名典房地产公司设计阶段成本管理体系

1、第 页 共35页目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc279350663 课程设计说明 PAGEREF _Toc279350663 h 2 HYPERLINK l _Toc279350664 1.公司基本情况假定 PAGEREF _Toc279350664 h 2 HYPERLINK l _Toc279350665 2.小组组成员任任务分工工 PAGEREF _Toc279350665 h 3 HYPERLINK l _Toc279350666 成本管理体体系前言言 PAGEREF _Toc279350666 h 4 HYPERLINK l _Toc2793506

2、67 1.公司司具体发发展目标标 PAGEREF _Toc279350667 h 4 HYPERLINK l _Toc279350668 2.要解解决的问问题 PAGEREF _Toc279350668 h 4 HYPERLINK l _Toc279350669 3.编制的的主要依依据 PAGEREF _Toc279350669 h 4 HYPERLINK l _Toc279350670 4.遵循循的基本本原则 PAGEREF _Toc279350670 h 4 HYPERLINK l _Toc279350671 第一部分 PAGEREF _Toc279350671 h 5 HYPERLINK

3、 l _Toc279350672 公司工程设设计阶段段成本管管理主要要环节 PAGEREF _Toc279350672 h 5 HYPERLINK l _Toc279350673 及相应管控控要点和和目标 PAGEREF _Toc279350673 h 5 HYPERLINK l _Toc279350674 1.设计计阶段成成本管理理工作清清单 PAGEREF _Toc279350674 h 5 HYPERLINK l _Toc279350675 2.招标标阶段主主要环节节的成本本管控目目标及管管控要点点 PAGEREF _Toc279350675 h 6 HYPERLINK l _Toc27

4、9350676 第二部分 PAGEREF _Toc279350676 h 21 HYPERLINK l _Toc279350677 成本管理工工作的主主要流程程 PAGEREF _Toc279350677 h 21 HYPERLINK l _Toc279350678 1.限额额设计控控制流程程 PAGEREF _Toc279350678 h 21 HYPERLINK l _Toc279350679 2.设计计变更流流程图 PAGEREF _Toc279350679 h 23 HYPERLINK l _Toc279350680 3.设计计部门工工作流程程 PAGEREF _Toc27935068

5、0 h 23 HYPERLINK l _Toc279350681 4.项目目设计阶阶段工作作流程 PAGEREF _Toc279350681 h 24 HYPERLINK l _Toc279350682 5.设计管管理部在在可行行性研究究报告的的编制中中的工作作流程 PAGEREF _Toc279350682 h 26 HYPERLINK l _Toc279350683 6.设计计衔接专专组的工工作流程程 PAGEREF _Toc279350683 h 26 HYPERLINK l _Toc279350684 7.设计计招标流流程 PAGEREF _Toc279350684 h 27 HYPE

6、RLINK l _Toc279350685 88.施工图图纸设计计交底流流程 PAGEREF _Toc279350685 h 28 HYPERLINK l _Toc279350686 9.公司司主导业业务管理理流程 PAGEREF _Toc279350686 h 29 HYPERLINK l _Toc279350687 第三部分 PAGEREF _Toc279350687 h 31 HYPERLINK l _Toc279350688 公司设计阶阶段成本本管理工工作涉及及的 PAGEREF _Toc279350688 h 31 HYPERLINK l _Toc279350689 组织结构、职职能

7、分工工及具体体工作的的人员分分工和合合作关系系 PAGEREF _Toc279350689 h 31 HYPERLINK l _Toc279350690 1.设计计阶段成成本管理理工作涉涉及的组组织结构构 PAGEREF _Toc279350690 h 31 HYPERLINK l _Toc279350691 2.设计计阶段成成本管理理工作涉涉及的部部门职能能分工及及具体工工作的人人员安排排和合作作关系 PAGEREF _Toc279350691 h 31课程设计说说明公司的基本情况假定，包括公司的规模、发展阶段、组织架构、主要产品类型；其他可能影响公司成本管理体系设计的因素；小组成员任务分工

8、。公司的基本情况假定，包括公司的规模、发展阶段、组织架构、主要产品类型；其他可能影响公司成本管理体系设计的因素；小组成员任务分工。公司基本情情况假定定名典房地产产有限公公司于119999年在重重庆成立立，注册册资本550000万元，具具有一级级开发资资质。截截止20009年年12月月，公司司总资产产达500亿元。近近三年，新新开工面面积500.7万万平方米米，竣工工面积779.88万平方方米。220099年度实实现销售售金额221.22亿元，结结算收入入20.9亿元元，净利利润7.9亿元元，公司司盈利水水平稳中中有升，并并处于发发展壮大大的关键键阶段。公司立足于于开发中中档中小小户型住住宅，以

9、以年轻购购房者和和投资客客户为目目标群体体，完成成了诸多多高性价价比并能能满足大大多数客客户需求求的项目目，其中中有位于于交通便便利干道道地段的的“城市转转角”、“幸福中中转站”项目，位位于轻轨轨站点的的旧城改改造 “生活在在途中”、“新街区区新邻里里”项目，位位于城市市边缘紧紧邻北部部新区、茶茶园新区区周边的的“新概念念公寓”、“都市曙曙光”项目。同同时公司司适度发发展商务务写字楼楼项目，现现在建项项目不仅仅有位于于高新区区的公寓寓式住宅宅激YYOUNNG、别别致生活活,还有有商务写写字楼名典典商务大大楼。公司共有员员工1336人，其其中基层层员工991人，中中高层管管理人员员45人，年龄龄

