全面绩效管理模型在跨国公司的运用

1、全面绩效管管理模型型在跨国国公司的的运用 以金东东纸业为例例邓先喜（金东纸业业（江苏苏）股份份有限公公司，江苏 镇江，212一三2）摘要：在理理论分析析的基础础上，重重点探讨讨跨国企企业绩效效管理体体系的设设计，提提出了基基于跨国国企业发发展战略略需要而而量身设设计的绩绩效管理理模型，即即“全面绩绩效管理理”模式。并并在此基基础上设设置绩效效管理目目标、确确定绩效效评估流流程、制制定绩效效改进机机制，完完成绩效效管理体体系的设设计。最最后通过过“全面绩绩效管理理”在跨国企企业的实实际运用用，为跨跨国企业业绩效管管理体系系的全面面、正确确实施，提提供可靠靠借鉴和和真实依依据。关键词：全全面绩效效

2、管理；绩效管管理；绩绩效；跨跨国企业业中图分类号号： FF2722.922 文献标标识码：A 文章章编号： 0引言在竞争日趋趋激烈的的当今社社会，绩绩效管理理已成为企企业界必必须持续续追求和和永恒注注重的主主题，只只有真正正能够创创造高绩绩效的企业才才能获得得生存和和发展的的权力，反反之，绩绩效低下下的企业势必必将被市市场无情情的淘汰。而而归根究究底，企企业的高高绩效必必然依赖赖于每一一位员工工的创造造力。实实践证明明，只有有通过改改善商业业从业人人员个人人绩效，把把握好全全员绩效效考核的的特点，才才能提高高整个企企业员工工的创造造力11。跨国企业的的人力资资源管理理系统是是在不同同的国家家和

3、文化化间进行行转移和和整合的的，绩效效管理的的对象是是不同国国籍的员员工，他他们在文文化传统统、价值值观念、社社会关系系、教育育程度、政政治观点点、劳资资关系等等方面都都可能存存在比较较大的差异，这这也就决定定了跨国国企业绩绩效管理理的迫切切性、艰艰难性和和复杂性性。（1）绩效效管理是是组织发发展的需需要通过目标的的设定与与绩效计计划的过过程，组组织的目目标被有有效地分分解到各各个业务务单位或或个人，通通过对团团队和个个人绩效效目标的的监控以以及对绩绩效结果果的评价价，组织织可以有有效了解解目标的的达成情情况，可可以发现现阻碍目目标达成成的原因因，可以为为人员的的调配和和培训发发展提供供有效信

4、信息。因因此，它它是组织织发展过过程中需需要的一一项活动动。（2）绩效效管理是是管理者者进行管管理的需需要绩效管理提提供管理理人员一一个将组组织目标标分解给给员工的的机会，并并且使管管理者能能够向员员工说明明自己工工作的期期望和工工作的衡衡量标准准，也能能使得管理者者可以对绩绩效计划划的实施施情况进进行监控控。（3）绩效效管理是是员工个个人成长长的需要要通过一套科科学、合合理、有有效、定定量、可可操作的的绩效管管理系统统作为支支撑，员员工能了了解自己己努力的的方向，努努力完成成或超越越绩效目标，使使自己的的能力逐逐步提高高2。任何跨跨国企业业中的优优秀员工工都希望望通过企企业当中中科学、合合理

5、的绩绩效管理理模式了了解自己己的绩效效表现，而而且更多多的是为为了藉此此能够有有针对性性的增强强自己的的能力，从从而提高高自己的的绩效，以以得到企企业全体体同仁的的认可与与尊重。1理论综述述如何有效地地调动个个体和组组织的积积极性和和创造潜潜能,持持续提高高他们的的绩效水水平是人人力资源源发与管管理的核核心3，是绩绩效管理理的关键键所在。所谓绩效管理，就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动4。目前对绩效效管理的的研究，主主要是在在绩效管管理方法法和绩效效评价指指标等方方面进行行理

