三边工程管理办法

1、PAGE PAGE 11集团基建项目超常规建设(三边工程)管理规定一般定义常规性建设设：指基建项项目严格格按照国家家法定的的程序进进行项目目策划、规规划、立立项（含含政府各各类行政政审批、备备案）、勘勘察、设设计、采采购、施施工、试试运行、竣竣工交付付使用、后后评价等等工程项项目建设设基本程程序实施施。超常规建设设：指基建项项目为满满足特殊殊目标而而采取的的勘察、立项、设设计、施工、竣竣工使用用等多种种项目管管理阶段段并行实施施。基建项目在在超常规规建设过程程中其工工程质量量、安全全及项目目总投资资的风险险控制难难度较大大，存在在着较多多的不可可预见性性。原则上上，项目目建设方方应严格格控制多

2、多种项目目管理阶阶段同时时并行，如如边设计计、边施施工、边边编制预预算、边边报建等等状况。基建项目的的超常规规建设重重点在政政府程序序协调及及集团内内部审批批方面的的流程优优化。其其工程管管理的核核心目标标是通过过优化的的程序、合合理的资资源、全全面细致致的管理理统筹达达到项目目质量、进进度和成成本控制制要求。超常规建设设的核准及管理原原则核准基建项目拟拟采用超超常规建建设的，必必须核准准。其中中，总投投资额在在10000万元元以下的的项目由由产业集集团核准准；总投投资额在在10000万元元以上的的项目由由集团核核准。呈呈报核准准文件应应以关关于基基建项目目超常规规建设的请请示为为题，应应包括

3、项项目建设设单位或或投资主主体、主主要使用用功能、项项目规模模、外部部环境（政政府手续续及政策策、合作作方政策策等）、超常规必要性、可行性、估算项目投资成本、建设周期、特定建设目标、资金来源、收益分析等。下述情形的的基建项目目可申请请超常规规建设，实行特殊殊基建程序序：如期完成成对集团团及产业业集团战战略发展展具有重重大推动动作用的的。及早投入入使用，产产生的项项目经济济效益远大于综合合投资成成本增加加额的。不按期完完成，将将影响集集团社会会形象和和声誉的的。其他特殊殊情况。实行超常规规建设的基基建项目目符合集集团重点点基建项目目管理标标准的，同同时按照照重点基基建项目目管理要要求执行行。管理

4、原则集中资源重重点攻破破原则：要全力力保证超超常规建建设中政政府审批批程序对对土地、建建设许可可方面的的协调。尤尤其在项项目前期期规划、征征地、报报建等方方面需要要地方、政政府、行行业主管管部门等等多方协协调时，建建设单位位一把手手应主动动负责协协调当地地党政一一把手，项项目负责责人应负负责协调调主管部部门各层层面人员员。必要要时可由由产业集集团、集集团出面面。前期期工作应应形成具具体工作作单及时时间表。审批流程优优化原则则：简化化工程技术术性文件件审批流流程，实实行集团团基建业业务专业业对口管管理；概概念设计计、方案案设计、重重大设计计变更由由项目组组请示决决策层领领导。项目管理规规划大纲纲

5、管控原原则：超超常规项项目实施施前，应应根据实实施项目目特点和和目标，针针对资金金筹措计计划、项项目组人人员配备备、合同同初步策策划方案案、内外外沟通协协调、各各阶段工工作周期期及施工工工期目目标、里里程碑关关键节点点、质量量目标、安安全管理理、验收收组织、风风险控制制等内容容，编制制项目管管理规划划大纲，通过项目大纲使并行操作有计划，获准后实行里程碑进展管控。先沟通再实实施原则则：工程管管理关键键流程控控制、关关键技术术控制、招招投标可可先与集集团基建建管理部部事前沟沟通获准准后即可可实施。必须执行技技术管理理流程：对于技技术复杂杂、专业业较多的的超常规规项目，项项目组必必须组织织进行技技术

6、审批批流程，如如重大技技术方案案的技术术经济性性评审、图图纸会审审、技术术交底、施施工组织织设计评评审、专专项施工工方案评评审（如如地基处处理方案案、深基基坑施工工、拆除除工程、大大体积混混凝土浇浇筑、钢钢结构拼拼装等）等等。超常规建设设审批流流程各类工程技技术类文文件审批批流程：项目组组集团基基建管理理部。各类招标准准备及结结果出来来当天邮邮件通报报集团基基建管理理部，由集团团基建管管理部请请示后决决定是否否实施。立项、资金金预算、合合同的审审批流程程执行现现有规定定，逐级级报批。总投资额在在10000万元元以下的的超常规规项目的的核准程程序由产产业集团团自行规规定。超常规建设设的组织织与实