10、在233-300的占225%，331-440占550%，441-445占115%，本本科学历历占433%，硕硕士学历历占455%。公公司采用用矩阵式式的组织织结构形形式，形形成职能能部门与与项目部部下各项项目相结结合。如如下：公司高层由由董事会会组成，中层由各职能部门管理者组成，基层由各个职能部门和项目部员工组成，项目A、项目B、项目C分别是两个公寓式住宅和一个商务写字楼。公司分析了了政策环环境，市市场环境境等，通通过激情情拼搏的的企业文文化和稳稳健专注注的发展展模式，把把握机遇遇，厚积积薄发，总结了自身发展过程中的优劣势，进行了企业战略规划的调整，在稳固现金牛业务的前提下，拓展业务领域，逐渐

11、涉足商业会展、酒店经营等相关行业，向着成为重庆甚至全国的知名品牌企业而不断奋斗。小组成员任任务分工工本成本管理理体系中中的课程程设计说说明、成成本管理理体系前前言、设设计阶段段成本管管理主要要环节工工作清单单由小组组成员共共同讨论论完成，第第一、二二、三部部分分别别由余霞霞、刘揽揽月、杨杨显怡分分工完成成。成本管理体体系前言言公司建立成本管理体系拟解决的基本问题，或公司建立该体系的背景，或公司为什么要建立该成本管理体系公司建立成本管理体系拟解决的基本问题，或公司建立该体系的背景，或公司为什么要建立该成本管理体系；编制的主要依据；遵循的基本原则。公司具体发发展目标标公司现在处处于扩张张阶段，极极

12、力看好好重庆市市场的发发展前景景，因此此，在重重庆建立立精品楼楼盘，打打造自己己的声誉誉是公司司近期的的首要目目标。公公司的在在建项目目“激YOOUNGG”、“别致生生活”公寓式式住宅以以及“名典”商务大大楼正处处于施工工阶段，对对于这三三个项目目的具体体要求是是保证质质量、提提高设计计变更的的效率。此此外，对对于公司司未来计计划筹建建的酒店店与会所所，公司司强调的的是其设设计的独独特与精精致与成成本预控控。要解决的问问题建立设计任任务书编编制和审审核制度度，确保保设计师师理解产产品定位位及意图图。设立适当的的激励机机制，明明确设计计责任，充充分发挥挥设计人人员的控控制主动动性，提提高设计计人

13、员的的职业精精神。做好设计阶阶段的成成本计划划，控制制好成本本风险。加强过程管管理，以以设计管管理部为为主要协协调者，如如何使设设计阶段段的各项项工作渗渗透到决决策阶段段和施工工阶段。编制的主要要依据建设工程程成本计计划与控控制、房地产开发经营与管理、工程项目管理、合同管理、工程经济学等相关教材关于房地产产开发企企业、建建筑企业业管理体体系建立立与实施施的相关关专业书书籍等文文献资料料关于房地产产企业、建建筑企业业规范化化管理、组组织管理理、管理理流程设设计等相相关专业业书籍等等文献资资料遵循的基本本原则全员全过程程控制原原则权、责、利利相结合合的原则则第一部分公司工程设设计阶段段成本管管理主

14、要要环节及相应管控控要点和和目标设计阶段成成本管理理工作清清单通过讨论明确成本管理的主要工作或环节的管控要求、目标、基本流程和组织人员安排等，形成相应的工作清单。目的是使小组成员所完成的设计内容能够相互关联、相互呼应，形成完成的成本管理体系。通过讨论明确成本管理的主要工作或环节的管控要求、目标、基本流程和组织人员安排等，形成相应的工作清单。目的是使小组成员所完成的设计内容能够相互关联、相互呼应，形成完成的成本管理体系。阶段主要工作涉及的部门门编制详细细可行性性研究报报告研发部、设设计管理理部、销销售部、物物业部、策策划部、合合约造价价部编制限额设设计目标标研发部、合合约造价价部前期准备阶阶段编

15、制设计任任务书设计管理部部审核设计任任务书研发部设计单位招招标及设计合合同签订订合约造价部部、设计计管理部部总体设计方方案评选选研发部、设设计管理理部、合合约造价价部总体设计方方案评选选研发部、设设计管理理部、合合约造价价部初步设计阶阶段专业设计方方案评选选研发部、策策划部、销销售部、物物业部、设设计管理理部、合合约造价价部编制设计概概算合约造价部部施工图会审审设计管理部部、工程程部、合合约造价价部施工图预算算编制合约造价部部施工图设计计阶段施工图交底底设计管理部部、工程程部、合合约造价价部、项项目部材料设备清清单及限限价表编编制工程部、合合约造价价部设计后评价价设计管理部部、合约约造价部部设

16、计变更管管理设计管理部部、合约约造价部部、工程程部招标阶段主主要环节节的成本本管控目目标及管管控要点点2.1 成成立设计计管理部部门公司内部成成立专门门的设计计管理部部门，制制定详细细的设计计要求和和下达设设计任务务书，并并对设计计单位的的设计方方案和和和施工图图进行审审核：对对工程项项目的结结构形式式、装修修标准、材材料设备备选型、设设计的合合理性和和安全性性等进行行全面的的评估和和审核。主要任务有（1）通过过招标和和招标竞竞赛，缩缩短设计计周期和和优化设设计方案案。（2）按照照批准的的设计任任务书及及投资估估算来控控制初步步设计。（3）通过过合同对对勘察设设计单位位明确规规定责任任。（4）

