精益生产理论在某公司的应用分析

1、-. z.1 引言11 选题背景随着我国融入经济全球化的速度加快，企业在获得更广阔的市场的同时，面临着竞争加剧、本钱增加、需求的个性化和多样化等许多挑战。为了提高竞争力，企业必须凭借最好的质量、最低的本钱、最优的效劳和最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会开展的要求。因此，企业需要选择一个适宜的管理模式来适应市场的变化，才能在剧烈的市场竞争中获胜。对精益生产方式的应用研究正是基于这种背景下进展的。随着能源紧缺的日益加剧，如何减少能源消耗，提高资源利用率已成为世界各国优先考虑的课题。从人均能源拥有量来看，中国是一个能源极为匮乏的国家。中国作为世界最大的煤炭和钢铁消费国和第二大的石油消费国

2、，较低的能源利用率已严重影响我国的可持续开展能力和企业的竞争力。中国已参加WTO近十年，十年来中国的制造业经历了一段风险与机遇共存的年代。市场与投资的国际化开展及研发管理的国际化趋势都为中国工业的开展带来巨大的机遇。但随之而来的价格竞争、资源竞争、市场竞争也将更加剧烈，以前那种单靠廉价劳动力和低价格竞争的时代已经一去不复返了。在市场竞争日趋剧烈的今天，纵观国内外的企业无不将注意力投向不断地持续改良和提高企业管理水平上，向卓越的管理求效益已成为当今企业步向成功的必由之路，而精益生产方式已渐渐成为国内外企业寻求改变现状的首选。12 选题意义精益生产方式的发源地为日本的丰田汽车公司，精益生产模式自上

3、世纪中叶开展到今天，尽管在国际上已经初步形成了一个根本完整的学术体系，但在中国精益生产的研究和推广从九十年代末才开场，只是在近十年时间才有实质性开展和推广。目前还有一些国内的企业并不完全了解精益生产方式。我国当前正处于社会急剧转型期，改革开放的时间还比拟短，从传统的方案经济体制中走出来的制造企业正逐步向完善的市场经济体制过渡。对国内企业来说，传统的片面追求产值而忽略本钱和利润的做法在今天已完全行不通了。在全球日益开放的剧烈竞争的市场条件下，在能源危机不断加剧的今天，制造企业要生存开展下去，推行精益生产方式将是一个必然的选择。随着市场环境向着多样化方向变化，市场竞争加剧，精益生产方式的应变能力和

4、对质量、本钱、效率的有效控制方法，对企业的影响越来越大。精益生产方式作为一种先进的生产模式，它追求生产的合理性和高效性，能够灵活多样地生产适应各种需求的高质量产品，其根本原理及诸多方法对企业具有积极的意义。通过对A公司的三个精益生产案例的分析研究，为国内的广阔制造型企业推行精益生产模式，从以下几个方面提供一些借鉴和参考。1企业引入精益生产时应当采取何种步骤。2企业精益生产的管理架构的建立和职能的定位。3企业在推行精益生产时，应从哪几个方面进展现场管理的改善。4企业在现场改善的过程中，处理问题的思路和模式。13 研究思路本文首先对精益生产方式进展理论分析，阐述了精益生产的定义与开展过程，精益生产

5、的内容体系，精益生产的特点，分析了精益生产方式在制造型企业推行的具体步骤。在理论分析的根底上对A公司的运行环境进展了波特五力模型分析，对A公司推行精益生产的必要性和适用性进展论证。然后对A公司推行精益生产的三个重点案例进展了研究，通过发现问题、分析问题和解决问题的模式，对生产现场进展持续改善，逐步提高A公司的市场竞争力。建立论文的研究分析模型如图1.1所示。图1.1 研究思路模型14 研究方法针对减压器制造企业特点先运用五力模型分析法，结合A公司生产的实际情况，对A公司推行精益生产的必要性进展论证分析。在研究精益生产在A公司具体推行的实践过程中，本文主要采用案例分析法，对精益生产的几个专题案例

6、进展剖析和研究，着重分析提高机器利用率、提高产品合格率和生产线平衡三个精益生产的案例，从生产中的现场问题着手进展立项并逐步改良。生产现场的持续改良过程根本上是从现场收集第一手的生产运营数据开场，经过对日常生产数据分析处理，逐步发现产生问题的根本点，然后针对具体的根本性原因制定出切实有效的改善措施并跟踪落实执行情况。最后根据推行后的具体生产情况进展总结分析。2 国内外研究现状和开展趋势21 精益生产定义精益生产是通过系统构造、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终到达包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果

7、。与传统的大生产方式不同，其特色是多品种，小批量。精益生产又称精良生产，其中精表示精良、准确、精巧；益表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为国际汽车方案的研究工程中提出来的。它们在做了大量的调查和比照后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低本钱生产。精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行却是有很大区别的。首先不同的企业在行业特

8、点上不尽一样，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比方化工、医药、金属等，一般偏好设备管理，如TPM，因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比方机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化、JIT、看板以及零库存。简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比方很多人一提到要推行精益，就要追求单件流，但是单件流是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，单件流需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行单

