新。2. 基于市市场的技

5、技术研发发：技术术研发要要关注市市场需求求，是基基于市场场的创新新，虽然然有些需需求是潜潜在的、未未来的，它它以市场场的关注注点作为为创新的的基础。3. 业务分分层管理理：将复复杂的业业务进行行分层细细化管理理，在每每个层次次上都从从投资的的角度来来看待，面面向市场场需求进进行研发发，如解解决方案案层、技技术平台台层、技技术要素素层。4. 技术重重用(CCBB)：技术术模块重重用是最最大限度度地提升升研发效效率，在在质量提提升、降降低成本本、缩短短研发周周期都大大有益处处。5. 跨部门门团队技技术研发发：技术术研发不不仅仅是是技术部部门的事事情，也也是市场场、采购购等部门门的职责责，跨部部门的

6、合合作才能能减少沟沟通壁垒垒。6. 结构化化的研发发流程：技术研研发是可可管理的的，是基基于结构构化的流流程进行行技术创创新，企企业创新新不是在在“混沌沌世界”的的灵光乍乍现。7. 开放式式创新：企业技技术创新新的来源源不仅仅仅是内部部的创新新元素，也也要通过过外部网网络如合合作、联联盟、收收购、风风投、创创新网络络等方式式。二、 华为公公司技术术管理体体系包括括的内容容华为的的技术管管理体系系包括55大方面面，可以以用下图图来说明明：图一 华为为公司技技术管理理体系包包括的内内容1. 业务与与产品分分层：将将复杂的的业务领领域进行行分层，细细化管理理，每个个层次均均面向市市场，并并和一定定的

7、组织织相对应应，这样样每个层层面上都都可以进进行规划划、面向向市场需需求进行行开发。2. 技术与与平台规规划：技技术平台台与技术术要素发发展是有有路标的的，公司司要制订订技术路路标，为为公司未未来技术术进步指指明方向向，并且且要设立立相应的的组织保保证技术术规划。3. 研发流流程与项项目管理理：在公公司建立立了结构构化的技技术研发发流程，项项目团队队按照流流程和项项目管理理方法进进行研发发，技术术研发不不是“混混沌世界界”的产产物。4. CBBB管理：建立CCBB管管理组织织和管理理流程，在在不同的的产品中中，通过过技术共共享达到到提高研研发效率率。5. 技术管管理组织织与绩效效管理： 建立立

8、职能组组织与跨跨部门的的业务团团队进行行技术管管理和研研发，如如成立了了预研部部、技术术管理部部和技术术管理团团队(TTMT)、技术术开发团团队等。三、 华为公公司技术术创新的的组织华为的的技术创创新组织织包括职职能部门门和业务务团队，职职能部门门如公司司级的预预研管理理部、产产品线级级的预研研部，技技术业务务团队如如技术管管理团队队(TMMT)、专专项技术术管理组组(TMMG)、技技术预研研团队(TRTT)、技技术开发发团队(TDTT)等。下下面就华华为的业业务团队队方面进进行说明明。企业中中的大部部分业务务活动是是通过团团队来完完成的，技技术管理理体系也也不例外外，技术术管理体体系主要要的

9、业务务活动包包括技术术规划、技技术研发发、公用用技术模模块的管管理等，这这些业务务活动都都需要一一定的组组织职责责相对应应，如IITMTT(公司司级集成成技术管管理团队队)、PPL-TTMT(产品线线级技术术管理团团队)、TTMG(分为综综合技术术管理组组和专业业技术管管理组)。技术管管理体系系和产品品管理体体系是相相互配合合的，二二者做好好接口，保保证产品品规划与与技术规规划相互互统一，不不要出现现矛盾，技技术开发发成熟后后要转移移到产品品开发体体系中。在下图图中，右右半部深深颜色的的部分是是企业技技术管理理体系的的组织，左左半部分分是产品品开发管管理体系系组织，两两个体系系是相互互关联、相

10、相互渗透透的，投投资评审审委员会会(IRRB)作作为公司司最高管管理组织织，协调调技术管管理与产产品管理理关系。在华为为公司中中，由于于公司规规模大，所所以技术术管理分分为两个个级别，一一是公司司级别的的技术管管理与研研发团队队，如IITMTT、C-TDTT/TRRT/PPRT(公司级级技术开开发团队队/技术术预研团团队/产产品预研研团队)。另外外一级是是产品线线级别的的，如PPL-TTMT/TMGG、PLL-TDDT/TTRT/PRTT。图二 企业业产品管管理体系系与技术术管理体体系关联联图在图二二中，产产品管理理体系的的主要职职责是进进行产品品规划，面面向市场场需求进进行快速速的产品品开发

