业务流程改进

1、业务流程改进业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）目录 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隐藏 HYPERLINK l .E4.B8.9A.E5.8A.A1.E6.B5.81.E7.A8.8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E6.A6.82.E8.BF.B0 1 业务流程改改进概述 HYPERLINK l .E5.AE.9E.E6.96.BDBPI.E7.9A.84.E4.B8.89.E4.B8.AA.E4.B8.BB.E8.A6.81.E7.9B.AE 1.1 实施BBPI的三个个主要目 HYPERLINK l

2、BPI.E8.83.BD.E4.BA.A7.E7.94.9F.E4.BB.A5.E4.B8.8B.E6.98.8E.E6.98.BE.E7.9A.84.E7.A7.AF.E6.9E.81.E5.BD.B1.E5.93.8D 1.2 BPII能产生以下下明显的积极极影响 HYPERLINK l .E4.B8.9A.E5.8A.A1.E6.B5.81.E7.A8.8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E9.A1.B9.E7.9B.AE.E7.9A.84.E5.AE.9E.E6.96.BD.E9.98.B6.E6.AE.B5 1.3 业务流流程改进项目目的实施阶段段 HYPERLINK l .E

3、4.B8.9A.E5.8A.A1.E6.B5.81.E7.A8.8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E4.BD.95.E6.97.B6.E6.9C.89.E4.BB.B7.E5.80.BC 2 业务流程改改进何时有价价值 HYPERLINK l .E4.B8.9A.E5.8A.A1.E6.B5.81.E7.A8.8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E5.AE.9E.E6.96.BD.E5.89.8D.E7.9A.84.E7.8A.B6.E5.86.B5 2.1 业务流流程改进实施施前的状况 HYPERLINK l .E4.B8.9A.E5.8A.A1.E6.B5.81.E7.A8.

4、8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E6.A6.82.E8.A7.82 2.2 业务流流程改进概观观 HYPERLINK l CRM.E4.B8.8EBPI.E7.9A.84.E9.9B.86.E6.88.90.E5.85.B3.E7.B3.BB.E7.A0.94.E7.A9.B6 3 CRM与BBPI的集成成关系研究 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=1 编辑业务流程改进概概述业务流程改改进是帮助企企业在 HYPERLINK /wiki/B%25%3Ea1g%23%3C 业务流流程

5、操作上获获得重大改进进的系统方法法。业务流程程改进并不是是一个新的概概念，它是伴伴随企业所有有者(或经理理人员)有意意识地(或无无意识地)改改进业务流程程操作方法而而出现的。现现代业务流程程改进(BPPl)项目含含义丰富，从从大规模的、昂昂贵的，涉及及到组织中每每一个人，到到短期的、集集中的，只涉涉及少数人的的项目，都属属于现代企业业流程改进的的范畴。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=2 编辑实施BPI的三三个主要目提供满意的执行行报告，使流流程成果更为为丰富。节省资源的使用用，使流程更

6、更有效率。在业务及顾客需需求变化的时时候，作出迅迅速调整，使使流程更具灵灵活性。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=3 编辑BPI能产生以以下明显的积积极影响增强业务流程的的可靠性增加报告次数(如即席报告告和动态预测测)降低成本提高顾客(如报报告或预算的的使用者)满满意度提高 HYPERLINK /wiki/D!)%14%3A/6h 员工士气减少官僚作风提高报告的质量量更好的 HYPERLINK /wiki/%226%3Ea/HF6 财务控制制 HYPERLINK /w/index.php

7、?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=4 编辑业务流程改进项项目的实施阶阶段BPI项目目可划分成五五个阶段研究。研究现有有的流程，发发现改进的机机会，使BPPI项目的改改进程度可被被计量。当研研究阶段发现现有意义的改改进机会时，可可将之记录下下来，以便用用做说服组织织采取变革的的证据。说服。如果研究究阶段发现改改进机会意义义重大，实施施BPI项目目价值可观，就就应在这一阶阶段中说服管管理层实施变变革，并劝说说组织中的其其他成员接受受变革。计划。制定一份份详细的计划划书，列出变变革项目的步步骤及所涉及及的人员。设计。按要求改改造旧流程设设