9、件流必将造成极大的阻碍和重大损失。很多人都将精益称为一种文化，尤其是当中国企业推行精益的时候，必然会提到这点，确实，如果说TPS是实际的模式和方法，则精益确实更像理论和愿景。正如制慧网那篇热门博文所说的一样，当精益成为一种文化，学习精益必须要重新塑造企业文化。22 精益生产的根本内容精益生产方式从产生至今己有近六十年时间，在此期间，不断被充实和创新，形成了庞大的生产体系。一般认为，精益生产体系的主要内容包括以下几方面:(1)通过全体员工实施5S活动和TPM活动对生产现场进展改善，为后期的精益生产的推行打好根底。(2)充分调动企业员工的主观能动性，鼓励团队合作，加强企业内部各个部门之间的协力合作

10、。(3)目视管理:管理者和全体员工对公司的的生产运营状况都一清二楚。任何人一进入生产现场，就知道生产内容、品质状况、设备状态等信息。(4)将6质量管理原则应用于生产过程中，对整个生产过程进展跟踪监。(5)应用JIT生产系统(准时制生产):即在正确的时候，按正确的数量，以正确的方式交给客户。准时制生产需采用一系列工具来使企业实现准时化生产。(6)不断追求完美。企业管理理念要与员工的思想一致，就是追求完美。即使永远达不到理想的完美，也要不断改善，进步是点点滴滴的。精益生产方式内容的实质就是对生产过程的管理，包括推进生产方案的合理化，生产产线的均衡同步化，生产制程的柔性化，实现零库存生产，推行全面质

11、量管理体系，追求产品质量的零缺陷；消灭生产环节中的任何一切浪费。企业中最为常见的浪费主要有以下七种:(1)Defects and Correction不良、修理的浪费。(2)E*tra work过分加工的浪费。(3)Action动作的浪费。(4) Conveyance搬运的浪费。(5)Inventory库存的浪费。(6)Overproduction制造过多、过早的浪费。(7)Waiting等待的浪费。精益生产就是要实现零浪费，最终实现拉动式准时化生产方式。23 精益生产的特征精益生产之所以能成为一种风糜全球的新生产管理方式，是因为它有着与传统生产方式完全不同的特点。作为一种新生产管理模式，它已

12、在实践中获得巨大成功，以下从两个方面对进展精益生产方式的特点进展阐述。2.3.1 生产方式方面的特征与早期传统的大批量生产方式相比，精益生产方式主要有以下几个方面特点：(1)对员工的态度不同传统的批量生产方式注重生产管理中的上下级，强调管理中的严格等级关系，它把员工当作是一台机器，所有员工都应无条件地执行并完成上级下达的生产任务。精益生产则主*要充分发挥员工的主观能动性，注重激发员工的生产积极性和创造性，它认为员工是企业团体的成员，而不是没有生命的机器。(2)关注的焦点和*围不同传统批量生产方式起源于美国，因此它非常符合当时美国企业之间的分工和市场关系，企业都是以财务关系为中心，主要是根据市场

13、导向来配置和优化资源，它只关注企业内部问题，优化自身的内部管理。而对相关的上下游企业，则视之为竞争对手。精益生产方式则以产品的生产工序为中心，与上下游供给链企业密切协作，既降低了企业之间相互协作的交易本钱，又能保证各种物料供给的稳定和及时供给，它将企业的的上下游供给链都作为企业进展优化的目标对象。(3)对待库存的态度不同大批量生产方式对于库存的管理，重点关注企业运营中的可能存在的各种风险，它认为保持一定的库存是非常必要的。在面对生产过程中隐藏的各种不确定因素时，就可以通过库存来缓冲各个生产环节之间的矛盾，从而防止停线风险，保证生产能够稳定地进展。精益生产方式认为生产中的任何库存都是一种浪费，着

14、眼于提高生产系统的整体效率。它认为如果生产中的库存过多，就可能难以发现生产中的诸多问题，企业就很难进展改善。它既强调零库存的要求，又强调对生产供给的保证，它通过不断提醒生产中的各种问题，并进展持续改良，从而不断减少库存数量，最终消灭库存产生的浪费。基于此，精益生产提出了消灭一切浪费的目标。(4)质量观的不同传统生产方式认为生产中出现的次品是不可防止的。为了保证生产连续进展和能满足客户需求，一方面要增加生产数量的投入，另一方面，又要提高检验本钱，增加生产过程质量检测控制点。精益生产基于生产组织的分工与人的协作的出发点，认为完全可以让生产者自身来保证产品质量，且不会影响生产的连续性。我们一边在追求

15、完美，一边却还要容忍失败，这似乎有些矛盾。其实从本质上来说，这两方面是互补的。(5)业务控制观的不同传统大批量生产方式的人事制度是基于双方的劳动雇佣关系，因此它过份强调员工工作的高效率，并以严格的考核来促进与保证。精益生产受东方文化影响，在专业分工时提倡员工之间的相互协作及业务流程的简化。2.3.2 管理方法方面的特征在管理方法上，精益生产有如下几方面的特点:(1)团队工作法(Teamwork)员工在工作中不只是机械地执行上级命令，更重要的是积极地参与决策。团队的成员要求一专多能，要求每个员工都能掌握其它岗位的技能，保证工作协调的顺利进展。团队工作的根底是团队成员之间的信任，对每名成员的工作业