17、加强强设计标标准和标标准设计计的制定定和合理理应用。2.1.11根据项项目定位位确定合合理的容容积率项目容积率率的大小小将直接接关系到到项目的的销售收收入和建建造成本本。尽可可能确定定一个基基本控制制区间，充充分利用用好土地地资源，并并结合项项目地形形特点建建造环境境景观，提提高土地地利用率率。2.1.22可行性性规划设设计控制制方法：市场信息搜搜集和分分析 市政状况信信息分析析 规划要点确确立 可行性研究究、设计计任务书书 可行性设计计变更 2.1.33方案评评审控制制方法：组成可行性性规划评评审委员员会，对对方案进进行评审审、确定定。 未通过的方方案进入入可行性性设计变变更环节节，再重重新

18、评审审。 2.1.44设计成成果控制制方法：对可行性规规划设计计根据实实际情况况进行细细节调整整 设备选型方方案提前前确定根据提交的的设计成成果进行行投资估估算 2.2 对对设计单单位限额额设计2.2.11 目的的使国家批准准的各个个设计阶阶段造价价不被每每一阶段段设计所所突破，达达到控制制投资，高高效使用用资金的的母的。2.2.22 范围围将设计阶段段中影响响工程静静态投资资的项目目作为控控制对象象，深度度要求为为：初步步设计达达到每一一分部工工程，施施工图设设计达到到每一分分项工程程。2.2.33职责（1） 市市场部负负责编写写提交市市场调研研报告，销销售部提提供客户户投诉回回访资料料，功

19、能能改进建建议，为为优化设设计提供供依据。（2） 开开发部组组织编制制项目策策划方案案，组织织项目规规划方案案的设计计：代表表企业委委托外部部设计院院设计项项目的规规划方案案：控制制项目规规划费用用的使用用。（3） 设设计部协协助与配配合设计计单位工工作（4） 造造价部参参与公司司项目可可研，投投资论证证，提供供各项经经济数据据。（5） 造造价部协协助设计计部设计计总监将将投资分分解到各各专业，然然后再分分解到各各单位工工程和分分部工程程。2.2.44 关键键问题（1） 设设计部内内部交底底会议内内容：可行性研究究报告中中的设计计原则、建建设方针针、各项项经济控控制指标标对关键设备备、工艺艺流

20、程、主主要建筑筑和各种种费用指指标提出出的技术术方案比比较研究实现可可研报告告投资限限额的可可行性将设计任务务投资限限额分专专业下达达，责任任落实建立健全限限额设计计奖惩制制度，并并提交行行政部、财财务部、人人力资源源部备案案（2）设计计意向经经济分析析表应包括各个个控制节节点名称称，设计计意向，设设计费用用预估，优优化设计计可能性性，如有有优化设设计可能能性附上上优化设设计说明明书该经济分析析表列入入各专业业设计负负责人考考核项目目中（3） 限限额设计计全过程程规划限额设计全全过程即即对工程程项目管管理的过过程，包包括目标标分解与与计划、目目标实施施、目标标实施检检查、信信息反馈馈的控制制循

21、环过过程2.2.55 程序序（1）设计计总监组组织各专专业设计计负责人人进行交交底会议议并根据据可研与与投资估估算提出出限额设设计目标标，分解解至各个个专业设设计负责责人。（2）各个个专业负负责人根根据限额额进行投投资目标标分解，于于交底会会议后向向设计总总监提交交“投资目目标设计计责任书书”，批准准后列入入设计任任务书。（3）正式式设计开开始后，根根据每一一设计控控制点，向向设计方方寻求设设计初步步意向，填填制“设计意意向经济济分析表表”，由各各专业负负责人根根据设计计意向估估计费用用，并且且提出合合适的优优化设计计。（4）待各各个控制制点设计计完成后后进行控控制点核核算，检检查其是是否满足

22、足限额要要求。（5）对下下一阶段段设计进进行限额额设计。（6）对满满足限额额设计的的各个设设计文件件于交底底会议规规定时间间提交设设计总监监，再提提交工程程部、监监理单位位审核备备案。2.2.66检查在设计过程程中，设设计部总总监及各各个专业业负责人人将定期期检查设设计完成成情况，如如发现新新问题要要及时反反馈公司司相应部部门，并并将意见见反馈给给设计院院，要求求调整或或确认，再再正式归归档执行行。2.2.77 相关关文件现行建筑筑设计规规范大全全、现现行建建筑施工工规范大大全、相相关投资资数据2.2.88 相关关表单投资目标设设计责任任书、设设计意向向经济分分析表2.2.99实行限限额施工工

23、图设计计明确奖惩办办法对设设计单位位施工图图限额设设计指标标有：（1）每平平方米钢钢筋含量量指标；（2）每平平方米砼砼含量指指标；（3）单位位施工图图预算指指标；（4）设计计变更费费用限额额指标。2.3 设设计任务务书的编编制，下下发，审审核认真编写设设计任务务书，提提高设计计任务书书的编制制深度，以以切实起起到控制制投资的的作用。设计任务书书是建设设单位对对投资意意图、所所需功能能和使用用价值正正确分析析后，将将待建项项目的开开发理念念、营销销主题、规规模、使使用功能能、工艺艺布局、建建筑风格格等要求求具体化化反映，它它是设计计单位编编制设计计文件的的主要依依据。2.3.11 目的的确定建设