6、论研研究。工工业时代代企业的的绩效管管理主要要采取传统统的财务会会计模式式，随着信信息化时代的的到来，无无形资产产的开发发和管理理对企业业的生存存发展起起到了决定定性作用用，单纯纯从财务务角度评评价企业业的绩效效渐显陈陈旧，无无法满足足不同利利益集团团对企业业业绩信信息的获获取需要要，无法法更好地地服务于于企业战战略，信信息技术术的发展展使得更为精精准细致致的绩效效管理模模式成为为可能，绩绩效管理理的工具具也由单单一向多多维发展展，这些些工具主主要包括括目标管管理法、关关键业绩绩指标法法、3660度考考核评估估法、交交替排序序法、强强制分布布法等。但笔者者认为，任任何一个个管理理理论模型型都不

7、是是完美无无缺的，它们都不可避免的存在一些缺陷:(1)目标标管理法法虽然为为绩效管管理提供供了一种种思路，但但对于目目标甄别别、确定定和分解解欠缺特别别有效的的方法，同同时它倾倾向于聚聚焦短期期目标，容容易滋长长本位主主义、临临时观点点和急功功近利的的思想，影影响组织织的长远远发展。(2) 虽虽然强调调了战略略与跨国国公司绩绩效管理理研究关关键绩效效指标之之间的紧紧密关系系，但是是它没能能在如何何让员工工了解并并利用战战略与绩绩效指标标之间的的多重相相互关系系、发挥挥员工推推动组织织战略实实施的整整体优势势等方面面取得突突破，在在绩效评评估的落落实层面面没有得得到战略略管理意意义上的的深化5。

8、(3) 3360度度考核虽虽然拓展展了绩效效评估信信息的来来源渠道道，在一一定程度度上提高高了绩效效评估的的真实性性、客观观性和公公平性，但但是由于于3600度考核核是以员员工的未未来发展展为导向向的，在在运用中中往往有可可能会沦沦为3660度回回馈，弱弱化了“考核”的成分分。同时时，由于于3600度考核核需要的的绩效评评估信息息量较多多，并不不利于组组织内全体成员推推广使用用。（4）交替替排序法法虽然在在考核结结果上对对比明显显，便于于企业实实施优胜胜劣汰，但但是在关关键绩效效指标设设计上缺缺乏科学学的方法法，并且且仅适用用于绩效效指标相相同或相相近的群群体，对对企业全全员绩效效管理缺缺乏借

9、鉴鉴之处。（5）强制制分布法法虽然操操作简便便，对员员工的刺刺激性较较强，但但是其考考核体系系客观性性不足，并并且与企企业文化化的关联联性较强强，容易易陷入“以人际际关系为为导向”的误区区，因此此在不同同企业推推行的效效果差异异较大。2 研究方方法本文采用实实证研究究与案例例分析相相结合的的研究方法法，在理理论综述述的基础础上，通通过对金金东公司司绩效管管理体系系的实证证考察和和不懈研研究，构构建了适合合跨国公公司人力力资源管管理现状状的全面面绩效管管理模式式，并通通过在金金东公司司的实际际应用为为例，全全面分析析了该绩绩效管理理模式。3 金东公公司“全面绩绩效管理理”模型分析析3.1 组组织

10、管理理设计（1）公司司总经理理负责绩绩效考核核方案、员员工奖惩惩方案的的审核和和批准。（2）人力力资源部部负责绩效效考核的的日常管理理：一方方面组织织绩效管管理，制制订考核核办法，组组织开展展各种考考核工作作，调处处考核争争议和纠纠纷，配配合公司司领导和和其他部部门执行行绩效考考核结果果处置；另一方方面负责责员工绩绩效考核核奖惩管管理。（3）各部部门负责责按时完完成对下下级的考考核，在在规定的的时间内内提交考考核表；与员工工进行绩绩效面谈谈，帮助助员工制制订绩效效改进计计划并检检查督促促。3.2 模模型构建建笔者在金东东纸业（江江苏）股股份有限限公司任任职期间间，从跨跨国公司司的投资资背景、行