16、绩是以一种长期的监视控制为主，而不是对每一步工作的都进展考核，以提高工作效率。团队的组织是灵活多变的，针对不同的问题可以成立不同的团队，同一个员工可能属于不同的团队。(2)并行工程(Concurrent Engineering)在产品的前期工程设计开发期间，将概念设计、构造分析、工艺设计及最终需求等结合起来，以保证在最短时间到达前期质量要求。各项工作由相关的工程小组同时展开，同时进展，同时完成。进程中由小组成员根据自身的工作内容，定期反响信息并对出现的问题协调解决。依据适当的企业管理信息系统工具，对整个工程进展反响与协调。(3)全面质量管理(Total Quality Management)强

17、调质量是制造出来的而不是检验出来的，要靠生产过程中品质管控来保证。生产过程中在每一道工序都要进展质量检验和控制，注重培养每位员工的质量意识，保证能在第一时间就发现质量问题。对于出现的质量问题，组织有关的技术人员与生产线员工作为一个小组，共同参与讨论，寻求改善方案，尽快解决遇到的问题。(4)拉动式准时化生产(Pull Production)追求生产工序的平衡，物料的稳定流转。可由人工调整和控制生产节拍，主要是为了保证生产过程中的物料平衡。以生产看板的形式传递信息，拉动生产。以最终用户的需求来拉动生产。采用拉动式生产，上道工序直接由下道工序直接拉动，不需要生管部门集中方案，但各生产单元之间要做好协

18、调。由于精益生产的上述特点，精益生产能给企业带来巨大效益，既有看得见的绩效，即库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人员减少、市场应对速度变快，又有企业员工问题认识的变化、改善创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果、以日本丰田公司成功实施的效果来看，与大批量生产方式相比，精益生产只需要一半的人员、一半的场地、一半的投资、一半的工程设计时间和极少量的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。24 精益生产的实施步骤精益生产管理思想的终极目标是企业利润的最大化。它通过消灭生产过程中的浪费来最大程度的降低本钱。则在实践中如何贯彻精益生产思想，逐步推行精益生产方式呢？一般来说，精益生产管理的实施要遵

19、循以下步骤：(1)第一步：正确确实定价值(Value)-意识改革产品的价值在于满足客户需求，要站在客户的立场上考虑问题。正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值就必须把生产过程中的多余消耗减至最低，不将额外的的花销转嫁给客户。在使客户满意的同时，企业自身也降低了生产本钱，这就是精益生产的价值观。(2)第二步:识别价值流(Value Stream)精益生产不只是需要一般作业员工的参与，它更需要系统地展开。因此，就需要对企业现状做出分析。这个分析工具就是价值流图。价值流是构成每个流程的全部活动，识别价值流的含义就是在价值流中

20、找到哪些是对企业能真正增值的活动，哪些是可以完全去掉的不增值活动。精益生产思想将企业运作过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费，消灭浪费。(3)第三步:流动(Flow)-实现一个流精益生产要求创造价值的各个活动流动起来，强调的是不连续地流动，生产过程象河流中流水一样完全畅通地流动。传统生产方式的部门分工、批量生产等人为地阻断了本应流动起来的价值流。精益生产将所有停滞看作是一种浪费，号召所有的员工与部门分工、批量生产进展斗争，斗争的工具就是单元生产。(4)第四步:需求拉动(Demand Pull)拉动就是根据客户的实际需求进展投入，让客户能够在正确的时间得到正确的产品。推

21、行拉动式生产方式后，用户在制造的下游能非常方便地取到他们所需要的产品，而不是强迫客户承受喜欢的产品。拉动式生产中，生产和需求一一对应，严密联系，减少了物料的过程等待时间，减少了库存数量和现场在制品，也缩短了生产周期。(5)第五步:完美(Perfect)生产管理方式改良的结果必然使价值流动速度大大加快，这样就不得不用价流程分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改良。这种良性循环可以使企业逐步到达完美的管理流程。精益生产的主要目标就是通过完美的价值创造流程为用户提供超值完美的产品和效劳。尽善尽美永远是一个目标，是一个终极目标，没有任何事物是完美的，都需要不断的改良。在持续地追求尽善尽美的过程中，将造

22、就一个永远充满活力、不断进步的企业。25 精益生产的产生与推广20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产本钱，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了群众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通效劳业等在内的一大批产业的开展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化开展的新阶段，相

23、应地要求工业生产向多品种、小批量的方向开展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进展生产的方式在实践中摸索、创造出来了。1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：那里的生产体制还有改良的可能。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不一样的，日本

24、的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国则多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术根底也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。规模经济法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进展了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量到达了1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成局部，它

25、反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改良技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低本钱，改善质量，到达用最少的投入，实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的根底。20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。26 国内精益生产的应用研究武淑萍1认为为了企业能更好地运用精益生产方式，大幅度提高生产效率,应注意以下几个方面:1推行精益生产必须进展大量的宣传和改良工作。2采用由易到难的原则，

26、分阶段一步一步实行是符合中国国情的做法。3在建立新生产体制实施精益生产方式的过程中，人素质的提高是头等重要的。(4)企业家要有强烈的危机意识。*海兵2认为管理水平的提高是无止境的，追求尽善尽美是精益生产的原则。需要不断针对新出现的情况进展细致的分析研究，建立起不断开展完善自己的机制，运用精益生产的管理思想，对企业的管理不断进展改良。孙永安3认为精益生产改造的组织实施需健全组织构造明确责权利，制定应遵循的根本原则，坚持以现场为中心，以质量为重点，顾客至上的原则，坚持在实践中不断完善提高的原则，总结验证最终到达持续改良的目的。*格林4认为实施准时化生产方式的根本条件之一是均衡化生产。准时化生产方式