24、项项目及建建设方案案，包括括建设规规模、建建设依据据、建设设布局和和建设进进度等，作作为初步步设计的的依据。2.3.22 原则则：系统统性、超超前性、可可行性、应应变性2.3.33 职责责（1）市场场部负责责提供市市场调研研和营销销策略（2） 设设计部负负责技术术情报的的收集、分分析，设设计部经经理负责责起草设设计任务务书（3）工程程部负责责对有关关的施工工工艺要要求、实实施限制制性进行行评审（4） 分分管销售售的经理理负责市市场调查查、营销销的领导导和协调调（5）总经经理负责责设计任任务书编编制工作作的领导导和协调调2.3.44 程序序年度开发计计划的编编制（1）总经经理接受受总部下达达的年

25、度度开发计计划（2）总经经理召开开办公会会议（3）总经经理确定定年度开开发计划划（4）总经经理有权权对计划划进行调调整设计任务书书的编制制设计部经理理负责起起草设计计任务书书，设计计任务书书的起草草依据如如下：（1）公司司年度开开发计划划（2）销售售计划及及市场策策略（3）工程程部对施施工工艺艺、施工工限制性性提出意意见（4）有关关法规、设设计任务务书发给给以上相相关部门门经理设计任务书书的审核核总经理组织织召开办办公会议议：以上上部门经经理到会会，以及及邀请相相关技术术经济专专家。（1）市场场部经理理从市场场的角度度对设计计任务书书的评价价（2）工程程部从技技术的角角度对设设计任务务书的评评

26、价（3）销售售部从销销售的角角度对设设计任务务书的评评价（4）造价价部从限限额设计计角度进进行评价价（5）相关关专家对对设计任任务书的的评价总经理批准准设计任任务书2.3.55 有关关文件项目可行行性研究究报告、建建筑设计计规范大大全、建建筑施工工规范大大全以以及其它它相关文文件2.4 推推行设计计招标，择择优选择择设计单单位 积极推推行建筑筑方案与与经济方方案相结结合的设设计招标标方法，尽尽量将工工程主体体及配套套的围护护、绿化化等均放放在一起起进行招招标，采采用多家家竞投，组组织有关关专家综综合评比比，这样样既可优优选出好好的设计计单位，又又可促进进设计方方在项目目整体布布局、建建筑造型型

27、使用功功能上开开拓创新新，在降降低工程程造价上上下功夫夫。2.5 采采用合同同措施，有有效控制制造价 针对目前设设计人迥迥经济观观念淡薄薄，设计计变更随随心所欲欲。应在在设计合合同经济济条款上上，增加加设计变变更及修修改的费费用额度度限制条条款，如如设计变变更费超超出施工工合同价价的某一一比例（如如5%）时时，则扣扣罚一定定比例的的设计费费（设计计质保金金）。采采取一定定的约束束力是对对设计规规范、设设计标准准、工程程量与概概预算指指标等各各方面控控制的一一种举措措。2.5.11 目的的通过设计合合同的签签订，明明确双方方的责权权利。以以设计合合同作为为后期控控制的依依据。2.5.22 职责责

28、造价合约部部经理职职责：全全面负责责设计合合同的编编制、修修订及解解释工作作。重点点是设计计合同中中涉及设设计费用用支付，奖奖惩，设设计质量量要求的的相关条条款的编编制，对对建设成成本进行行初步控控制：统统筹组织织招标、开开标、评评标工作作地开展展：建立立工程市市场信息息库。收收集、调调查、预预测建筑筑市场相相应信息息，及时时综合上上报领导导决策。造价合约部部：确定定工程造造价，控控制建设设成本。进进行投资资目标的的分解，协协助设计计部人员员进行限限额设置置。 设计部会同同造价部部：进行行投资目目标分解解，通过过设计调调查做出出设计计计划书，列列入设计计合同一一部分。2.5.33 关键键问题设

29、计合同中中应明确确的有关关成本控控制的条条款：（1）业主主进行设设计费用用支付的的程序（2）价格格的调整整方法及及调整范范围，限限额设计计奖惩措措施（3）设计计任务书书的要求求2.5.44 程序序（1） 设设计部与与合同造造价部根根据前期期资料，完完成设计计目标分分解与投投资目标标分解。（2） 目目标分解解成果交交工程部部、销售售部、财财务部审审核。（3） 三三审表交交总经理理确认（4） 经经确认的的三审表表下发各各部门，由由造价合合约部组组织编写写设计合合同。设设计部、工工程部、财财务部审审核。形形成设计计合同交交公司行行政部备备案。2.5.55 相关关表格投资目标分分解表、设设计目标标分解

30、表表、设计计合同目目标初审审表、设设计合同同三审表表2.6初步步设计阶阶段图纸纸会审工工作主要应把握握建筑形形式、结结构选型型、设备备选型、材材料选样样，为下下一步施施工图设设计做好好准备，这这个阶段段将从技技术的角角度对方方案设计计进行深深化。在初步设计计过程中中要求开开发商根根据项目目品质定定位，对对相关材材料、设设备进行行初步选选定，尤尤其是对对外墙形形式、屋屋面形式式、机电电设备指指标、电电梯指标标、配电电、配水水指标以以及与“荷载”相关的的其他指指标进行行确认。在方案设计计与初步步设计阶阶段应该该对项目目的成本本进行核核算，通通过开发发商的概概预算部部门对图图纸的审审核、计计算，提提