11、行业环境境和经营营模式出出发，深深入对比比分析目目标管理理法、关关键业绩绩指标法法、3660度考考核评估估法、交交替排序序法、强强制分布布法等主主要绩效效管理理理论模型型和方法法的优势势及弊端，综综合运用用并借鉴鉴其他跨跨国公司司的绩效效管理经经验，构构建了“全面绩绩效管理理” 模型型，整个模模型分为为两大模模块：3.2.11副课长长级以上上干部绩绩效管理理体系的的构建（）副课长级级级以上干干部绩效效管理模模型的设设计是金金东纸业业的一个个创新点点。金东东纸业在深深入分析析跨国公公司绩效效管理现现状、借借鉴美日日等优秀秀跨国公公司绩效效管理经经验以及及对比分分析目标标管理法法、关键键绩效指指标

12、法、3360度度考核评评估法三三个主要要绩效管管理理论论模型的的基础上上，进行行自身组组织的绩绩效管理理模型构构建，提提出基于于公司发发展战略略需要的绩绩效管理理模型，即即 ( )。在中，首先先运用分分解树模模型法进进行企业业战略目目标的分分解，然然后利用用关键绩绩效指标标法确定定公司的的关键绩绩效指标标，最后后运用目目标管理理法进行行关键绩绩效指标标的过程程管理。基基于进行行绩效管管理体系系的设计计和绩效效管理体体系的运运行，可可以极大大的提高高公司绩绩效管理理的有效效性。(1)企业业目标分分解金东纸业运运用分解解树模型型法进行行企业战战略目标标的分解解，公司司级目标标是根据据企业发发展战略

13、略和业务务重点确确定的，公公司级目目标确定定后，就就把目标标分解到到各个部部门，业业务部门门体现为为业务指指标，职职能部门门体现为为工作计计划。然然后再将将部门业业务指标标、工作作计划分解解到岗位位，每个个岗位也也就有了了明确的的考核指指标。图1 公司司目标分分解图 1 从集团的远远景细化化至公司司的战略略目标、部部门的行行动策略略、直至至个人的的行动目目标，目目标设定定由上而而下，层层层挂钩钩，低一一层级的的目标呼呼应并支支持上一一层级目目标，上上层主管管负责审审查、修修改及核核定其部部属的目目标。(2)员工工绩效目目标设定定在运用分解解树模型型法进行行企业目目标的分分解后，公公司利用用关键

14、绩绩效指标标法形成成公司及及员工的的关键绩绩效指标标，具体体可以分分为公司司关键绩绩效指标标（）、部部级、处级、课级级。而对对于难以以分解的的目标，如如果是非非量化目目标，可可以把它它转化为为工作计计划，通通过完成成一些具具体工作作来达到这这个目标标的实现现。层层层指标，在在上下级级之间连连接，从从而让指指标“接力棒棒”一级一一级交下下去,使使个人目目标、部部门目标标同公司司的战略略目标紧紧密相连连。公司员工绩绩效考核核的关键键指标从从“客户优优先、现现金/非非现金贡贡献、变变革平台台、组织织/领导导力发展展、策略略性思考考”五大方方面进行行制订，遵遵循原则则，能量量化的尽尽可能量化化，不能能

15、量化的的尽可能能细化、流流程化。 = 1 * 3 客户优先先：包括括客户满满意度、重重点客户户占销售售总额的的比率等等客户（外外、内部部）关心心的目标标值，以以增进顾顾客满意意、扩大大市场占占有率或开开拓新市市场。 = 2 * 3 现金/非非现金贡贡献：生生产部门门主要考考核其产产量，销销售部门主要考考核其销销量、回款款额，财财务部门门主要考考核其投投资回报报率、资资金周转转率、现现金流，采采购、仓储部部门主要考考核其货货物出入入库数量量、货物物周转率率等等。 = 3 * 3 变革平台：主要指学习型组织构建、工作改善、活动、系统/平台（E化）、标准作业流程等，以降低成本、提升效率。 = 4 *

