(BT-RL-207)绩效考核管理制度

1、绩效考核管管理制度度受控状态：_受控控_发放编号：_生效日期：_20007-004-02_版本/修改改次第更改页次/章节编制审核批准生效日期1总则1.11.21.31.3.111.3.221.3.331.3.441.3.551.3.661.4适用范围：青岛百百通城市市建设集集团股份份有限公公司（以以下简称称公司）的的所有员员工均需需参加绩绩效考核核。总经经理由董董事会负负责考核核，不在在本制度度考核范范围之列列。绩效考核的的目的通过绩效考考核体系系的实施施，持续续不断地地提升和和改进公公司、部部门和员员工的工工作绩效效，确保保公司发发展目标标的达成成和相关关政策、制制度的有有效实施施。绩效考核

2、的的原则以提高员工工绩效为为导向的的原则；定性与定量量考核相相结合的的原则；公平、公公正原则则：考核核过程公公开化、制制度化。多角度原原则：考考核针对对被考核核人于工工作岗位位上的综综合表现现，多角角度、全全方位进进行；反馈原则：在考核核结束后后，考核核结果必必须反馈馈给被考考核人，同同时听取取被考核核人对考考核结果果的意见见，并对对考核结结果存在在的问题题做出合合理解释释和及时时修正；时限性原则则：绩效效考核反反映考核核期内被被考核人人的综合合状况。未未涉及本本考核期期的行为为表现，不不影响被被考核人人本期的的整体业业绩。绩效考核对对象：公司绩绩效考核核对象分分为团队队和个人人两类，并并分为

3、三三个层次次，分别别是对公公司、部部门和岗岗位个人人的考核核。考核核对象具具体分为为高层管管理人员员、项目目经理、中中层管理理人员、部部门文员员、基层层操作员员等各类类人员。（注注：团队队及试用用期内员员工的考考核不在在本制度度考核之之列）2分则2.12.1.112.1.222.1.332.22.2.112.2.11.12.2.11.22.2.11.32.2.11.42.2.11.52.2.222.2.22.12.2.22.22.2.22.32.2.22.42.2.22.52.2.22.62.2.22.72.2.22.82.2.332.2.33.12.2.33.22.2.33.32.2.33.

4、42.2.33.52.2.33.62.2.33.72.32.3.112.3.222.3.332.3.442.42.52.62.6.112.6.11.12.6.11.22.6.222.6.22.12.6.22.22.6.22.32.6.22.42.6.22.52.6.22.62.6.22.72.6.22.82.6.22.82.6.332.72.7.112.7.222.82.8.112.8.222.8.332.8.442.92.9.112.9.222.9.332.102.10.12.10.2绩效考核周周期：本公司司绩效考考核体系系由月度度、季度度和年度度考核三三部分组组成。其其时间要要求如下下：月

5、度考核：必须在在月度结结束后55个工作作日内完完成上月月度考核核工作。季度考核：必须在在季度结结束后77个工作作日内完完成上季季度考核核工作。 年度考核：必须在在年度结结束后115个工工作日内内完成上上年度的的各项绩绩效考核核工作。绩效考核职职责划分分绩效考核管管理委员员会职责责：由总经经理、董董事局主主席助理理、各总总监、各各项目部部（公司司）经理理、人力力资源部部主任组组成公司司绩效考考核管理理委员会会领导考考核工作作，承担担以下职职责：提出公司绩绩效考核核总体要要求；最终考核结结果的审审批；中层管理人人员考核核等级的的综合评评定；负责考核过过程中出出现的争争议的最最终仲裁裁；负责绩效管管

6、理体系系的解释释和修订订。人力资源部部职责:作为考考核工作作具体组组织执行行机构，主主要负责责：对各部门进进行绩效效考核工工作的培培训与指指导；对各部门考考核过程程进行监监督与检检查； 汇总统计考考核评分分结果；协调、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作； 对各部门季季度、年年度考核核工作情情况进行行通报； 对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；为每位员工工建立考考核档案案，作为为奖金发发放、工工资调整整、职务务升降、岗岗位调动动等的依依据；为各部门的的绩效考考核提供供督导和和技术支支持；各部门负责责人的职职责 负责本部门门考核工工作的具具体组织织及监督督管理；负责

