预算考评标准二重性协调-华夏中才(北京)会计师事务所

1、作者简介：李春瑜（1973-），男，河南泌阳人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，作者简介：李春瑜（1973-），男，河南泌阳人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，管理学博士。刘玉琳（1976-），女，经济学硕士，中国人民财产保险股份公司。联系方式：北京月坛北小街2号 中国社会科学院工经所财务会计研究室 李春瑜100836，电话电子邮箱：LI7313163.COM预算二重性评判标准的协调 李春瑜 刘玉琳 摘要：预算执行行评判标准有有两个：一个个是考“准”，即考核实实际结果与预预算的相符程程度；一个是是考“超”，即实际结果果是否优于预算算目标。实践践中企业往

2、往往只选择单一一标准，结果果造成预算功功能的残缺。考考“准”与考“超”看似矛盾，但但通过一定的的方法，可以以进行协调结结合。关键词：预算执执行评判标准准 “准” “超” 协调绪论预算可谓企业管管理工具中的的“常青树”，历经近百百年而不衰，且且不断有创新新与发展。本本世纪初，随随着上海宝钢钢、中国石油油等一流企业业先进预算管管理经验的公公布于众，掀掀起了中国企企业预算管理理实践的热潮潮，20022年4月，财财政部发布关关于企业实行行财务预算管管理的指导意意见，标志志着中国企业业预算管理规规范化的开端端。预算执行必须要要有考评为支支撑，否则就就形不成预算算管理的闭环环，预算就没没有权威性。然而，预

3、算执行行好坏评判标标准的选择，却却是预算实践践中的一个普普遍难题，预预算考评标准准的双重性特特征，也鲜见见有理论文献献探讨。评判标准的二重重性某年度预算执行行完毕后，通通常存在两种种评判标准：一种是“考准”，对预算额与与实际发生额额作比较，实实际数与预算算数越接近则则说明预算的的编制质量高高，越有利于当期期及以后期间间的资金调度度和投融资安安排；另一种种是“考超”，即考核实实际结果是否否优于预算目标标，带有经济济责任考核性性质。收入、利利润越高，成成本费用越低低，以及部分分财务指标越越优化，则预预算执行情况况越好。“考准”与“考超”的导向显然然不同，也难难以统一：“考超”就无法“准”，“考准”

4、也无法“超”。预算执行之所以以存在两种评评判标准，是是和预算的两两大基本功能相对应的的。美国著名名的会计学家家齐默尔曼认认为，预算具具备两方面的的功能：其一一，通过计划划与预测，在在组织内部合合理分配资源源，实现物流流、资金流在在组织各个环环节的平衡，从从而有效降低低资源使用成成本；其二，根根据组织战略略，制订相应应的预算目标标体系，并通通过对预算目目标完成情况况的评价激励励，保证目标标的实现。（齐齐默尔曼，22000）。预预算的资源配配置功能要求求预算“做准”，实际与预预算应该相符符；预算的目目标控制功能能则要求“目标达成”，实际最好超越目标标。例如销售售预算，从供供、产、销环环节物料与资资

5、本资源匹配配的角度考虑虑，实际最好好和预算相符符；但从企业业竞争和发展展的角度，公公司会希望实实际销售业绩绩超过预算目目标。包括齐莫尔曼在在内的学者们们的研究和一一些企业的实实践表明，预预算的上述两两种功能会相相互抵消：第第一，用来进进行资源配置置的预算首先先要求的是准准确性，应当当是现实的、最最有可能实现现的预算，这这样才能避免免资源配置的的失误和浪费费，这种职能能下的预算注注重的是“客观实际”；但企业目目标却应该是是“紧的但又可可通过努力实实现的（tiight bbut acchievaable）”，如果预算算要承担保证证企业目标完完成的职能，预预算的侧重就就应该是“主观要求+客观实际”，