7、施施组织保障项目超常规规建设申申请获准准后，应在5个个工作日日内按集集团规定定成立项项目组、项项目公司司、指挥挥部或其其他必要要的组织织结构形形式（简简称项目目组）。超常规建设设项目经经理按集集团重点点项目经经理管理理。项目经经理应具具有高度度的统筹筹协调能能力和一一定专业业技术水水平，具具备集团团基建管管理部项项目经理理资格认证证。建设单位应应切实保保障项目目资金来来源的可可靠性和和连续性性。项目的计划划管理里程碑关键键节点控控制：项项目在建建设前应应在项目目管理规规划大纲纲中明确确里程碑碑节点阶阶段计划划的完成成时间，明明确资源源和责任任分工。经经集团及及产业集集团核准准的项目目的里程程碑

8、关键键节点计计划必须须报集团团及产业业集团备备案；集集团将根根据里程程碑关键键节点对对项目进进度进行行分段检检查和考考核。统筹计划，交交叉并行行：项目目组应在在充分进进行项目目工作分分解的基基础上，找找出各子子工作之间间的有机机关系和和紧前紧紧后逻辑辑关系，将将可以并并行交叉叉的细化化工作尽尽量并行行交叉进进行。倒排工期：对于以以进度作作为首要要目标的的项目应应根据完完工交付付时间节节点倒排排项目进进度计划划，重点点控制设设计、采采购、施施工、试试运行等等主要阶阶段工序序进度计计划、关关键线路路、里程程碑节点点控制。建立专题会会议制度度：对涉涉及项目目的使用用、维护护、监管管以及施施工现场场管

9、理的的各方要要求时，应应充分利利用每周周（每日日）例会会形式进进行多方方沟通协协调，并并同时组组织例会会前工作作检查落落实，及及时提出出纠偏措措施。必必要时项项目组还还应组织织多方专专题会议议以解决决问题。进场准备先先行：在在招标结结果依据据招标程程序和法法律程序序达成事事实，已已下发中中标通知知书还未未签订合合同期间间，项目目组应抓抓紧时间间，组织织中标单单位尽快快进入前前期各项项施工准准备工作作状态。采购前置：在方案案设计完完成后，初初步设计计、设备备采购、部部分招标标工作可可同时并并行开展展，为后后续施工工组织创创造有利利条件。关注难点：施工总总工期的的制订要要综合考考虑项目目的难点点、

10、特点点，在技技术上可可靠、可可实施，充充分反映映建筑施施工的内内在逻辑辑规律，如如土建和和钢结构构要为机机电设备备安装创创造安装装工作面面，机电电设备安安装要为精装修修工程创创造隐蔽蔽条件等等。流水作业：为确保无无缝隙、无无间隔推推进项目目，允许许将项目目按施工工段分别别实施，各各施工段段的图纸纸可以分分步设计计、分步步实施，分布验验收，形形成各专专业流水水作业、交交叉作业业。充分发挥总总包作用用：应充分分强调和和发挥总总承包施施工单位位在分包包招标、分分包进场场、材料料设备进场场安装、分分部分项项验收的的统筹、计划、管理、协调的职能，通过总包下达各分包的任务责任状，统一在现场的管理沟通口径，

11、充分发挥总包的自主能动性。人力资源统统筹：工工期紧张张的情况况下，应应合理强强化现场场监理、施施工等管理人员员、劳务人人员的数数量及人员结结构配备备，确保保劳务人人员满足足现有施施工作业业面的数数量要求求；同时时协调总总包、监监理优化化工序，平平衡统筹筹。项目的质量量管理质量标准：超常规规项目的的勘察、设设计、施施工、验验收的技技术规范范、工作作流程、质质量标准准必须符符合国家家要求。合理、完备备的使用用需求：成员公公司、项项目组应应在设计计前明确确使用需需求、工工程材料料等级、质质量标准准、工程程投资限限额等标准，为为设计提提供必要要的条件件，尽量量避免施施工时出出现设计计变更。图纸的分步步

12、实施：设计图图纸允许许根据现现场情况况分步出出图，但但分步图纸必须须能够满满足国家家强制性性规定及及各项审审查的需需要，满满足工程程现场组组织施工工的可识识图、可可实施性性。最终终提交的的工程设设计图纸纸应该完完整、系系统、无无误，并并完成国国家强制制性图纸纸审查程程序。分段验收：地基与与基础、主主体结构构等主要要分部分分项工程程、单位位工程实实行阶段段性验收收，根据据验收情情况进行行方案调调整、分分步交付付使用及及安排后后续资金金支付等等工作。项目的招标标及供应应商管理理在工期压缩缩、建设设单位项项目管理理人力资资源紧张张的情况况下，不不建议对对工程的的发包过过于细分分。建议议采用的的工程承

13、承包有以以下方式式：设计-采采购-施工总总承包设计-施施工总承承包(或或采购-施工总总承包)施工总承承包其它发包包模式项目组应根根据项目目的实际际情况，以以满足项项目目标标管理为为导向综综合考虑虑工程发发包模式式。招标等技术术文件的的呈报和和审批应应尽量预预留好集集团审批批批复所所导致的的工作目目标的时时间差额额，确保保呈报文文件的质质量符合合集团要要求。在在呈报流流程时间间超过预预期且无无法满足足现场进进度要求求时，应应尽快与与集团基基建管理理部进行行沟通，履履行“先沟通通、后实实施”原则，确确保项目目进度要要求。工程招标时时，应进进行招标标策划，说说明招标标方式（公公开招标标、邀请请招标、