7、处理本本部门关关于考核核工作的的申诉；负责对本部部门考核核工作中中不规范范行为进进行纠正正和处罚罚；负责帮助本本部门员员工制定定季度工工作计划划和考核核标准；负责所属员员工的考考核评分分；负责本部门门员工考考核等级级的综合合评定；负责所属员员工的绩绩效面谈谈，并帮帮助员工工制定改改进计划划。绩效考核用用途:考核结结果的用用途主要要体现在在以下几几个方面面：职务升降；岗位调动；员工培训；薪酬分配。绩效考核管管理流程程:绩效考考核管理理分为团团队绩效效考核管管理及个个人绩效效考核管管理两大大部分（本本制度暂暂不包括括团队绩绩效管理理部分），个个人绩效效考核管管理包括括绩效指指标建立立、绩效效计划制

8、制定、绩绩效辅导导、绩效效考核实实施、绩绩效结果果应用五五个主要要环节。考核关系:分为自自评、直直接上级级考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见见附表011。考核维度：考核维维度是对对考核对对象考核核时的不不同角度度、不同同方面，包包括绩效效维度、能能力维度度、态度度维度三三类。每每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。绩效：指被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果，从从以下两两个方面面考核：任务绩效：体现本本职工作作任务完完成的结结果。每每个岗位位都有对对应岗位

9、位职责的的任务绩绩效指标标。管理绩效：体现管管理人员员对部门门工作管管理的结结果。能力：指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。能能力维度度考核分分为素质质能力和和专业技技术能力力。其中中素质能能力主要要包括以以下几类类：人际交往能能力（必必备）影响力领导能力沟通能力（必必备）判断和决策策能力计划和执行行能力（必必备）创新能力学习能力其它(以上上指标由由考核单单位据实实际情况况选定)态度：指被被考核人人员对待待工作的的态度和和工作作作风。态态度考核核分为积积极性、协协作性、责责任心、纪纪律性考考核。绩效考核职职位分类类根据岗位工工作性质质、工作

10、作内容、职职责权限限不同，公公司所有有岗位分分为四个个职位族族，即：管理系系列、业业务系列列、技术术系列和和支持系系列等。对应不同的的职位系系列，分分别采用用不同的的绩效考考核形式式进行管管理：见见附表022考核指标的的提取任务指标（KKPI）的的提取可可从三个个方面进进行提取取，从上上级承担担的战略略指标分分解得到到的，依依据岗位位职责确确定关键键结果领领域并进进行指标标衡量，从从必须改改善的工工作弱项项着手寻寻找衡量量的指标标。当岗岗位承担担的战略略指标数数量不足足够时，可可考虑从从岗位职职责和工工作改善善的角度度寻找衡衡量指标标。任务指标（KKPI）一一般为44-6个个，最多多不超过过8

11、个。任务指标（KKPI）中中的工作作计划部部分由被被考核人人与考核核人于考考核周期期开始前前共同商商议制订订。行为态度指指标以岗岗位工作作内容为为制订依依据，由由所在部部门主管管组织本本岗位员员工讨论论制订，并并报上级级主管与与人力资资源部审审核确认认。考核指标及及指标值值的调整整工作过程中中由于客客观情况况发生变变化，中中层以上上管理人人员考核核指标或或指标值值需要调调整的，应应填写考考核指标标变更申申请表，详详细阐明明调整理理由，经经绩效考考核委员员会批准准后方可可变更；变更后后由人力力资源部部负责备备案。员工的考核核指标或或指标值值需要进进行调整整，应填填写考考核指标标变更申申请表，依依

12、审批权权限批准准后由人人力资源源部审议议通过后后予以实实施；变变更后由由人力资资源部负负责备案案。当阶段实际际业绩明明显高于于或低于于合同预预期目标标时，被被考核人人需详细细陈述导导致偏差差的原因因。如属属于外部部环境的的重大变变化或自自然灾害害等不可可抗力原原因，绩绩效考核核管理委委员会/人力资资源部在在进行充充分调查查的基础础上，根根据外部部环境变变化的趋趋势，及及时提出出业绩目目标的调调整意见见。考核核人听取取被考核核人（考考核指标标及指标标目标值值调整申申请人）的的汇报后后，分析析导致偏偏差的原原因，审审议业绩绩目标调调整意见见。经相相关人员员批准后后，人力力资源部部调整被被考核人人的