27、方实施条件是均衡化生产、完善的质量控制体系、最终产品生产企业与分包协作企业地域相对集中。周敏和魏大鹏5认为精益生产在中小型企业中更具有推广的价值，中小型企业能够更灵活地应用精益生产，更应该积极的追求精益生产在企业中的应用。潘争亮和包立宏6认为在中国很多企业中，本钱居高不下，只有当我们结合企业的生产实际，发动全员认真查找并切实消除各种浪费，才有可能实现企业的低本钱战略目标。王贤林7把精益生产的思想引入*汽车总装车间门分装线的改善设计中，在分析分装线的物料操控方式现状的根底上，提出了标准件超市和零件打包两种改善方案。齐二石8认为精益生产方式的评价指标体系应该从精益生产方式的体系化内容中抽象出来，并

28、能够全面反映该生产方式的的主要特征及其根本构造。精益生产方式的评价体系既是一把评价的尺子，又是推进精益生产方式的指针。孙绍亭9认为精益生产管理是企业实现本钱效益的根本途径，推行精益生产管理，可通过缩短生产过程时间和作业转换时间、推行标准作业、培养多能工、开展作业改善活动等各项措施，提高企业的劳动效率。叶飞帆和华尔天10通过对精益生产和企业理念特征的研究，提醒了精益生产与企业理念的内在本质联系；通过对当前生产企业所面临的内外部环境的研究，分析了精益企业理念的特征，提出了传统大批量生产模式向精益生产模式转换的一种实现模式和策略。周荣辅和王玖河11认为精益生产方式的实施，应该在改善生产系统的品质；

29、提高生产率；根据国情、厂情、逐步实施和改善生产方式这一指导思想下进展。龚其国、赵晓波和王永县12提出了四种不同的控制策略：1推动式物料运送与缓冲区控制；2推动式物料运送与看板控制；3拉动式物料运送与缓冲区控制；4拉动式物料运送与看板控制。黄斌和周婉婷13提出了精益生产的推进应按照精益原则、精益组织、精益现场、精益价值流、精益布局、精益设备和工装、精益物流的方法和原则进展，从而推进企业的不断改善，适应当前汽车业多品种、小批量的生产特点和趋势。陈荣秋和马士华14认为质量是实行精益生产的保证，不从根本上保证质量，则不可能成功地实现精益生产。27 国外精益生产应用研究现状王频15认为点菜设计和大规模定

30、制生产是丰田汽车精益生产近年来开展的突出特点。指令菜单系统是实施点菜设计和大规模定制生产的有效方法。它创造了一种大规模定制生产多品种、中小批量产品采用柔性自动化流水线生产的组织管理方法。是近年来丰田汽车公司对精益生产方式的开展所做的重要奉献。梅志16引用美国纸箱业认为精益生产能实现真正的零库存和快速的市场反响机制。美国纸箱企业掀起精益生产实践热潮。费雷拉分析了52篇关于精益生产这个问题的科学文章，并列举了许多被引用的正面或负面的影响。总的来说，48%的引证提到正面影响，52%的引证提到负面影响，但大多数研究说明,正面和负面的影响同时出现。伯格伦和克莱因指出了精益生产的其他弊端，例如：(a)标准

31、化的周期时间；(b)多技能；(c)性能的无限制的要求；(d)乐意非常频繁的没有事先通知的加班；(e)严密的个人监视；(f)过分的车间纪律；(g)很少强调防止累积创伤。福特汽车公司发起员工参与IE工程，让员工可以相互交流，管理层也可以从中获取许多有用的信息。1987年福特汽车的盈利超过所有欧洲和日本汽车利润的总和。把精益生产追求的目标和指标落实到一把手职责中是典型的美国目标管理法。美国精益生产模式的普遍问题就是强调目标而有时采取了不当措施。欧美企业过于重视精益六西格玛中的工具和步骤，往往忽略了精益企业文化的精妙内涵。而在日本，制造业的咨询根本上以丰田生产方式为主线，企业里的工程师们能熟练运用各种

32、必须的统计工具和相应的技术如防错技术、试验设计技术。精益生产理论被延伸至企业经营活动全过程，扩展到效劳型企业和非赢利性组织，开展成为精益管理。3 A公司推行精益生产背景分析31 A公司的根本情况A公司成立于2003年，现有员工130余人。公司位于中国*省，有着便利的交通，沪宁高速公路、312国道、*机场、*机场等都近在咫尺，地理位置得天独厚。公司注册资金3500万，生产规模为500000套阀门/年。A公司成立于1993年，是致力于生产焊接辅具及气体设备的专业性公司，产品主要包括：气体减压器、流量计、集中供气汇流排及混合气体配比装置等。产品行销全国各地及东南亚，有优质的产品质量及完善的售后效劳，

33、受到广泛的认同与肯定，。与此同时A公司做为日本OTC焊机及机器人*地区的总代理全权负责其产品在*地区的销售与售后效劳。并且A公司自创立以来长期与*四方锅炉厂、*宝钢、*油田、秦山核电站、镇海热电厂、巨化集团公司、胜利油田、西柏坡电厂、*东方热电集团股份*、锦江绿色能源*、中国铝业股份*等单位进展技术交流及业务往来。3.1.1 A公司的组织构造A公司的组织构造，见图3.1。图3.1 A公司组织构造图3.1.2 A公司减压器的根本工艺流程A公司的主要产品是气体减压器，其根本工艺流程，参见图3.2。图3.2 A公司气体减压器工艺流程图32 A公司引入精益生产的必要性3.2.1 内部管理压力A公司成立