14、比比价谈判判、直接接委托等等）、招招标范围围、招标标周期等等，并根根据合同同预估金金额大小小按技术术类文件件审批流流程分别别报产业集集团及集集团审批批备案。在国家招标标法规允允许的框框架环境境下，设设计、施施工、部部分材料料、设备备供应商商的选择择可以采采用邀请请招标、比比价谈判判或直接接委托方方式选择择供应商商。邀请请招标和和比价谈谈判均应应遵循集集团相关关管理办办法。供应商的选选择：应优先先从集团团合格供供应商管管理库中中选择。工程总承包包施工单单位的选选择：大大型项目目应综合考考虑选择择具有一一定资金金延付承承受能力力、能带资施施工、与与集团有有过合作作经验的的大型施施工企业业（资质质为

15、特级级、一级级等）。在施工总承承包模式式下，部部分与设设计协调调紧密相相关的工工程（如如精装修修施工、玻玻璃幕墙墙等）应委托设设计和施施工一体体化资质质或同时时具有双双重资质质的单位位实施。直接委托方方式确定定供应商商的范围围：在集团供供应商管管理战略略框架协协议范围围内的采采购或集团团重点合合作单位位范围内内的； 因技术或或区域市市场等因因素限制制导致供供应商只只有一家家或政府府垄断、指指定的；因工程紧紧急，采采用比价价谈判不不能满足足紧急需需要，对对工程进进度造成成重大影影响的采采购招标或询询价后，参参与投标标的供应应商只有有1家的的；必须保持持原有采采购项目目一致性性或者后后期运营营及服

16、务务配套的的要求，需需要继续续从原供供应商处处添购的的。其它特殊殊性情况况。比价谈判或或直接委托托的供应应商应具备的的基本条条件：注册资本本与委托业业务的额度相匹匹配、专业能力力强，配配备的人人员经验验丰富、具具有同类类工程相相应经历历。熟悉项目目实施地地包括但但不限于于当地的的法规、规规章、政政策、办办事程序序；气候候、地质质地貌、人人文环境境等。与对口的的政府相相关部门门有良好好沟通，不不仅能高高效办理理应由自自己办理理的审查查、批准准手续外外，还能能协助委委托人办办理应由由委托人人办理的的有关手手续。邀请招标、比价谈判的单位选择应有其相应考察报告，并报相关部门批准。项目的合同同管理及及成

17、本控控制委托监理：应根据据国家规规范要求求委托监监理。扩大旁站：应强化监理理单位在在施工现现场质量量、进度度、安全全管理方方面的作作用，应应严格控控制总监监、总监监代表的的人员素素质。同同时适当当扩大旁旁站监理理的范围围，加强强分部分分项工程程的监理理力度，对对已完工工程随时时检验和和验收，杜杜绝返工工现象，确确保下道道工序顺顺利实施施。利用好第三三方咨询询：项目目组工程程技术人人员、工工程造价价人员严严重缺乏乏时，应应委托造价价咨询公公司进行行全过程程造价控控制。设计驻场：根据项项目需要要，应要求设设计单位位委派设设计人员员驻场服服务，及及时处理理设计变变更及其其他有关关技术问问题。严控变更

18、：在项目目使用部部门提出出明确的的使用要要求基础础上,应应编制阶段段性（方方案阶段段、初步步设计阶阶段）设设计任务务书，并报使使用单位位、建设设单位会会签批准准，减少少项目实实施时的的设计变变更。清单计价：工程设设计图纸纸较为完完整，具具备工程程量清单单编制条条件的，应应按工程程量清单单计价方方式组织织招标，在明确风险调整范围的基础上，合同以固定总价为宜。灵活计价：工程设设计图纸纸相对不不完整或或后续设设计变更更量较大大、不确确定性因因素较多多的，在在明确计计价基础础的条件件下，可可采取按按实结算算结合下下浮率的的合同计计价形式式。及时编制预预算：对对于边出出图边施施工的项项目，应应及时编编制

19、分部部分项工工程的施施工图预预算。施施工图设设计全部部完成后后15个个日历天天内完成成整个工工程的施施工图预预算的编编制。适当奖励：在设计、施施工、咨咨询类合合同条款款中，应应明确进进度、质质量的相相关承诺诺，加大大进度、质质量内容容的违约约责任；对于关关键里程程碑节点点及竣工工验收阶阶段提前前工期保质质保量完完工的，可可以考虑虑适当的的奖励。及时询价：对于需需要三方方协商定定价的一一般和通通用设备备材料，应应在项目目组成立立后或随随施工图图纸的提提交，选选择3家家以上供供应商，在掌握握市场单单价，确定项项目将使使用的一一般和通通用设备备材料。奖惩集团基建管管理部对对于在下下列各方方面做出出显著成成绩和贡贡献的，依依据集团团有关规规定，视视情况分分别给予予通报表表扬、晋晋职、晋晋级、带带薪假、奖奖金等奖奖励形式式。圆满完