31、出初步步的土建建工程预预算，结结合项目目定位与与成本控控制计划划，提出出对图纸纸的修改改意见。（这这个工作作一定要要在这个个阶段完完成，如如果拖到到施工图图阶段再再改变，将将对施工工进度产产生影响响，也不不利于降降低成本本。）2.6.11 目的的（1）通过过图纸会会审，使使设计图图纸1000%的的符合规规范要求求。（2）通过过图纸会会审，使使建筑规规划、结结构、水水、电、煤煤气等配配套设计计做到经经济合理理、安全全可靠。（3）通过过图纸会会审，做做到图纸纸表达清清楚、正正确无误误，确保保工程施施工按期期按质完完成。2.6.22 范围围：公司新建项项目所有有的土建建及配套套图纸。2.6.33 职

32、责责（1）工程程部负责责组织设设计院、施施工单位位、监理理单位、设设计部等等有关单单位参加加图纸会会审。（2） 工工程部负负责对工工程中的的技术难难点问题题组织有有关专家家咨询评评审。（3） 设设计部负负责与设设计院联联系，提提出甲方方要求，并并配合施施工单位位进行图图面解释释工作。2.6.44 程序序（1）设计计部收到到设计院院图纸，审审阅后在在移交单单上签署署审阅意意见并移移交工程程部文件件管理员员（包括括图纸清清单）（2） 工工程部文文件管理理员将图图纸分发发给施工工、监理理单位及及工程部部有关专专业工程程师。（3） 工工程部专专业工程程师负责责监督施施工单位位对设计计图纸进进行阅读读。

33、（4）工程程部项目目主办工工程师及及各专业业工程师师也须对对设计图图纸进行行审阅并并记录于于工作日日记中。（5） 在在甲方、施施工、监监理等单单位均对对图纸熟熟悉之后后，工程程部组织织设计院院、施工工单位、监监理单位位及设计计部等进进行图纸纸会审。（6） 图图纸会审审及工程程施工过过程中，如如遇技术术难点问问题，工工程部邀邀请有关关专家做做专题咨咨询。（7） 工工程部主主办工程程师负责责将专题题咨询结结果汇总总形成专专家咨询询会议报报告，并并分发给给施工、监监理等有有关单位位执行。（8） 图图纸会审审记录由由设计院院负责，并并发放工工程部、设设计部、监监理单位位、施工工单位。2.6.55 图纸

34、纸会审关关键问题题土建部分（1）基坑坑开挖及及基坑维维护（2）基础础形式的的选择（3）主题题结构中中的结构构布置选选型、钢钢筋含量量、节点点处理等等问题（4）四大大防水：屋面防防水、外外墙防渗渗水、卫卫生间防防水、门门窗防水水（5）内墙墙粉刷（6）楼地地面做法法（7）土建建与各专专业的矛矛盾问题题（8）工程程施工中中的可行行性问题题 配套部分分（1）给水水管供水水量及管管道走向向、管径径要满足足最不利利点供水水压力需需要，且且满足美美观要求求（2）排水水管的走走向及布布置是否否合理（3）管材材及器具具选择是是否符合合规范及及甲方要要求（4）消防防工程设设计满足足美观及及消防局局要求（5）水、电

35、电、煤、消消防等设设备、管管线安装装位置设设计合理理、美观观且与土土建图纸纸不相矛矛盾（6）煤气气工程满满足煤气气公司的的审图要要求（7）总体体图纸布布局、管管位布置置合理，管管材选用用合理（8）用点点设计容容量和供供电方式式符合供供电局规规定要求求（9）强、弱弱电室内内外接口口满足电电话局、供供电局及及设计要要求（10）室室内电器器布置合合理、规规范2.6.66 检查查在施工过程程中，工工程部项项目主办办人员及及各专业业工程师师须定期期检查按按图施工工的情况况，如发发现新问问题及必必要的调调整及时时反馈给给设计院院，并通通过设计计院进行行设计调调整或确确认，再再发正式式文件通通知施工工、监理

36、理等有关关单位执执行。2.6.77 有关关文件：现行建筑筑设计规规范大全全、现现行建建筑施工工规范大大全2.6.88 相关关表单：专家咨咨询会议议报告2.7 扩扩初设计计要求：对报批设计计进一步步调整，设设计要求求，内部部审核。成本概算：根据扩扩初设计计招投标标方案和和设备选选型、实实体研究究、环境境方案等等因素对对总成本本作出概概算，制制定经营营指导书书。扩初设计图图：根据据扩初设设计要求求招标，专专家评审审，内部部评审，设设计调整整2.711 目的的深化方案设设计，解解决配套套方案，控控制投资资。2.7.22 适用用范围本流程适用用公司扩扩初设计计的管理理工作2.7.33 术语语及定义义扩

37、初设计阶阶段：方方案评审审通过后后到扩初初设计评评审通过过之前的的设计管管理工作作。2.7.44 职责责设计部（1）负责责方案深深化设计计（2）负责责确定各各配套工工种（水水、电、动动力等）设设计要求求（3）组织织扩初设设计评审审（4）确定定主要建建材、设设备等的的设计标标准（5）负责责方案设设计意图图的控制制项目发展部部：根据据规划部部门批准准的方案案，进行行各政府府部门的的征询工工作成本管理部部：提出出设计限限额要求求；负责责扩初设设计成本本概算审审核设计评审委委员会：负责对对扩初设设计成果果进行评评审设计分管副副总：负负责扩扩初设计计任务书书及设设计成果果的审核核总经理：负负责扩扩初设计