13、业绩绩目标并并备案。绩效考核评评分等级级绩效考核等等级根据据得分情情况不同同分为以以下五个个等级，具具体定义义及对应应关系如如附表033：比例限制：在综合合评定等等级时，对对于不同同类型人人员有等等级比例例限制。具具体限制制比例如如附表044：3月度考核3.13.23.3月度考核范范围：月度考考核对象象主要针针对公司司业务、支支持序列列员工，即即一般销销售人员员、客服服人员、司司机、保保安、后后勤等员员工。其其工作内内容存在在更新快快、具体体性强等等特点。月度考核内内容：月度考考核直接接针对被被考核人人的任务务指标（KKPI）和和行为态态度指标标，由考考核人根根据被考考核人当当期实际际工作表表

14、现进行行直接考考核（参参见附表022）。月度考核流流程：被考核核人报送送当月工工作总结结，考核核人结合合其月初初工作计计划情况况进行考考核评分分各部部门负责责将考核核统计结结果转交交至人力力资源部部人力力资源部部对考核核结果进进行复核核确认，并并通知相相关部门门引用本期期考核过过程结束束4季度考核4.14.24.34.3.114.3.224.3.22.14.3.22.24.3.22.34.3.22.44.3.334.3.444.3.44.14.3.44.24.3.44.34.3.44.44.3.554.3.664.3.66.14.3.66.24.3.66.34.3.66.44.3.774.3.

15、77.14.3.77.24.3.77.34.3.77.44.3.884.3.88.14.3.88.24.3.99季度考核范范围：季度考考核对象象包括中中层管理理人员和和部门内内一般人人员（包包括技术术、财务务、行政政、工程程管理、人人力资源源等员工工）。月度考核内内容：月度考考核直接接针对被被考核人人的任务务指标（KKPI）、行行为态度度指标和和管理绩绩效指标标（中层层以上管管理人员员）（参参见附表022）。季度考核流流程：包括以以下几个个步骤：启动考核：人力资资源部在在季度初初启动考考核工作作。上季季度的考考核评定定和下季季度工作作计划确确定一起起启动。绩效计划绩效计划包包括KPPI指标标值

16、的设设定，考考核量表表的编制制，工作作计划、工工作目标标的设定定及审批批等内容容。绩效计划的的制订应应以部门门指标进进行分解解和承担担，或是是依据岗岗位关键键职责确确定。每个季度初初5日以以内，考考核人与与被考核核人进行行面谈，共共同协商商确定完完成KPPI考核核表、工工作计划划、行为为态度量量表等考考核量表表，从岗岗位可选选考核指指标中选选择35个指指标，确确定要求求达到的的程度，并并在任务务绩效指指标的总总体权重重范围内内确定各各个指标标的权重重，确定定后双方方各持一一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。并并将副本本交上一一级主管管与人力力资源部部备案。考核季度内内每个月月末，考

17、考核人与与被考核核人双方方就本季季度计划划进行一一次回顾顾与沟通通。计划划执行过过程中，若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核直接上上级评分分表。员员工直接接上级须须及时掌掌握计划划执行情情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。员工自评:季度结结束后，下下季度开开始三个个工作日日内，被被考核人人从工作作业绩、工工作态度度方面进进行自我我评价，填填写绩绩效考核核直接上上级评分分表中中完成情情况部分分，并与与下一季季度的绩绩效考核核直接上上级评分分表一一起交直直接上级级。考核人评价价直接上级就就工作绩绩效与被被考核人人面谈，共共同商定定上季度度任务目目标完成成情

18、况（同同时讨论论确定下下一季度度目标、计计划）。直接上级对对被考核核人的工工作业绩绩、工作作态度独独立提出出评价意意见，在在绩效效考核直直接上级级评分表表中填填写考核核评分部部分。有同级和下下级考核核的人员员，人力力资源部部组织相相应同级级和下级级考核人人提出评评价意见见，完成成评分表表。人力资源部部统计汇汇总考核核得分。一一般人员员得分反反馈给各各部门负负责人，部部门负责责人根据据下属得得分和部部门比例例限制确确定被考考核者的的综合评评定等级级，报人人力资源源部。中中层管理理人员得得分上报报考核管管理委员员会讨论论确定综综合评定定等级。审批:人力力资源部部汇总所所有考核核结果后后报考核核管理