6、即不但要要考虑客观情情况，还要融融入企业的战战略要求或者者是投资者的的获利要求。第第二，当预算算用于资源配配置时，预算算必须随着环环境的变化而而不断的调整整，资源规划划预算特别强强调“柔性”；但企业目目标一旦确定定，就必须保保证严肃性，除除非内外部环环境的重大变变化，一般目目标不会更改改，因此，以以预算来进行行目标控制时时，就必须有有一定的“刚性”要求。预算评判标准的的非统一性，根根源即在于预预算功能间存存在的相斥性。单一评判标准存存在问题“考准”与“考考超”存在矛盾，似似乎无法协调调。在实践中中，很多企业业往往只选择择其中一个标标准。然而，单单一标准却会会造成预算功功能的“残缺”。例如，对销

7、售收收入预算单纯纯“考准”的话，一方方面可以促使使销售人员做做好销售预测测，使供、产产、销环节协协调一致，不不造成物料和和资金积压，提高资源的使用效率。但另一方面，如果实际市场状况优于销售人员的预估，销售人员可能会放弃经过努力后可以拿到的订单，以使预算执行的更“准”。反之，如果单纯“考超”的话，固然可以使销售人员在市场上勇往直前，拼命拿订单，但是在预算目标申报时，销售人员又会故意低报，以使预算目标更好完成，结果预算目标制订就成了上下级之间讨价还价的“政治博弈游戏”，预算是否可以更好地反映未来这一点则被忽视，依据这样的预算进行资源配置，物料周转与资金运作的成本就会偏高，协调性就会存在问题。预算的

8、资源配置置功能和目标标控制功能虽虽然有相斥的的成分，但并并不是有你无无我、水火不不容。通过一一定的技术手手段，功能间间的互斥可以有效地地减弱，同样样，一个理想想的预算考评评体系，也应应该是“考准”和“考超”有机协调结结合考准与考超的协协调从预算技术的历历史实践和最最新发展来看看，协调“考准”与“考超”的方法有以以下四种：1、通过预算目目标调整机制制的建立，使使预算具备一一定的柔性，使使实际结果与与预算目标的的偏差保持在在一定的幅度度之内，同时时通过“考超”，使预算执执行人员尽可可能完成目标标。这种办法是最被被普遍使用的的。预算考评评标准虽然只有一个个（“考超”），但对预算算“准”的要求是通过过

9、对预算目标标调整来“隐性”实现的：在在预算执行过过程中，当发发现原来制订订的预算目标标不尽合理，或或者外部经营营环境发生了了未意料到的的重大变化时时，就可以启启用预算目标标的调整机制制，重新更改改预算目标。这这种办法下，预预算执行的最最佳结果，是是一定幅度内内的“超”。例如，实实际销售收入入超过了预算算，但差距又又在20%之之内。如果差差距过大，即即说明预算的的调整机制不不健全，预算算管理有问题题。这种办法对协调调“准”和“超”有一定作用用。但也有很很多问题：其其一，并没有有从根本上解解决预算执行行人员在预算算目标制订过过程中的“预算余宽”现象，即有有意低报预算算目标以争取取更好的考核核结果。

10、其二二，预算目标标是激励合同同的重要内容容，目标调整整就是激励合合同的修改，一定程度上会削弱考核的严肃性，降低激励的效果。在企业的外部环境变动较为剧烈的情况下，更不可能频繁地启用年度预算目标调整机制。其三，对预算“准”的要求，只是体现在“不要太不准”上。当企业处于资源稀缺状况时（例如资金严重不足），或者企业的产品更新很快、存货损失发生的可能性很大时（例如电子类产品），预算精确度的小额偏差，就可能造成大额的损失。2、运用“新苏苏维埃激励模模型”（NewSSoviettInceentiveeModeel）。协调“准”与“超”的另一个思思路，是通过过考核机制设计计来影响预算算执行人的行行为，使预算算