16、 3 组织/领领导力发发展：主主要包括括监控能能力（审审核、监监督、指指导分管管部门工工作的能能力及效效果）、策策划能力力（判断断、决策策、规划划达成意意愿的能能力，工工作有构构想，能能创新）、解解决问题题能力（与与其他部部门工作作配合情情况，理理顺工作作关系，解解决实际际问题，影影响和说说服他人人的工作作能力）、应应变能力力(适应应内外部部环境变变化和处处理突发发事件的的能力)、组织织领导能能力（领领导、指指导、激激励部属属工作的的能力，带带领分管管部门及及其员工工达成工工作目标标任务的的能力）。 = 5 * 3 策略性思思考：为为实现集集团远景景与使命命和公司司战略目目标应有有的中长长期规

17、划划与努力力方向。 表1 个人人绩效目目标设定定表 1 个人绩效目目标设定定表20006目标标姓名： 邱 厂区区/总部部： 金金东纸业业（江苏苏）有限限公司 部门门： 生生产一部部目标（）措施（ ）保证力争客户优先1、切实落落实全员员品管责责任制和和推行内内部顾客客满意2、以服务务顾客为为宗旨，提提升市场场影响率率3、提高订订单达交交率3达交率：90%95%1.1全面面落实全全员品管管观念和和制度，各各工段、部部门间加加强监督督，落实实岗位责责任制。1.2提升升各工段段、部门门间的内内部客户户满意度度，加强强部门及及团队间间合作。2.1提升升客户处处理时效效，及时时分析原原因并制制定改善善措施

18、。2.2制定定客户主主动拜访访计划，了了解客户户需求及及对我司司其他部部门的纸纸张知识识培训。2.3协助助完成了了对印刷刷厂和经经销商以以及公司司其他部部门的纸纸张知识识培训。3.1进一一步降低低非订单单入库比比例，降降低库存存和该且且损失3.2提高高订单及及时交货货率，合合理排抄抄。（3）绩效效目标执执行公司的总体体目标和和部门直直至个人人的行动动目标按按照上述述流程设设定之后后，就必必须将目目标按照照组织层层级细化化为明确确的行动动计划，适适时的掌掌控目标标完成进进度，并并且在执执行的过过程中定定期的（一一般为每每个月）检检讨目标标达成情况况，通过过不断检检查目标标执行状状况的方方式激发发

19、执行者者进行有有效的“自我控控制”，努力力实现达达成目标标的终极极目的。公司认为适适时按照照目标与与实际执执行情况况的差异异累进滚滚动修正正绩效目目标同样样重要，这这样可使使得计划划更能贴贴进实际际需要，并并使得执执行者在在下一个个周期内内能更好好地达成目标标，并最最终在每每年年底底顺利的的达成年初初所设定定的目标标。 图2 绩效效目标执执行流程程图 2 （4）绩效效目标考考核公司同时还还对副课长长级以上上干部绩绩效管理理实施3360度度考核评评估法，进进行全方方位、多多角度的的考核，通通过扩大大考评者者的范围围，从不不同的角角度、不不同层次次的人员员中收集集考核所所需要的的各种信信息。 =

20、1 * 3 自我考评评（替代代客户考考评）：被考核者提提交书面面自我总总结与评评定。被被考核者者针对年年初所设设定的目目标即上上述的五五大方面面关键绩绩效指标标进行自自我评核核的过程程，自我我考评是是评核人人对自我我工作绩绩效成果果的检定定，也是是上级主主管进行行评核的的参考依依据。表2 自我我考评表表 2 姓名： 邱 厂区区/总部部： 金金东纸业业（江苏苏）有限限公司 部门门： 生生产一部部 处（组组） 课课目标实际完成达成率成果客户优化1、推行内内部顾客客满意度度2、以“客客为尊”为服务宗宗旨，满满足客户户需求，提提升市场场占有率率3、提高订订单达交交率，减减少非订订单入库库，减少少客诉率