38、计任务书书及设设计成果果的审批批2.7.55 流程程（1）设计计部收集集设计资资料，进进行扩初初设计委委托工作作A 规划部部门对方方案设计计的审核核意见B 各配套套政府部部门对方方案设计计的审核核意见C 勘察单单位提交交的地地质相关关报告D 成本管管理部提提供的限限额设计计要求E 经分管管副总批批准后的的主要建建材，设设备标准准（2）扩初初设计发发任务书书的编制制和评审审A 设计部部负责扩扩初设计计任务书书的编编制B 设计部部组织项项目发展展部、营营销部、成成本部、工工程部、项项目部、物物业公司司等对扩扩初设计计任务书书进行行评审，并并将评审审结果汇汇总交设设计分管管副总审审核，总总经理审审批

39、（3）设计计供应商商的选择择设计部根据据设计计供应商商选择程程序的的要求选选择扩初初设计供供应商，也也可沿用用规划方方案设计计单位（4）扩初初设计管管理设计部根据据合同要要求、扩扩初设计计任务书书督促促设计单单位进行行扩初设设计工作作。根据据合同要要求以及及项目所所在地政政策需要要，设计计部向设设计单位位提供给给排水、供供热、供供电、弱弱电、消消防、人人防、天天然气等等相关资资料（5）扩初初设计审审核A 设计部部组织设设计评审审委员会会和公司司相关部部门（项项目发展展部、营营销部、工工程部、项项目部、物物业公司司等）对对扩初设设计从建建筑、使使用功能能、设备备配套方方案等方方面进行行论证，保保

40、证其合合理性，形形成设设计评审审表B 设计部部根据审审批后的的扩初设设计设设计评审审表，要要求设计计单位修修改完善善扩初设设计C 设计部部将修改改后的扩扩初设计计成果报报分管副副总审核核，总经经理审批批D 成本管管理部对对设计概概算从成成本控制制方面进进行审核核，总经经理负责责设计概概算的审审批（6）扩初初设计报报批A 项目发发展部向向有关政政府部门门提交扩扩初设计计文件B 设计部部汇总有有关政府府部门意意见，提提交设计计单位，要要求设计计单位调调整扩初初设计，再再进行报报批C 报批通通过,则则进入施施工图设设计阶段段2.7.66 支持持文件（1）规划划部门出出具的规规划批复复文件（2）各政政

41、府配套套部门的的征询意意见（3）方方案设计计管理流流程（4）扩扩初设计计任务书书2.7.77 相关关记录设计评审审表、扩扩初设计计任务书书2.8 设设计概算算2.8.11 目的的力求投资的的准确、完完整，防防止扩大大投资规规模或出出现漏项项，减少少投资缺缺口。要要打足投投资，不不留缺口口，提高高建设项项目的经经济效益益2.8.22 程序序（1） 设设计部审审查概算算的基本本要求是是否符合合，包括括其形式式、依据据、深度度（2） 造造价部负负责进行行对比分分析、形形成对比比分析问问题偏差差文件（3） 材材料设备备部进行行查询核核实(4) 投投资开发发部邀请请同行专专家预审审，工程程造价咨咨询公司

42、司评审，审审批部门门复审。之之后，进进行有关关单位和和专家联联合会审审(5) 设设计部负负责相关关意见的的收集整整理，并并于会后后形成书书面文件件提交评评审委员员会决议议(6) 总总经理负负责最后后的协调调处理2.8.33 关键键问题 设计概算算的审查查内容（1）设计计概算的的编制依依据（2）概算算编制深深度（3）建设设规模、标标准（4）设备备规格、数数量和配配置（5）工程程量（6）计价价指标（7）其他他费用设计概算审审查方法法(1) 对对比分析析法(2)查询询核实法法(3) 联联系会审审法由设计单位位介绍概概算编制制情况及及有关问问题，各各有关单单位、专专家汇报报初审及及预审意意见。然然后进

43、行行认真分分析、讨讨论，结结合对各各专业技技术方案案的审查查意见所所产生的的投资增增减，逐逐一核实实原概算算出现的的问题。经经过充分分协商，认认真听取取设计单单位意见见后，实实事求是是地处理理，调整整。2.8.44 相关关表单市场需求调调查分析析报告、设设计概算算初审意意见表、方方案建议议表、审审评会会会议纪要要2.88.5 设计概概算审查查内容：设计概算的的编制依依据概算编制深深度建设规模、标标准设备规格、数数量和配配置工程量计价指标其他费用2.9施工工图设计计施工图设计计过程中中开发商商还应注注意制定定严格的的施工图图审查程程序，避避免政府府审图部部门和施施工单位位拿到的的图纸“错、漏漏、

44、碰、缺缺”过多，为为图纸的的审查和和施工带带来麻烦烦。2.9.11 目的的建设工程施施工图预预算是招招投标的的重要基基础，既既是工程程量清单单的编制制依据，也也是标底底的编制制依据。对对工程造造价管理理部门来来说，施施工图预预算是监监督、检检查执行行定额标标准，合合理确定定工程造造价，测测算造价价指数的的依据。2.9.22 程序序（1）编制制前的准准备工作作（2）熟悉悉图纸和和预算定定额（3）划分分工程项项目和计计算工程程量（4）套单单价（计计算定额额基价）（5）工料料分析（6）计算算主材费费（未计计价材料料费）（7）按费费用定额额取费（8）计算算工程造造价2.9.33 施工工图审查查内容（1

