打造最佳薪酬方案-留住优秀人才

1、在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于: 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 常关怀自己的薪酬水平，由于这直接关系到他们的生存质量薪酬设计，无外乎于固定工资+ 浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资,互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基3P。 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要依据每个公司业务和进展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。一般可以参照：8020；中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70和 30%60和 40；6040%4060；销售人员：基层比绩效工资占 60%以上,中层和高层绩效工资的比例要低一些。技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式

2、,一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些.优秀薪酬设计的作用:让人才脱颖而出，给优秀者以嘉奖。优质资源永久向优秀人才倾斜,好的薪酬机制要让强者更强,鼓舞弱者跟上强者的步伐. 很多企业都有工龄工资的设计,每年加个一二百元,以示对员工长期服务的确定 方式去体现。吸引关键人才在薪酬体系设计时有三项基本原则:对外具备竞争力，对内具备公正性，对个体具备激 励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是205年薪能不能挖过来？确定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必需敬重市场的规律， 以确定薪酬的标准.基本的平安保障先得让员工有平安感，员工才会情愿去为企业打拼。价值确定很多企业的薪酬方

3、案相当简洁，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监 样呢?确定不一样,但他们拿的薪酬却一样,确定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽视了岗 岗位对企业的贡献上来。结成利益共同体很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关怀200020012200012卖命工作的。所以,在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来,形成利益共同体.薪酬设计六步走： 薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必需使员工薪酬水平保证相对的内部公正与外部公正.需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位

4、对学问技能的要求 2）岗位对解决问题力量的要求 3)岗位担当责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围 ,并设立岗位薪酬级别阶梯.内部公正隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公正的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能 司薪酬水平保持动态竞争力.但是,由于岗位价值评估不行能完全精确,企业往往引入业绩薪酬制度评成果确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益状况打算是否发放年终奖金.参考其他企业的福利

5、水平制定公司福利制度。员工进展和薪酬提升合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升业进展路线,完善培训制度，为员工供应竞争上岗或进一步提升的机会。酬的期望与自身职业进展结合起来,从而实现最大的激励效果。同时，人力资源部门需要主动实施培训方案,给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升管理系统中显得尤其重要.培训能大大提高员工素养管理措施。另一方面,公司应供应公正上岗的机会，使员工职业进展之路切实可行。公司可通过竞 争上岗，推行轮岗,定期沟通等制度赐予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会.如竞争上岗， 可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的,这样就给了每个员

6、工均等的机会，也鼓舞 每个员工奋勉向上。明显，这种做法不会影响好的员工工作的乐观性。薪酬设计的要点，在于“对内具有公正性，对外具有竞争力.”理和总经理的当务之急。不同的人对“薪酬”有不同的理解和无形的劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、嘉奖.我要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经受以下几个步骤： 第一步：职位分析合作编写职位说明书. 其次步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公正性问题.它有两个目的，一是比较企业内部各个职位 职位难度差异，使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公正性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。有关的评价要素，

7、并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay模式和CRG面对职位进行全面评估.不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值.科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简洁地与职务挂力量，二者各有所长。171115是减级增距,即企业内的职位等级正渐渐削减，而工资级差变得更大.第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题.企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市询问公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所善。员工的流失去向和聘请来源.薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬

8、结构走势分析等.只有接受相同的标准进行职位评估，并各自供应真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的精确性.在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随作定薪的依据。第四步：薪酬定位影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 企业进展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素.同产品定位相像的是,在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领业初期或快速上升期,投资者情愿用金钱买时间,期望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头 公司的差距。25P、50P、75P,意思是说，假如有 100 家公司参与薪酬25

9、 位排名、第 50 位排名、第75 位排名。一个接受75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。 得困难。第五步:薪酬结构设计酬劳观反映了企业的安排哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的施往往不同于成熟的官僚化企业.IT文化相全都。很多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级， 工资、绩效工资.也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基矗 点确定每一职位等级的上限和下限.例如,在某一职位等级中,上限可以高于中点 20%，下限20%.的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异.这就增加了工资变动的机敏性，使员工在绩效工资

10、是对员工完成业务目标而进行的嘉奖,即薪酬必需与员工为企业所制造的经济期性的，如股份期权等.此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度亲密相关。综合起来说，确定职位工资,需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资格做评估；确定绩效工资,需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利力量、支付力量做评估.每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正 门在做此测算。我的建议是，为精确起见，最好同时由人力资源部做此测算。由于依据外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动状况.人力资源部需要建好工资台账, 并设计一套比较好的测算方法.因素之一.从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源成本与员工需求之间进行权