34、不到十年，在十分剧烈的市场竞争中，能开展成为如此规模的大型企业实属不易。不过企业落后的管理方式无法满足企业快速开展的需要，导致公司在生产运营过程中逐步暴露出一些问题，主要集中在以下几个方面：(1)企业缺乏前期规划，厂区布局不合理，物流运输布局和方式不合理。(2)公司设备维护人员缺乏，设备的维护保养能力差，设备故障率高。(3)由于机器设备老化，加工人员素质不高等原因，产品的合格率不高。(4)一局部产品在开发过程中，由于开发进度压力，仓促生产，导致正式生产过程中工艺不合理，生产线节拍不平衡，生产效率低下。(5)管理方式粗放，缺乏鼓励机制，人员流动性高，对于人才的储藏不够重视。随着市场竞争加剧，A公

35、司存在的上述问题对公司的困扰日益加剧。通过引入新的管理模式摆脱现在的困境成为A公司管理者关注的重中之重。3.2.2 外部市场竞争压力3.2.2.1 行业内部竞争剧烈在过去的几年中，中国的减压器行业开展迅猛。给中国的减压器市场提供强劲的开展动力和广阔的市场空间。但我国的减压器生产企业数量众多，其中仅*地区的减压器生产企业就多达近百家。这些企业的经营规模较小，生产效率低，零部件的本钱与国外同类产品相比价格也相对偏高，这些企业为了争夺有限的份额，同业之间的竞争十分剧烈。3.2.2.2 供给商原料垄断A公司择的供给商多是在国内外实力强大的机械原料供给商，都是国内外知名的大公司，这些供给商在行业中都或多

36、或少地具有一定的垄断地位，其对原材料的价格也具有一定的垄断权。因此，A公司在总体上，对原材料的议价能力相对较弱。原材料本钱是A公司的运营本钱的主要部份，如何通过引入新的管理方式，从生产过程中减少材料消耗，降低材料本钱，将直接影响A公司产品的市场竞争力。3.2.2.3 客户强势议价A公司的主要产品是气体减压器。目前，公司的最主要客户是*四方锅炉厂、*宝钢、*油田。以上三个客户占到A公司所有产品销售额的七成以上，由于A公司的客户非常集中，且客户的实力都十分强大，在主机厂的压力下，A公司每年都会被要求下浮产品价格，加上同行业的竞争非常剧烈，在这种情况下，A相较客户而言，对自己产品的议价能力是比拟弱的

37、。综上所述，通过对A公司行业竞争环境、供给商及客户的具体分析，可以看出，A公司相对客户和供给商的议价能力都比拟弱，生产本钱较高，导致A公司的市场竞争力相对较弱，极需通过强化管理，引入新管理模式来提升自身的市场竞争力。33 精益生产在A公司的适用性3.3.1 精益生产的普遍适用性精益生产的核心理念就是现场改善，对于制造型企业来说，就是要持续减少制造本钱，增加企业的市场竞争力。这种通过最大限度地减少无价值劳动从而获取最大效益的管理方法，适用于不同类型的公司，同时也适用于任何规模的企业。这种管理理念具有普遍适用性。管理理念虽然具有普遍适用性，但是不同的类型、不同的规模的公司，又有着自身的特点。企业在

38、引入精益生产方式的同时还需根据自身的特点，从实际情况出发做出适当的调整：首先是企业规模上的差异。规模庞大、实力雄厚的大公司的管理方式与小公司的管理方式会有所不同；其次是企业文化的差异。企业文化是企业的灵魂，而企业的管理方式与企业所在的国家和所处区域的文化背景有着非常严密的联系，文化背景对企业的管理方式有着重要的影响；最后是企业所在的行业的差异，每个行业都有着自身独有的特点。因此，中国企业在引入精益生产方式时不能生搬硬套，要实事求是，从生产现场存在的问题入手逐步寻找解决途径，将精益思想与实际情况相结合去解决所存在的问题，在实践中逐步总结出一套适应自身企业文化的先进生产方式，找出一种具有自身特色的

39、精益生产模式。3.3.2 精益生产的特定适用性A公司是集研发、制造、销售为一体的专业减压阀生产型企业，这类企业虽然在国内外都不是很常见，但是在这种企业里推行精益生产并且取得成功在国内也是有先例的，因此精益生产在A公司也必然是适用的。但精益生产模式并不是呆板和固定不变的，每个公司都必须结合自身的行业特点、企业规模、文化理念及产品特点，在充分理解精益生产管理思想的根底上，加以灵活运用才可能取得成功。引入精益生产是对企业整个运营管理模式的彻底的革新，是一个需要长期推行的持续改善过程，在实施过程中会遇到各种各样的阻力和问题。任何改革都不可能一帆风顺，一个企业真正决定引入精益生产后，公司的领导层要真正意