19、委委员会审审批。绩效结果应应用使公司能及及时准确确地获得得员工的的工作信信息，为为改进公公司管理理提供有有效依据据。为员工绩效效奖金的的发放提提供依据据，平时时考核与与绩效津津贴挂钩钩，年度度考核与与年终奖奖挂钩。为员工的薪薪资层级级调整提提供依据据。为员工的管管理层级级和岗位位调整提提供依据据。绩效沟通绩效沟通的的目的：绩效沟沟通是整整个绩效效管理工工作的重重要环节节，它的的主要任任务是：改善及及增强考考核者与与被考核核者的上上下级融融洽关系系，分析析、确认认、显示示被考核核者的强强项及弱弱点，帮帮助被考考核者善善用自己己的强项项，帮助助被考核核者设计计改进弱弱点的方方法和步步骤，明明晰被考

20、考核者发发展及训训练的需需要，为为被考核核者订立立下阶段段的目标标，确定定日后工工作表现现标准等等。绩效沟通的的实施：每个绩绩效周期期结束、考考核者对对被考核核者完成成初步评评分后进进行。由由考核人人指出被被考核人人在工作作中存在在的问题题、缺点点，并听听取他们们对本次次考核的的意见，在在达成充充分一致致后，考考核者、被被考核者者在考核核表上签签字生效效。人力力资源部部根据需需要可选选择参加加部分绩绩效沟通通工作。绩绩效沟通通的时间间以155至300分钟左左右为宜宜。绩效沟通的的要求：A)绩效沟沟通不同同于一般般的谈话话，考核核者及员员工均应应在沟通通之前按按其内容容要求做做好相应应准备，沟沟

21、通应该该在坦率率、相互互信任的的气氛下下进行。B)绩效沟沟通要形形成书面面记录，沟沟通记录录由沟通通双方认认同，与与绩效考考评结果果共同上上报人力力资源部部。C)如果条条件不允允许直接接沟通，可可以采用用电话沟沟通的方方式。绩效沟通内内容建议议:沟通内内容应由由三大部部分组成成：工作作目标和和任务、工工作评估估、改进进措施（可可根据实实际情况况进行删删减）。A)确认工工作目标标和任务务a.计划完完成情况况及效果果、目标标是否实实现b.考核者者应阐述述本部门门、本岗岗位的中中短期目目标及做做法c.被考核核者阐述述自己的的工作目目标d.共同讨讨论并确确定下个个绩效期期的工作作计划和和目标以以及为实

22、实现此目目标应相相应采取取的措施施e.被考核核者向考考核者提提出工作作建议或或意见B)考核者者对被考考核者做做出评估估a.回顾和和讨论过过去一段段时间工工作进展展情况，包包括工作作态度、工工作绩效效、企业业文化建建设等b.讨论工工作现状状及存在在的问题题，如工工作量、工工作动力力、与同同事合作作、工作作环境、工工作方法法c.讨论对对被考核核者的要要求或期期望d.讨论可可以完成成工作目目标必须须得到的的支持和和指导C） 改进进措施a.在分析析工作优优缺点的的基础上上提出改改进建议议或解决决办法b.绩效沟沟通制度度的建立立旨在为为各级主主管定期期对下属属进行绩绩效管理理时建立立起有效效的双向向沟通

23、制制度。需需明确的的是各级级主管不不仅负有有评估、督督导其下下属工作作的职责责，而且且还负有有培养、训训练、支支持、提提高其下下属工作作绩效与与工作能能力的职职责。D）绩效沟沟通的流流程（见见附表055）绩效申诉提交申诉：被考核核人如对对考核结结果不清清楚或者者持有异异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源管理部部门申诉诉。考核核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机构。人人力资源源管理部部门是考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源管管理部门门负责协协调、处处理。员员工以书书面形式式向人力力资源管管理部门门提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名