11、。因因为产品品要快速速地占领领市场，所所以对产产品开发发来说，不不要遇到到技术难难题，技技术难题题要提前前解决。产产品开发发采用的的是货架架原则，将将一个个个成熟的的技术模模块进行行组装，研研发出生生产的工工艺，快快速地推推向市场场。在技术术管理体体系中，就就是为提提前解决决这些技技术难题题而建立立的，其其主要目目的是研研发成熟熟的技术术模块。技技术管理理体系各各业务团团队的职职责如下下：1. ITMMI/TTMT职职责ITMMT是公公司级的的技术管管理团队队，TMMT是产产品线级级的技术术管理团团队，二二者职责责类似，统统一描述述如下：1) 根据公公司投资资评审委委员会(IRBB)制定定的产

12、品品策略和和方向，制制定技术术发展战战略和今今后2-3年的的关键技技术路标标规划;2) 开展技技术发展展趋势分分析和竞竞争分析析以及新新技术的的预研、规规划和分分析;3) 制定业业务分层层策略和和规划，管管理各业业务层的的异步开开发;4) 管理与与其它伙伙伴公司司的重大大技术合合作;5) 配合PPMT制制的产品品路标规规划，保保证技术术路标规规划和产产品路标标规划的的有机结结合;6) 保证技技术研发发成果向向产品的的过渡;7) 关注行行业技术术标准发发展趋势势，通过过主导、参参与、跟跟踪客户户标准、行行业标准准、国家家标准、国国际标准准等活动动，保证证技术规规划与标标准的制制定过程程同步。2.

13、 TMGG职责1) 制定平平台、技技术模块块、器件件的路标标规划、基基础信息息,并且且提供给给用户PPDT;2) 对技术术和平台台TDTT、用户户PDTT提供技技术支持持，确保保平台、技技术模块块、器件件的共享享和使用用;3) 跟踪业业界标准准发展和和知识产产权，制制定接口口和标准准。3. TRTT/PRRT/TTDT职职责这是三三种研发发团队，分分别是技技术预研研团队、产产品预研研团队、技技术开发发团队，他他们在项项目经理理带领下下，完成成项目任任务书授授予的研研发目标标，保证证项目的的成功。四、 华为公公司技术术创新流流程在技术术管理体体系中，设设置了技技术规划划、技术术开发、技技术预研研

14、和CBBB管理理流程，保保证技术术管理体体系的运运作。这这些流程程的关系系图如下下：图三 华为为公司技技术创新新体系流流程关系系图技术规规划流程程是根据据市场需需求等信信息对技技术研发发的路标标进行编编制，它它规划了了技术在在未来22-3年年的走势势，研发发团队根根据路标标指引，先先于产品品开发进进行技术术研发，以以降低产产品开发发项目的的技术风风险。预研流流程是技技术预研研团队实实施项目目的依据据。分为为四个阶阶段：概概念阶段段、计划划阶段、开开发阶段段、验收收阶段。在在流程中中预设了了业务决决策评审审点和技技术评审审点，业业务决策策是从投投资的角角度进行行评审，技技术评审审是关注注技术风风

15、险。业业务决策策评审点点包括概概念决策策、计划划决策、和和验收决决策。技技术评审审点包括括需求评评审、总总体方案案评审、概概要设计计评审、功功能样机机评审、性性能样机机评审。由由于预研研项目的的技术风风险比较较大，因因此预研研流程可可能有多多个计划划阶段，只只是最后后一个方方案通过过后，才才进入开开发阶段段，是一一个螺旋旋式的开开发方式式。技术开开发流程程是技术术开发团团队实施施项目的的依据。也也分为四四个阶段段：概念念阶段、计计划阶段段、开发发阶段、转转移阶段段。在流流程中也也预设了了业务决决策评审审点和技技术评审审点。技技术开发发流程和和预研流流程明显显不同的的是，技技术开发发项目是是经过

16、生生产体系系的验证证，主要要是检验验DFXX能否通通过验证证，以保保证大批批量生产产时不出出问题，最最后交付付的结果果是一个个成熟的的技术模模块，而而技术预预研最后后交付的的可能是是原型样样机(或或称实验验室样机机)，一一般是没没有经过过生产体体系验证证过的原原型机。CBBB管理流流程是TTMG进进行CBBB日常常管理的的依据。流流程分为为5个阶阶段：规规划阶段段、开发发阶段、使使用阶段段、维护护阶段、监监控阶段段。规划划阶段主主任务是是根据业业界、公公司战略略等信息息，制订订出技术术路标规规划;在在开发阶阶段开发发出成熟熟的技术术模块;在产品品开发项项目时使使用这些些成熟的的技术模模块;根根据业界界变化、公公司战略略变化，以以及发现现的技术术模块问问题，TTMG对对技术路路标规划划进行维维护，或或者对技技术模块块进行维维护;在在监控阶阶段，TTMT/TMGG通过参参与研发发团队的的评审，促促使项目目团队成成员提供供、使用用CBBB。五、 华为研研发投入入策略华为公公司能取取得今天天的技术术地位，其其中一个个重要的的原因是是持续在在研发上上进行投投入，近近几年投投入金额额在几十十亿，并并拥有数数万人专专业研发发队伍。华为公公司