40、识到提高企业生产管理水平的必要性和紧迫性，要从公司开展的战略高度制定符合公司实际情况的长期改善方案，从生产现场的改善开场抓起，有方案、有步骤地提高企业的生产管理水平。34 精益生产的实施3.4.1 精益生产的实施理念A公司的高层领导为推行精益生产而提出的理念是：没有任何事物是完美的，要不断的改良。公司管理层希望通过对这一理念的贯彻实施，使公司不断地实现自我超越。3.4.2 组织架构和行动根底A公司实行精益生产的组织根底是发动全员参与。公司成立了公司层面的精益生产工作组。领导各车间实行精益生产和持续改善，力求到达完美。A公司的精益生产工作组的组织架构，参见图3.3。图3.3 A公司精益生产工作组

41、组织构架图A公司实行精益生产的行动根底：首先，对管理人员和一线员工进展一系列的培训，让全体员工明白这是一种生产管理哲学，把员工视为生产中最珍贵的资源，是解决现场问题的根本动力，而不是像传统企业把工人看作是会说话的机器，解决问题只依靠技术。A公司的精益生产正是基于这样一种观念的转变，极大地激发了工人工作的积极性，调动起了工人巨大的潜力，发扬员工的集体主义精神和团队合作精神，在生产线上实施集体负责制。引导员工始终站在客户的立场上看生产过程中的增值过程，关注企业价值流流程，减少企业生产中的一切浪费。其次，发动全员参与公司的管理提升建议，引导员工积极参与企业的管理，从主动改善自己周围的环境做起，主动提

42、出有利于现场改善、效能提升、品质卓越、减少浪费的一些合理化建议。企业管理层要关注员工的建议，一旦确认员工建议具有一定的合理性和可行性，应尽量采纳，并对其行为进展适度鼓励。最后，根据需要，成立不同的工程组，专门分析处理各种现场问题，对现场进展持续改善。工程组的成员来源广泛，既包括技术人员、管理人员，同时也包括一线员工和工人技师等。实践证明，不同的工程组是A公司推行新的精益生产方式的重要核心和力量。4 A公司精益生产应用2010年前，A公司的机床设备频频发生故障，几乎每天都会发生机器异常停机事件，每天都会有大量的不良品和废品产生，设备利用率很低，车间的人员臃肿，生产效率低。公司的管理层意识到，需要

43、将精益生产理念转变为精益生产实践，决定针对工厂现实存在的上述问题，专门组建持续改良工程团队。在公司领导层的支持下，全面实施生产改良，期望能到达精益生产中的零故障的管理目标，提高机器利用率。41 提升设备利用率4.1.1 设定设备利用率目标设备利用率的计算公式为：设备利用率=良品数量/方案生产数量100%。要制定改良目标首先需要了解现状。工程推进小组通过对2010年11月份和12月份的生产数据统计，得出平均设备利用率为65.6%。，最后确定将提高设备利用率的目标设定为80%。生产数据见表4.1。表4.1 A公司2010年阀门产量统计表11月12月合计第一周第二周第三周第四周第一周第二周第三周第四

44、周实际产量1907221422152043155721742592219216894方案产量2869325828892811231136444417355425753设备利用率66.5%68.0%76.7%72.7%67.4%59.7%58.7%61.7%65.6%4.1.2 分析设备利用率低的原因从设备利用率公式可以看出，要想提高设备利用率，必须提高每班实际产出的良品数占方案产量的比重，也就是要减少设备异常停机和较少废品的产出。工程改良团队通过研究决定着重从异常停机和废品的产出两个方面原因作分析。根据设备利用率的计算公式我们可以看出，如果要提高设备利用率，就要想方法提高每个班组实际制造出的合

45、格品占方案产量的比重，也就是说，一方面，要最大限度地减少机器异常停机时间，因为设备停机就必然会导致产量的下降；另一方面，要不断地提高产品的合格率，减少废品的产生。基于以上的分析，工程推进小组征求了相关部门的意见，经过深入研究，最后决定从减少异常停机时间和减少废品的产生两个方面进展分析，以推进精益生产。4.1.2.1 非正常停机原因经过统计2010年11月份和12月份连续8周的异常停机的现场数据，参见图4.1。图4.1 设备异常停机原因分析图通过以上的数据统计分析，可以看出导致机器异常停机的主要原因有：待工、设备故障停机等。工程推进小组研究决定，以精益生产理论中的5W1H的管理方法作指导，对前几

46、种造成机器异常挺急的主要原因逐一进展具体分析，直到找到根本原因为止。(1)待工停机机器待工排在异常停机原因的第一位，需要重点关注。根据对来自生产线的数据和生产线的实际生产状况的分析。工程推进小组认为引起机器待机的最主要原因是生产车间的布置不合理。具体分为两个方面，分别是机床的摆放不合理和原料、成品区设置不合理。针对上述原因，工程推进小组决定对车间的布局进展调整：一是重新设置原料、成品摆放区。二是对现有的各类机床进展重新排放。改造前车间布置图参见图4.2。图4.2 改造前车间布置图由上面的改造前车间布置图，看出车间里的机床沿直线排布，当一人同时操作几台机器的时候只能观察到一台机器的工作情况，一旦

47、有工件加工完成也难以第一时间地了解，在机器非正常运转时也不能被知晓，这都会导致机器的待工。同时人在操作机器的时候需要不停的走动，增加了工人的疲劳度和劳动积极性，引起待工。通过对工艺流程图的认知，发现原料放置区和成品放置区的布置方式使得工人在生产加工过程中的移动距离增加，在工人走动时机器加工完工件却没有被立即取下，会引起机器待工。所以车间布置的改造主要集中在以上的两个方面。改造后车间布置图参见图4.3。图4.3 改造后车间布置图将数台机床呈U形排布形成一个单元，使工人在同时操作数台机床时可以全面地照顾到每一台机床，看清每一台机床的运行情况，实现较少机器的待工。同时取消了工人在机器间的来回走动，减