21、率3达交率：80%:3.622:3.389.9%120%110%112.44%1.1全面面落实全全员品管管观念和和制度，各各工段、部部门加强强监督，落落实岗位位责任制制。1.2提升升各工段段、部门门间的内内部客户户满意度度，加强强部门及及团队间间合作。2.1提升升客户处处理时效效，及时时分析原原因并制制定改善善措施。2.2作为为品质服服务组华华北区组组长，推推动工厂厂与印厂厂的互动动，并制制定了客客户主动动拜访计计划，共共派出品品质服务务组7次次，拜访访客户441家，了了解客户户需求及及对我司司产品品品质等评评价和建建议。2.3协助助完成了了对印刷刷厂和经经销商的的纸张知知识培训训。2.4以“

22、不多作作，不少少做、及及时做”为九字字箴言，衣衣裤户需需求为导导向，配配合营业业生产符符合客户户需求的的产品。3.1订单单达交率率从年初初的811%左右右提升到到目前的的90%以上。3.2非订订单入库库量从年年初的665000吨/月月（1-3月平平均值）降降低到目目前的226855吨/月月（9-11月月平均值值） = 2 * 3 上级考评评：直属上级通通过与被被考核者者进行面面谈，结结合被考考核者的的实际工工作绩效效，对其其工作内内容与工工作成果果进行评评核。表3主管考考核表 3 被评核人： 邱邱 项目权重评分（请打打）得分营运业绩客户优先109现金/非现现金状况况2016变革平台108组织与

23、领导导力108小计50行为标准追求卓越65.4诚信正直66卓越领导65.4自主管理65.4团队合作65.4小计30276总计68.6 = 3 * 3 同级考评评：由公司在被被评核者者完成自自我评核核之后组组织召开开同级管管理干部部的同僚僚评核发发表会，被被评核者者依序分分别进行行报告，内内容主要要还是围围绕“客户优优先、现现金/非非现金贡贡献、变变革平台台、组织织/领导导力发展展、策略略性思考考”五大方方面，同同级的其其他同僚僚对发表表报告的的被考核核者进行行当场评评核打分分，保证证考评的的及时性性并兼顾顾了公平平、公正正、公开开原则。表4同僚考考核表 4 被评核人： 邱邱 项目权重评分（请打

24、打）得分客户优先54.5现金状况54变革平台54组织与领导导力54合 计2016.5 = 4 * 3 下级考评评：公司在每一一位评核核者的直直接部属属中随机机筛选若若干名部部属并采采用无记记名方式式进行下下对上评评核，部部属在所所发放的的评分表表中对被被评核人人的领导导艺术、对对下属的的指导，沟沟通方式式等一五五个项目目进行评评分。表5下级考考评表 5 您的主管姓姓名： 1、本回馈馈表的目目的是加加强领导导统驭的的能力2、本表格格将予以以BaooMi且且不记名名请就各项问问题打分分，以反反映您上上司的领领导作风风。 非常常不同意意 非常同同意1、您的上上司经常常与您分分享管理理资讯、他他/她的

25、的愿景及及策略性性计划2、您的上上司对您您授权而而非控制制您的工工作3、您的上上司给您您足够的的支援（例例如：资资源）使使您能完完成您的的任务4、您的上上司比较较注重如如何解决决问题而而非追求求问题的的起因5、您的上上司拥有有足够的的专业知知识可帮帮助您解解决技术术性问题题6、您的上上司经常常与您分分享他/她对您您得优点点及缺点点的看法法7、您的上上司愿意意接受您您的新想想法并支支持可行行的想法法8、您的上上司以定定期集会会/其他他活动的的方式积积极建立立团队9、您的上上司积极极的创建建良好的的工作环环境使您您能提高高您的工工作绩效效10、您的的上司与与其他部部门有良良好的关关系其他建议： 1