45、）审查查工程量量（2）审查查设备、材材料的预预算价格格（3）审查查预算单单价的套套用（4）审查查有关费费用项目目及其计计取2.9.55 审查查施工图图预算的的方法（1）全面面审查法法（2）用标标准预算算审查法法（3）分组组计算审审查法（4）对比比审查法法（5）筛选选审查法法（6）重点点抽查法法（7）利用用手册审审查法（8）分解解对比审审查法2.9.44 审查查施工图图预算的的步骤（1）做好好审查前前的准备备工作（2）选择择合适的的审查方方法，按按相应内内容审查查（3）调整整预算2.10 做好设设计方案案的评审审，加强强设计方方案优化化成本控制人人员应对对设计方方案的结结构体系系、基础础造型、平

46、平面布置置进行成成本分析析，向建建筑师提提出建议议，使设设计方案案不断优优化。同同时，对对设计方方案的计计算过程程进行评评审，杜杜绝人为为因素的的保守扩扩大，尤尤其在设设计系数数的取值值上。2.10.1 目目的审查对比，着着重考察察设计方方案是否否达到所所要求的的各项经经济指标标，整个个设计思思路是否否经济合合理2.10.2职责责（1）市场场部邀请请资深客客户参加加评审会会议：销销售部提提供相关关资料、建建议、依依据：（22）投资资发展部部负责邀邀请技术术、经济济方面的的专家参参与方案案评审，并并提前向向专家提提供相关关资料。（3）总经经理负责责召开方方案评审审会议，从从本公司司人员、市市场部

47、、投投资发展展部提供供的人员员中确定定评审委委员会相相关成员员，说明明责任，予予以授权权，总经经理将负负责向董董事会进进行最终终方案的的说明。（4）评审审委员会会负责方方案评审审，于会会后规定定时间内内形成决决议，向向总经理理报告。（5）设计计部负责责相关意意见的收收集整理理，并于于会后形形成书面面文件提提交评审审委员会会决议。（6）造价价部、开开发部、投投资发展展部、市市场部、技技术部、工工程部等等协助相相关资料料提供与与建议。2.10.3 程程序（1） 提提前通知知各部门门准备方方案评审审会有关关资料（2） 投投资发展展部负责责邀请技技术、经经济方面面的专家家参与方方案评审审，并提提前提供

48、供相关资资料。市市场部可可以邀请请资深客客户参加加评审会会议。两两部门须须向总经经理建议议评审委委员会相相关成员员人选。（3） 由由总经理理负责，开开发部牵牵头，组组织投资资发展部部、市场场部、技技术部、设设计部、造造价部、工工程部召召开方案案评审会会议。总总经理确确定评审审委员会会相关成成员，并并说明责责任，予予以授权权。（4） 运运用选定定的方法进行行方案评评审，设设计部负负责相关关意见的的收集整整理，并并于会后后形成书书面文件件提交评评审委员员会决议议。（5） 评评审委员员会于会会后规定定时间内内形成决决议，向向总经理理报告。（6） 未未通过的的方案进进入可行行性设计计变更环环节，再再重

49、新评评审。（7）总经经理负责责向董事事会进行行方案说说明。（8）由董董事会批批准的方方案进入入实施。2.10.4 相相关表单单市场需求调调查分析析报告不同方案造造价分析析对比表表评审方案评评分表方案建议表表评审会会议议纪要加强设计质质量检查查监督，减减少设计计变更费费用对设计单位位的管理理工作具具有较强强的专业业性，如如果开发发商本身身人力资资源不足足，可整整合社会会资源，增增强事前前控制的的力度。与与设计单单位签订订的合同同，应明明确规定定因设计计质量不不足所造造成变更更的制约约措施。给给设计阶阶段必要要的时间间，也是是减少或或杜绝“三边工工程”的必要要条件。2.11.1 目目的控制设计单单

50、位的设设计符合合设计任任务书的的要求2.11.2 职职责：设计部经理理负责该该阶段的的技术人人员安排排，设计计技术人人员负责责具体的的与设计计单位在在设计方方案问题题的沟通通2.11.3 程程序（1） 设设计部经经理派遣遣熟悉设设计的技技术人员员到设计计单位，进进行部门门人员的的具体分分工。（2） 技技术人员员在设计计单位跟跟踪设计计，根据据设计任任务书检检查设计计单位设设计进度度、设计计质量。（3） 如如果发现现设计问问题，与与设计人人员或设设计单位位沟通，力力求使问问题解决决，并做做好工作作记录。（4） 如如问题不不能及时时解决，上上报设计计部经理理，设计计部经理理根据具具体问题题进行分分

51、析，采采取与设设计单位位以及其其他部门门沟通，以以及请相相关专家家分析解解决问题题的措施施。（5） 设设计修改改后由设设计部经经理负责责评审，预预算部经经理负责责评审单单位造价价，工程程部经理理评审施施工工艺艺限制性性。（6） 设设计部经经理汇总总评审意意见，并并在一周周内提交交设计单单位。设设计文件件交付后后一周内内，设计计部经理理组织工工程部、销销售部、预预算部对对设计文文件进行行确认。2.11.4 关关键问题题（1）设计计部经理理负责评评审以下下内容：有关法规的的符合性性；建筑筑设计的的符合性性；结构构设计的的符合性性；给排排水、电电气、煤煤气设计计的符合合性；（2） 预预算部经经理负责