48、轻了工人的疲劳度，提高工人工作积极性。同时调整了原料放置区和成品放置区等区域的位置，从产品的生产流程来看，此举可以进一步减少工人的走动距离，从而进一步减少机器待工的可能。(2)设备故障设备故障原因排在异常停机原因的第二位，也是需要重点关注的因素。根据来自生产线的数据，运用柏拉图统计分析，参见图4.4。图4.4 设备故障停机分析图通过上述资料可知，注塑机床的发热圈损坏是设备异常停机的最主要原因。针对烧坏的发热圈进展原因统计分析，发现主要原因是由于固定发热圈的螺丝强度不够或固定用的螺丝松动，从而导致发热圈与加热料筒的接触不好，造成发热圈的线头烧断，另一个原因是发热圈的电热丝不耐高温易氧化而被烧坏。

49、针对上述的原因，工程推进小组决定采取以下解决方案：一是更换强度高的固定螺丝，安装时要在固定螺丝上加上止滑圈防止螺丝松动；二是与设备供给商联系，要求改善发热圈电热丝的抗氧化能力。问题解决路线流程图参见图4.5。图4.5 发热圈故障分析图导致设备故障的第二个原因是炮筒头溢料，即经过加热料筒中被高温熔化的流体状塑料粒子在高压作用下，经过机台射嘴高速注入模具浇道口时，有胶体外溢。经过组织相关技术人员进展认证分析后，认为炮筒头溢料主要是以下三方面原因：一是模具浇道口R角与机台射嘴的R角的角度不匹配，需要重新修正。二是射嘴R角度磨损或破裂。三是射座位置与浇道位置校对不准确。模具浇道口R角与机台射嘴R角的角

50、度不匹配，原因之一是模具在最初的构造设计时缺乏统一的标准，有R10，R15和R20等多种规格。还有局部客供的模具，其R角更是大小不一，导致很难与机台上的射嘴完全匹配。另一方面，不同的生产厂家的不同吨位的注塑机，其射嘴的R角本身也是不同的，500T以上的机台射嘴R角与500T以下的R角可能会有所不同，这就导致模具很难与机台射嘴R角完全匹配。针对这种情况，工程推进小组经过讨论后决定，为每套模具配备2至3套R角不同的浇口板，用哪个机台进展生产，就选用与该机台R角一致的浇口板，这样就可以保证模具浇道口R角与机台射嘴的R角的角度的有效匹配，参见图4.6。图4.6 浇口与射嘴对接示意图机台射嘴R角磨损也是

51、导致溢胶的一个原因。正常生产时，在高压推动下，射嘴要反复与模具浇道口碰撞，接触，这就不可防止地导致射嘴会存在磨损现象，使用时间长了，还可能会出现破裂，如不能及时发现，就会产生漏胶现象。射座位置与浇道口位置校对不准确是导致溢胶的又一个因素。正常生产时，射座的射嘴射胶时，射嘴中心应与模具浇口的中心完全一致，这样才能保证接触面完全密封，不会漏胶。而有些使用年限较长的注塑机床，由于射座的滑轨长期反复运动，其滑动面会出现严重的非对称磨损，造成射座的对心精度降低，射嘴就会与模具浇道口产生对心偏差，出现漏胶。4.1.2.2 产生废品的原因废品过多是影响设备利用率的一个十分重要的因素，统计2010年11月份和

52、12月份连续8周来自生产一线的数据和品管报表，运用柏拉图统计分析，参见图4.7。图4.7 废品产出分析图由上图分析可知，生产过程中产品报废的主要原因集中在调机过程中。经过统计分析，发现之所以会有如此多的调机不良废品，主要源于两方面原因，一是过于频繁的换线。A公司共有各类机床70余台，相较于同行业的一般企业，如此规模的机器数量已不算少，但根据市场需求，A公司每月需要安排生产不同类型的产品多达50余种，这就不可防止的需要机床经常性的换模换线。每次换模换线的产品都各不一样，一是产品的规格不同，其加工的尺寸各不一样，需要不同的加工工艺参数；二是产品的类型也各不一样，所需的构件也各有不同，需要对机床的各

53、个加工参数做出比拟大的调整，甚至需要重置参数。频繁地换线导致频繁地调机，频繁地调机就必然造成大量的调机不良废品。另一方面，换模换线时的调机过程缺乏控制，调机时间过长，调机不良品过多，也是导致调机效率低、调机废品多的一个重要原因。通过现场跟踪和数据分析，最后确定造成调机时间过长，调机不良品过多的原因有以下两个：(1)调机人员技术能力不高。调机人员要有处理各种质量问题的分析能力和判断能力。如果对调机后生产出来的产品的缺陷不能正确地进展判断，就需要反复调试，必然会造成大量的废品产生。(2)机床不稳定。A公司已成立近十年，局部建厂初期就投入使用的设备已严重老化，机床工作性能不稳定，这也增加了调机的难度