26、1111111112222222222333333333344444444445555555555360度考考核评估估法从多多视角对对对副课课长级以以上干部部进行考考核，尽尽可能的的做到了了公平、公公正、公公开，从从而使得得考核更更客观、更更准确、更更全面，可可以说这这是一种种对员工工绩效进进行系统统化、全全面性且且公平的的考核。3.2.22基层员员工员工工绩效管管理体系系鉴于金东纸纸业副课课长级以以下的基基层员工工人数较较多，故故绩效评评估方法法相应选选择采用用对比评评估及强强制分布布法，同同时公司司还深入分分析跨国国公司其其他优秀秀公司绩绩效管理理现状、在借鉴美日等先进企业的绩效管理经验基

27、础上，灵活运用对比评估及强制分布法并适当结合其它绩效考核评估方法，构建了金东纸业的基层员工绩效管理模型。（一）绩效效考核体体系设计计(1)设定定考核周周期金东纸业选选择“月度考考核+年年度考核核”的考核核周期模式式，主要因因素为：一是具体实实施月度度考核的的部门人人数不多多，管理理人员的的人数也也不多，实实施月度度考核的的工作量量不很大大。二是公司的的业务界界定比较较清晰，生生产流程程和管理理流程比比较规范范，实施施月度考考核有一一定的基基础。三是通过月月度考核核能及时时把握员员工的工工作业绩绩和工作作态度，通通过年度度考核能能综合把握握员工的的工作能能力与总总体素质质的提高高程度，这这样能比

28、比较好地地实现过过程控制制和结果果检验的的结合。 (2)界界定考核核对象 = 1 * 3 绩效考核核对象基层层管理干干部和基基层员工工分别以部、处处、课为为单位进进行划分分并实施施考核。 = 2 * 3 月度考核核主体：为简化化操作，部门负责人作为所属基层管理干部和基层员工的考核主体。 = 3 * 3 半年度考考核主体体：为多多方位考考核员工工，半年年度考核核主体的的范围适适当放宽宽，除直直接上级级外，将将直接下下级、业业务关联联度比较较密切的的部门负负责人或或岗位人人员纳入入考核主主体。 (3)选选择考核核方法 = 1 * 3 月度考核核运用强制分分布法，以以各部、处处为单位位，并由由各部门

29、门制定相相应月度度考核办办法及绩绩效评估估表单，评估估者为各各部门主主管，被被评估者者为基层层管理干干部及基基层员工工，各部部门内部部根据各各自绩效效考核办办法及绩绩效评估估表单，对考考核者进进行强制制排名。 = 2 * 3 半年度考考核以月度考核核为依据据，各部部门对所所属全体体员工进进行强制制排名，并并已实现现在电脑脑系统中中设定排排名完成成之后，系系统能够够自动根根据公司司决定的的考核结结果与成成绩比例例自动生生成考核核等级，半半年度考考核均在在在电脑脑系统中中完成。（二）绩效效考核流流程设计计（1）月度度考核流流程设计计 = 1 * 3 人力资源源部经理理于当月月月底前前请各部部门将考

30、考核表准准备好，各各部门将将考核表表分发考考核主管管，根据据考核项项目及评评分标准准具体评评分。表6 员工工考核表表6 考核项目评分标准ABCDE工作能力（20分）理解力非常常强，对对事判断断极正确确处理力力极强，经经验丰富富，触类类旁通常常能提供供改进意意见17-200理解力强，对对事判断断正确，处处理力强强，学识识经验较较一般人人员良好好，工作作熟悉一三-166理解判断力力普通，处处理事件件不常有有错误，肯肯接受指指导尚能能应付工工作9-12理解迟钝，对对复杂事事件判断断力不够够，不求求上进，尚尚需继续续加以训训练5-8迟钝，理解解判断力力不良，经经常无法法处理事事件，对对工作要要点茫然然