11、执行人自发发呈报出真实实的预算目标标，消除“预算余宽”对预算“准”的负面影响响，同时促进进预算执行人人更好地完成成目标。在这这方面，前苏苏联预算工作作者为解决预预算失真问题题提出的激励励引导模型值值得我们借鉴鉴。该模型称称为NewSovieetInccentivveModdel，曾被被美国的经济济学者和会计计学者广泛研研究和推广。根据该模型，管管理者的收入入分为三部分分：（1）基本报酬酬B0（与业绩无无关的报酬）。（2）基本奖励励Yh（Yh表示预算编编制单位上报报的预算值，表示依预算算上报值确定定的基本奖励励系数）。（3）附加奖励励或惩罚（Y-Yh）或（Yh-Y）（YY表示实际业业绩，表示示实

12、际业绩高高于预算业绩绩时依超额部部分确定的加加奖系数，表示实际业业绩低于预算算业绩时依未未完成部分确确定的扣奖系系数，而且三三个系数存在在0Yh时：B=B0+Yh + （Y-Yh）当YYh时：B=B0+Yh （Yh-Y）按照该报酬激励励引导模型，假假设预算编报报单位认定他他们经过努力力可以达到的的最好业绩为为Yh，则他只有在预算制订中报出Yh的业绩，才才可使自己收入最大大化，报出的的业绩无论高高于或低于YYh都会减少自己己的收入（读者可可以自己设定定数据测算一一下）。“新苏维埃激励励模型”在一套考核核公式里同时时体现了对“准”和“超”的要求：预预算必须报“准”，必须是最最有可能实现现的预算。在

13、在呈报了预算算目标后，又又必须完成目目标，最好超超越目标。只只有这样的行行为选择对预预算执行者才才是最有利的的。和第一种办法相相比，“新苏维埃激激励模型”更加严谨。但但并没有完全全解决问题。它的不足主要体现在：这种办法下的预算是“由下到上”型的，完全是以预算执行人的呈报为准，公司在预算编制中只承担汇总的工作。由于缺乏“由上到下”的程序，公司的整体战略目标无法在预算中落实，也无法对各单位、部门的经营进行整体协调。这种情况下预算权完全下放到了基层单位，总公司在预算管理中缺乏足够的权威。3、根据公司战战略做出对“超”和“准”的取舍。一般而言，对于于成长期的公公司，占领市市场、尽快做做大，是基本本的战

14、略选择择。这一时期的公司司一般有初期期投入资本的的支持，不存存在资金资源源的稀缺和高高成本问题。因此，预预算的目标控控制功能显得得尤为重要，应应尽可能地强强调对目标的的超越。当公公司处于成熟熟期和衰退期期时，市场竞竞争日益激励励，行业利润润被大大摊薄薄，业绩也会会趋于稳定，不不再可能有快快速增长的机机会，这时提提高资源的配配置效率，从从资源的高效效利用中获取取低成本优势势，就应该成成为企业的战战略首选，预预算的“考准”就应该提上上日程，“超”的作用会变变成第二位。例如，华为总裁裁任正非在220世纪900年代末期曾曾经多次提到到：不要特别别强调预算的的准确性，更更重视抓住机机会、快速增增长。在1

15、9998年制订订的华为公公司基本法中中就有这样的的规定：“公司坚决主主张强化管理理控制。同时时也认识到，偏偏离预算（或或标准）的行行动未必一定定是错误的；单纯奖励节节约的办法不不一定是好办办法。公司鼓鼓励员工和部部门主管在管管理控制系统统不完善的地地方，在环境境和条件发生生了变化的时时候，按公司司宗旨和目标标的要求，主主动采取积极极负责的行动动”（黄卫伟11997）。这一时期正是中国电信设备制造业机会众多、华为高速发展的时候。又例如，当前的电脑行业，库存被视为“坟墓”，能否做准销售预算以尽可能避免存货积压，就成为电脑公司生存的“标准”。根据战略做出对对“超”和“准”的取舍，和和选择“超”或“准