54、和产生的调机不良品的数量。4.1.3 制定改善措施针对上述所分析的影响设备利用率的停机原因分析和报废品原因分析，A公司的精益生产工程推进小组逐条分析，寻找深层次的根本原因，并逐一制订相应的改善措施。参见表4.2。表4.2 提高设备利用率改善措施分析表问题类别故障问题描述根本原因分析解决措施待工停机车间布置不合理机床布置形式不便于观察将数台机床呈U形排布，使工人可以同时观察到所有自己正在操作的机床。原料和成品的放置区设置不合理增加了机床待工的可能依据产品生产流程，改造了原料和成品的堆放区域的位置，减少了工人的走动从而降低了机床待工的可能。设备故障停机发热圈烧坏发热圈与加料桶接触不好更换为高强度紧

55、固螺丝或者增加止滑圈防止松动。发热圈抗氧化能力差改善配件质量，提高发热圈抗氧化能力。射嘴处溢料模具浇道口R角与机台射嘴的R角的角度不匹配为每套模具配备多种R角不同的浇口板。机台射嘴R角磨损每班检查，定期更换已磨损的机台射嘴射座位置与浇道口位置校对不准确组织对炮台导轨进展大修。后期将要求每年进展一次大修。报废品过多换模换线过于频繁机床数量相对缺乏增加新的机床，以减少换模换线时间。换模换线过程缺乏控制调机人员技能不高对所有调机人员进展系统培训，以提高调机工作能力。设备老化性能不稳定加强对设备的日常维护和保养，并增加对设备的定期保养。42 提高质量合格率A公司在完成提高设备利用率工程之后，在继续推行

56、精益生产的过程中，开场把目标转向产品的质量合格率。而减压阀的质量问题出现最多的是注塑生产出的垫圈，而减压器质量对其本身的密封性也要求较高，所以要提高产品质量合格率就必须提高注塑产品的一次合格率。 影响注塑工序产品质量的因素由于注塑工序非常复杂，影响工序质量的因素非常多，下面的图4.8是可能影响注塑工序产品质量的因果分析图。图4.8 注塑工序质量风险分析图4.2.2 设定提高质量目标通过对注塑机床组2010年11月开场的第一周至第八周的所有产品质量检验记录进展统计和整理，计算出注塑件的一次平均合格率为93.54%。经过研究论证，最后确定将提高注塑产品的一次合格率的目标设定为98%，具体数据见表4

57、.3。表4.3 产品合格率统计表2010年11月12月第一周第二周第三周第四周第一周第二周第三周第四周合计合格数1645413815190951379410321112351375117399115864不良数114210431021104295274686611908002合格率93.55%93.07%94.69%93.07%95.20%93.73%93.98%93.58%93.54%4.2.3 质量缺陷原因通过对11、12月份的不良品的缺陷进展归类总结，分析结果参见图4.9。图4.9 不良缺陷统计分析图4.2.3.1 外表缩水缺陷在注塑过程中，成品收缩缺陷是比拟常见的。在A公司，注塑件外表

58、缩水是不良缺陷中最主要的，两个月中因缩水而成为不良件的有3247件，占总的不良品数量的40.6%。针对外表缩水的不良品样本进展分析，参见图4.10。图4.10 缩水缺陷分析图1)注塑机方面可能导致缩水的原因分析(1)射嘴孔偏大如果注塑机的射嘴孔偏大就会使熔融的塑料从模具型腔中回流从而出现收缩，导致背压时料量缺乏出现收缩。(2)锁模力缺乏如果机台的锁模液压系统有问题，就会导致锁模力减小，塑料熔体就会从上、下模的分型面中溢出形成飞边，导致产品外表缩水。(3)螺杆与料筒磨损，塑化量缺乏注塑机的加料筒和送料螺杆使用过久后会有一定的磨损，磨损严重的话，就会导致每次送料的塑化量缺乏，产品就会因为缺料而缩水

59、。2)模具方面可能导致缩水的原因分析(1)产品本身构造设计要求壁厚尽量均匀，保证成品收缩变形根本一致。假设壁厚差距过大，塑胶的冷却速度不同，必然会发生缩水。(2)模具的冷却、加热系统设计得要合理，要能够保证模腔内部各个局部的温度根本一样。(3)浇注系统应比拟顺畅，要尽量减少注射的阻力，浇口和流道的尺寸要相互匹配，内壁要光滑，所有型界面之间的过渡都应该平滑对接。(4)模具温度的控制要根据产品厚度不同而适当调整。内壁较薄时要适当提高温度，使塑胶能顺畅流动，内壁较厚时需要适当降低模具温度。(5)设计浇口时，要让浇口与模具保持对称，一般来说，浇口应当尽量放在模具的厚壁区以减少热效应。针对以上原因分析，

60、结合注塑机床的实际情况，最后认定注塑件不良品的出现的最重要的原因是模具的冷却系统设计不合理和模具温度控制不当3)塑料方面可能导致缩水的原因分析一般说来，结晶性的塑料比非结晶性的塑料收缩得更厉害，生产出来的产品不良率相对偏高。现实生产中常常通过添加一些添加剂来加快结晶性塑料的结晶速度，以减少产品的收缩缺陷。4)加工方面可能导致缩水的原因分析(1)料筒温度过高，料筒内的塑料粒子体积变化大，尤其是前炉温度，对流动性差的塑料，应当适当降低料筒温度，以保证熔体流动顺畅。(2)注塑压力、背压、速度过低及注射时间过短，使得料量或者密度缺乏而收缩。而注射压力过大或速度过快、时间过长也会造成飞边而出现收缩。4.