24、、部门门、申诉诉事项、申申诉理由由。申诉受理A）人力资资源管理理部门接接到员工工申诉后后，应在在三个工工作日做做出是否否受理的的答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。B）受理的的申诉事事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门主管管进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源管理部部门上报报考核管管理委员员会处理理。C）申诉处处理答复复a.人力资资源部在在接到申申诉后110日内内必须分分析考核核是否出出现差错错，分析析导致差差错的原原因，最最终将处处理意见见反馈申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应

25、及及时上报报考核管管理委员员会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。b.申诉人人员对人人力资源源部的处处理结果果不服的的，可向向集团绩绩效管理理委员会会投诉，绩绩效管理理委员会会对投诉诉的裁决决具有最最终的效效力。绩效分析与与改进:每季度度，人力力资源部部应分别别对岗位位和部门门的绩效效考核情情况进行行总结，撰撰写公司司绩效考考核分析析报告，报报告应包包括绩效效管理系系统及运运行的现现状分析析、部门门及员工工绩效水水平和需需要改进进的问题题和初步步解决方方案。5年度考核5.15.1.115.1.225.1.335.25.2.115.2.11.15.2.11.25.2.225.2.335.35

26、.3.115.3.225.3.335.45.4.115.4.225.55.5.115.5.225.5.335.5.445.5.555.65.6.115.6.22年度考核范范围:分为个个人考核核和部门门考核两两种情况况。个人年度考考核：主主要是对对员工本本年度的的工作业业绩、工工作能力力和工作作态度进进行全面面综合考考核。年年度考核核要对员员工的长长期发展展和能力力长期表表现进行行评价，在在季度考考核维度度上增加加能力维维度。年年度考核核作为晋晋升、淘淘汰、评评聘以及及计算年年终奖金金、培训训的依据据。对新入职员员工、调调动新岗岗位的员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊

27、原因因的员工工，经考考核管理理委员会会批准可可以不参参加年度度考核，考考核结果果视为中中。部门年度考考核：反反映部门门整体对对于公司司的贡献献。个人年度考考核流程程:分为以以下几个个步骤：个人年度考考核和第第四季度度考核一一起进行行。年度度考核增增加了能能力考核核指标。年年度考核核的具体体得分为为：高层管理人人员年度度考核得得分 = KPPI绩效效考核得得分70% + 个人能能力考核核得分30% 高层管理人人员以外外的个人人年度考考核得分分=个人人4个季季度考核核得分的的平均值值70% + 个人能能力考核核得分30%参加年度考考核的所所有员工工，由其其直接主主管在每每年度11月100日前对对能

28、力力考核评评分表中中有关项项目评价价评分。年度考核评评定于下下一年度度1月115日前前完成，并并由本部部门（项项目部）负负责汇总总报至集集团人力力资源部部，中层层以上管管理人员员经由其其直接主主管点评评后，再再转送至至集团人人力资源源部。集集团人力力资源部部在1月月20日日前把考考核结果果报集团团考核管管理委员员会批准准。个人年度考考核结果果的用途途:个人年年度考核核结果主主要作为为职务升升降、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、聘聘任职称称等工作作的依据据。对于于薪酬的的具体影影响参见见青岛岛百通集集团薪酬酬管理办办法。依依据考核核结果的的不同，公公司对每每个员工工给予不不同的处处理，一一般

29、有以以下几类类：职务升降。年年度考核核为优的的员工，优优先列为为职务晋晋升对象象。年度度考核不不合格的的员工给给予行政政降级处处理。工资升降。年年末考核核成绩为为优、良良的员工工，参与与当年调调薪评比比。年度度考核不不合格的的员工给给与降薪薪、调岗岗、待岗岗培训、淘淘汰处理理。年度奖金分分配。在在年度奖奖金分配配时不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数。具具体见青青岛百通通集团薪薪酬管理理办法详详细说明明。部门考核部门考核方方式：各各级部门门考核不不单独设设立指标标进行。每每个部门门负责人人四个季季度的任任务绩效效和周边边绩效的的平均得得分作为为部门的的年度考考核得分分。根据据部门的的考核得得分排序序，然后后由各级级考核管管理委员员会按照照与中层层管理人人员评定定时类似似的比例例限制确确定各个个部门的的综合评评定等级级。部门考核结结果的用用途：部部门考核核结果直直接影响响部门内内员工的的考核结结果，决决定公司司部门年年终奖金金分配方方案。具具体参见见青岛岛百通集集团薪