16、”作为单一的的预算考评标标准是有本质质区别的。前前者是动态的的、主动的，即即“超”和“准”的标准可能能会相机调整整，会根据战战略发展表现现出不同侧重重；而后者是是静态的、被被动的。当然，这种办法法也无法做到“准”和“超”的完美结合合。4、借鉴“超越越预算”（beyoond buudget）的的基本思想。1998年1月月，由55家家主要是欧洲洲大型公司参参加的、名为为 “超越预算圆圆桌会议”（Beyoond Buudgetiing Roound TTable，简简称为BBRRT）的管理理论坛召开，这这次论坛主要要研究用什么么方法来解决决传统预算弊弊端的问题。BBBRT研究究分析那些改改革了传统预

17、预算管理模式式的企业，并并根据最好的的实践经验总总结出一套“超越预算”模式的原则则和方法。当当前，“超越预算”已成为管理理论界和和实践界的新新热点。这种预算控制模模式的基本特特征是：首先先，将预算的的资源规划功功能和目标控控制功能分开开，预算不再再是对员工的的约束和评价价标准，而是是沟通和计划划的工具。BBBRT主张张只将预算的的作用、内容容和范围局限限在了对现金金流量的预测测和计划上，而而传统预算的的控制与激励励作用则由其其他的绩效管管理体系例如KPII（关键绩效效指标）考核核来替代。其其次，不再是是以固定的数数字来设定绩绩效目标，不不再以实际绩绩效超过既定定绩效目标多多少来确定经经理人薪酬

18、，而而是以实际绩绩效和竞争对对手相比的相相对业绩来评评价经理人，这这样就减少了了考核目标设设定过程中下下级的故意少少报现象。第第三，放弃以以“年”为编制期间间的“长预算”，而代之以以“季”甚至“月”为编制期间间的“短预算”和“滚动预算”，使预算的的柔性更强，更更能应对外部部环境的变化化。另外，由由于预算完全全基于实际预预测，不需要要上下级就预预算目标讨价价还价，从而而大大缩小了了预算编制时时间和工作量量。从“超越预算”的基本思想想中，我们可可以得到对“考准”和“考超”进行协调的的以下思路：其一，如果果企业已经建建立了完善的的绩效管理制制度（例如BBSC或者是是KPI），预预算的目标控控制功能不

19、妨妨交给绩效体体系来完成，年年初制订绩效效目标，年底底目标超越则则奖，未达成成则罚；其二二，以“季”预算或者是是“月”预算为预算算重点，预算算只承担资源源协调的功能能，通过考核核“季”预算或者“月”预算的准确确性，来促使使预算做“准”。“月”或者“季度”预算和年度度绩效目标之之间没有必然然的联系，年年度绩效目标标的完成要求求“越多越好”，而月度（季季度）的预算算执行则要求求“越准越好”。其三，可以以将年度相对对业绩（例如如行业排名、和和竞争对手的的业绩比较等等）列入考评评体系，以对对“预算余宽”起到制约作作用。协调办法展望从本文以上四种种方法来看，对对“准”和“超”的协调都并并非尽善尽美美。要

20、么是对对问题的解决决并未完全到到位（例如前前三种），要要么是刚刚提提出，还有待待实践的检验验（例如第四四种）。但毋毋庸置疑的是是，每一种方方法的提出都都促进了预算算这一基本管管理工具的完完善和发展。“准”与“超”矛盾，并不是预算的基础合理性存在问题，而是“任何管理体系都不可能完美无瑕”的一种辩证唯物主义规律的必然体现。“超越预算”思想给我们如下启示：预算本身的一些问题也许无法单纯通过预算的发展完善来解决，同过预算和其他管理体系的结合来进行弥补，也许是最终的解决之道。参考文献：1、杰罗尔德. L.齐默默尔曼著，邱邱寒等译。22000 .决策与控制制会计。东北北财经大学出出版社。2、王斌 李苹苹莉

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