31、无知，工工作疏忽忽1-4工作态度（20分）不浪费时间间，任劳劳任怨，竭竭尽所能能完成任任务，交交付工作作抢先完完成17-200工作努力，守守时守规规不偷懒懒，份内内工作完完成得极极好一三-166有责任心，能能主动自自发完成成工作9-12交付工作常常需督导导始能完完成，借借故逃避避繁重工工作5-8思想散漫，不不肯与人人合作，无无责任感感，粗心心大意时时常远离离工作岗岗位1-4协调合作（10分）与人协作无无间，并并能排除除纠纷，为为工作制制顺利完完成尽最最大努力力9-10爱护团体，常常协助别别人7-8肯应别人要要求帮助助他人5-6仅在有必要要与人协协调的工工作中与与人合作作3-4思想散漫，经经常不

32、与与人协调调1-2品德操守（10分）品德优秀，无无违反厂厂处课各各项规定定9-10品德良好，遵遵守各项项规定7-8品德一般5-6品德极差，有有违反规规定之记记录3-4品德极差，有有严重违违反规定定之记录录1-2工作绩效（40分）各厂处，课课室可依依各岗位位制定评评分细则则 = 2 * 3 各部门有有权考核核主管根根据考评评信息对对被考核核人进行行考核（排排名）和和反馈。 = 3 * 3 人力资源源部经理理依据各各部门有有权考核核主管的的考核结结果，综综合被考考核人奖奖惩记录录等情况况，回收收综合考考核结果果，并汇汇总整理理后进行行分类归归档。（2）半年年度考核核流程设设计半年度考核核实施程程序

33、与月月度考核核实施程程序基本本相同，主主要有以以下几点点差别：第一，增加加个人述述职内容容。一般管管理人员员的述职职由部门门负责人人组织并并主持，参参与考核核的人员员为本部部门全体体人员(当部门门人员比比较多时时可以选选择直接接上级、平平级、直直接下级级若干名名代表参参加)、业业务关联联度比较较密切的的岗位人人员。第二，中层层干部和和其他基基层管理理人员，对对照年初初签订的的目标责责任状，进进行个人人半年度度总结自自评。进进行半年年度自评评时，要要求缴交交半年度度工作总总结及下下半年度度工作目目标及实实施计划划的书面面材料。第三，员工工的半年年度工作作总结连连同考核核结果一一同进入入员工当当年

34、度的的考核分分类档案案。第四，半年年度考核核结果以以书面形形式通知知所有员员工。第五，人力力资源部部经理将将确认被被加薪、晋晋升、奖奖励或减减薪、降降职、处处分的员员工的情情况进行行通报，并并书面通通知相关关部门及及时做出出相应调调整。第六，实现现E化操操作，具具体步骤骤如下：创建考核核表：图3 考核核表创建建示图 3 导入部分分考核受受限制人人员的考勤记录录、惩处处情况、考核等等级限制制等相关关信息。输入各部部门考核核比例图4 各部部门考核核比例示示意图 4 部门主管管进行考考核强制制排名图5 各部部门强制制排名示示意图 5 强制排名名结果查查询图6 各部部门强制制排名结结果查询询示意图图

35、6 （三）绩效效考核要要素及权权重设计计（1）月度度考核要要素及权权重设计计各部门根据据工作岗岗位及工工作性质质不同，有有相应的的部门月月度考核核办法，考考核测评评表，主主要包括括以下方方面： = 1 * 3 工作业绩绩及工作作过程：体现每每个岗位位工作职职责和特特点，针针对每个个岗位的的工作内内容设计计不同的的二级考考核要素素(具体体指标从从员工岗岗位职责责和目标标责任书书中提取取)及其其考核权权重。 = 2 * 3 工作态度度：工作作态度考考核为公公共部分分，主要要从工作作责任心心、工作作主动性性、工作作协作性性、工作作服从性性、遵纪纪守法性性五个方方面进行行考核。 = 3 * 3 奖惩记