52、责评审单单位造价价（3）工程程部经理理评审施施工工艺艺限制性性第二部分成本管理工工作的主主要流程程限额设计控控制流程程投资限额投资限额单项工程和单位工程投资限额初步设计（技术设计）初步设计（修正概算）设计方案技术经济分析开始造价是否满足限额初步设计（技术设计）决策各单位工程、各专业造价限额各专业施工图设计设计技术审核施工图设计技术经济分析施工图归档设计变更流流程图书面变更申请书面变更申请设计总监得到变更申请与监理工程师协商工程部拟订文稿是否可行放弃并备案总工程师审核设计单位修改工程部与监理工程师审核现场监理合约部总工程师审计部是否合理设计部门工工作流程程概念设计草案概念设计草案概念设计草案概念

53、设计由设计、营销、成本、开发拓展等部门共同确认建筑概念设计任务书概念规划设计方案方案设计建筑方案设计任务书报建的方案设计成果扩初设计规划建筑设计政府批文，消防、民防、环保等报建所需的政府方案设计审批意见书，扩初图设计任务书建筑初步设计图纸及初步设计报建图施工图设计规划国土局、消防局、环保局、民防办初或方案设计审批意见书施工图设计任务书基础施工图，主体施工图项目设计阶阶段工作作流程编写项目详细可行性研究编写项目详细可行性研究提出成本控制目标编写设计任务书审核设计任务书设计单位招标签订设计合同初设督审及造价分析扩设督审及造价分析编制设计概算设计概算评审施工图督审材料设备清单及限价表编制施工图预算编

54、制设计后评设计变更管理设计管理部部在可可行性研研究报告告的编编制中的的工作流流程参与市场分析，了解市场需求参与市场分析，了解市场需求前期勘察，了解现场提供国家和地区相关规划政策的理论支持制订项目规划和布局参与项目的技术经济分析编写项目详细可行性研究报告选择规划中复杂、意义不大并且昂贵的部分进一步收集相关信息与资料对该项工作进行功能分析提出改进设想，拟订改进方案分析与评价方案资料整理、归档设计衔接专专组的工工作流程程参与前期决策，了解项目定位、资金、时间等方面的要求参与前期决策，了解项目定位、资金、时间等方面的要求对投标的设计单位进行实地考察参与设计任务书的编写常与设计单位交流，建立和谐的关系按

55、照设计合同的规定，定期在设计节点检查设计单位完成的工作与公司内部交流，随时向设计单位传递公司要求组织设计单位参加“设计方案听证会”监督、激励设计单位认真修改并完成设计积极协调业主与设计单位，做好设计变更设计招标流流程招标登记招标登记发布招标公告发放资格预审文件、进行资格预审评审发放招标文件现场踏勘、答疑会发放补充招标文件组建评标委员会接受投标文件、开标评标定标合同签订到相关部门登记信息媒体发布招标信息招标公示及招标文件备案备案监管由相关部门监管评审过程，评审结果公示招标情况书面报告备案备案施工图纸设设计交底底流程具备施工图设计交底的条件具备施工图设计交底的条件组织总工程师、项目经理及相关人员参

56、加会议设计总负责人介绍工程设计意图和工程概况，各工种设计负责人介绍本工种的主要设计特点分工种召开工种会审会议，公司人员按事先分工安排，出席各工种会审会议，确定记录人员，按标准格式作好记录，代表公司发表意见。设计单位解答提问，当场不能答复的或者另行出图的应签认解决期限监理单位照施工图与与审核过的扩初图纸是否矛盾，是否全面反映了业主的功能要求和建筑标准，与政府各专业建筑管理部门对扩初的审查修改意见是否都在施工图中得到落实工程部从施工实施角度出发，校核各工种图纸本身之间，相互之间是否存在矛盾和表达不清，容易产生歧义的情况，局部构造是否缺图，工艺和用料等是否缺少施工说明，并对照自身的技术，设施条件是否

57、有法施工的情况对提出的问题做客观分析各工种会审记录整理、汇总会审记录按施工图分发份数复制，由各参与单位加盖公章公司主导业业务管理理流程开始开始市场调查项目建议书审批项目可行性研究立项审批销售策划前期规划立项手续施工前期招标设计项目估算融资设计管理预算编制招标前准备编制标的工程招标确定工程承包商工程项目管理计划管理技术管理质量管理计算审核合同方供应采购竣工验收工程决算结束销售推广支付工程款销售收获售后服务第三部分公司设计阶阶段成本本管理工工作涉及及的组织结构、职职能分工工及具体体工作的的人员分分工和合合作关系系设计阶段成成本管理理工作涉涉及的组组织结构构设计阶段成成本管理理工作涉涉及的部部门职能

58、能分工及及具体工工作的人人员安排排和合作作关系设计管理部部职能前期准备阶阶段参与到研发发部编制制详细细可行性性研究报报告的的工作中中提供国国家和地地区相关关规划政政策的理理论知识识，制定定项目规规划和布布局图；严格按照其其中对初初步设计计、施工工图设计计的各项项要求，编编制详细细的设计计任务书书；利用价值工工程，进进行设计计多方案案比选，材材料设备备选型；根据研发部部编制的的投资估估算以及及研发部部和合约约造价部部共同编制制的限额额设计目目标，代代表公司司委托设设计院进进行设计计，协助助设计单单位的工工作，确确保设计计师理解解产品定定位及意意图，同同时进行行设计管管理和监监督；组织总设计计方案评评选（持持续进行行到初步步设计阶阶段中），总体设设计方