36、录录：奖惩惩记录考考核为公公共部分分，当月月内对记记录在案案的奖惩惩事件进进行考核核，奖惩惩考核主主要依据据公司的的相关奖奖惩制度度与奖惩惩事件的的结果进进行加扣扣分。 = 4 * 3 为弥补考考核要素素设计不不完全的的缺陷，使使考核能能真实反反映员工工工作结结果、工工作过程程情况，可可以适当当的设置置其他加加分减分分栏目。（2）半年年度考核核要素及及权重设设计半年度考核核主要要要求由工工作业绩绩、工作作能力构构成。工工作业绩绩为各月月度考核核(含工工作业绩绩、工作作态度、奖奖惩记录录)综合合得分，工工作能力力由各部部门有权权考核主主管综合合考量。（3）考核核要素补补充说明明第一， 工工作业绩

37、绩以定量量考核为为主，工工作过程程、工作作能力以以定性考考核为主主。第二，工作作业绩主主要包括括：生产产、经营营、质量量、管理理、服务务、科研研等各项项指标的的完成程程度。第三，工作作态度的的评判标标准：责任心：对本职职工作和和临时交交办的任任务尽心心尽力，力力争做到到自己和和上级双双方都满满意。主动性：积极主主动完成成工作任任务，善善于改进进工作，敢敢于对本本部门工工作提出出新的思思路和建建议。服从性：对上级级安排的的工作在在确认后后即按要要求执行行，不拖拖延。协作性：积极配配合同事事开展工工作，为为部门和和公司的的整体业业绩做出出贡献。纪律性：严格遵遵守公司司各项规规章制度度。第四，工作作

38、能力主主要包括括：决策策能力、计计划能力力、组织织协调能能力、控控制能力力、创新新能力、信信息处理理能力、沟沟通能力力等，不不同的岗岗位选择择不同的的能力要要素进行行考核，工工作能力力考核在在年中和和年终分分别进行行总结评评价。第五，对管管理干部部的考核核重点放放在组织织管理能能力和效效果：对对专业技技术人员员的考核核重点放放在解决决技术难难题和技技术革新新的能力力和效果果。（四）绩效效考核结结果的运运用 (1)职职级调整整：晋升职务务：员工工工作能能力突出出，工作作业绩优优秀，并并且能起起到模范范作用者者予以晋晋升职务务。职级平调调或维持持不变：员工工工作能力力能胜任任目前工工作，工工作业绩

39、绩合格者予予以职级级平调或或维持不不变。职级下调调：员工工工作能能力不能能胜任目目前工作作，工作作业绩不不合格者者予以职职级下调调。(2)薪资资调整：以月度考核核为参考考，半年年度考核核结果作作为调整整薪资、发发放年终终奖金的的主要参参考依据据。(3)员工工培训：带薪培训训：员工工若达到到工作业业绩优秀秀，工作作态度良良好，具具有相当当程度的的能力开开发潜能能等有利利条件时时，应该该选送到到高等院院校或其其他机构构学习培培训，以以作为考考核结果果的福利利待遇给给予这些些表现优优秀的员员工深造造的机会会，并为为企业培培养可持持续发展展战略所所需人才才。强制培训训：员工工若达到到工作业业绩不合合格

40、，工工作能力力或工作作态度不不能适应应岗位要要求等不不利条件件时，应应该强制制离岗培培训，只只发给基基本生活活费和保保证基本本福利，待待培训合合格后再再重新安排排上岗。(4)劳动动关系存存续：留用察看看：员工工若达到到工作业业绩很差差，工作作能力很很差，工工作态度度很差等等相当不不利条件件时，应应该给予予留用察察看处分分，留用用察看期期限一年年，留用用察看期期内只发发给基本本生活费费。解除劳动动合同：员工若若达到员员工工作作业绩非非常差，工工作能力力非常差差，工作作态度非非常恶劣劣，而且且连续两两年不能能完成基基本的工工作考核核目标，应应该给予予合同到到期终止止/提前前解除劳劳动合同同的最严严厉处分分。 (5)其他他奖励