8、计新流程。这这一阶段的一一项重要任务务是将新流程程的设计记录录下来。执行。使用新的的改进过的流流程，测量并并记录改进成成果，进行必必要的调整。其中，业务务流程的设计计是企业改进进流程中所面面临的最大挑挑战。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=5 编辑业务流程改进何何时有价值BPI项目目需要团队成成员投入大量量的时间和资资源，因此，在在决定实施BBPI项目时时，应确保实实施改进流程程所带来的效效益超过其所所耗用的成本本和努力。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%2

9、5%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=6 编辑业务流程改进实实施前的状况况在遇到到以下几种情情况时，实施施业务流程改改进将带来显显著的成效。在管理数据和编编制报告时，过过分依赖 HYPERLINK /wiki/5%3F%12,%3Ae 信息息技术部的员员工。很多人人都经历过这这样的尴尬局局面：企业中中只有一两名名信息技术部部员工(或其其他技术员工工)知晓如何何使用数据库库及报告书写写器来更改现现有的报告、编编制新的报告告，财务人员员却不懂如何何操作，大量量有用的数据据只能闲置在在企业数据库库中。如果财财务人员需要要删除或复制制数据，他们们只能请信息息技术部

10、的员员工来帮忙。这这种无效的操操作流程将产产生下列不利利的影响： 浪费时间增加成本员工产生挫败感感决策迟缓这一情况在在企业中很容容易被发现。如如果你发现企企业中存在这这样的问题，那那么应在BPPI中着重解解决这一问题题。缺少有效的预算算及报告编制制软件。这是是个技术问题题。从20世世纪90年代代开始，财务务软件进人迅迅速发展时期期。现在，许许多商业软件件已经能为 HYPERLINK /wiki/%226%3Ea%22/35 财财务部门的每每项工作提供供强有力的支支持，帮助企企业解决工作作流程的管理理、个性化的的预算界面、报报告编制及网网络访问等问问题。即使这这样，很多企企业仍然发现现自己没有有

11、有效的预算及及报告编制软软件。而一些些拥有大量软软件的企业，却却发现这些软软件在实际工工作中没有得得到有效利用用。这将导致致以下结果： 在数据库间进行行手工数据传传输报告提交采用手手工方式浪费时间报告编制延迟即使软件升升级只是流程程改进的一个个组成部分，我我们仍应对它它进行 HYPERLINK /wiki/%239!.%17BVF%3Ef 成本效效益分析，如如果效益显著著，就应在实实施BPI时时进行软件升升级。缺乏决策者眼中中满意的报告告和分析结果果。即使企业业现有的预算算及报告编制制软件很先进进，管理者仍仍在抱怨提交交上来的报告告缺乏良好的的分析视图(拥有详细信信息、排序以以及其他特征征的图

12、表)。实实践证明：高高层管理者致致力于 HYPERLINK /wiki/)H,lB%25,%18F(!Z 关键业业绩指标(KKeyPeerformmanceIndiccatorss，简称KPPIs)和例例外报告，对对冗长的 HYPERLINK /wiki/%226%3Ea!%18!%5D 财务务报表关注较较少。因此，如如果需要向高高层管理者提提供大量的财财务信息(比比如12个月月的发展趋势势)，最好采采用图表形式式(如 HYPERLINK /wiki/FiG$=, 柱状图图)。缺乏良良好的分析和和图表工具经经常导致以下下几种后果： 不能产生符合管管理需要的报报告。难以发现企业各各项活动的发发展

13、趋势。增加了解企业现现有和未来状状况的难度。为解决这些些问题，首要要的是定义企企业的关键业业绩指标，然然后设计一套套有效的图表表来表示这些些关键指标。难以获得预算及及报告。如果果在提交预算算及预测报告告或管理者月月末意见时遇遇到障碍而延延误，再有效效的预算和报报告流程都是是徒劳的，在在组织中递交交报告已经成成为影响 HYPERLINK /wiki/GYF%1F%172%3A 组织织效率提高的的瓶颈。在许许多企业中，信信息的收集和和传递是令管管理者头痛的的大问题，但但是却没有采采取一些积极极的措施来改改善这一状况况。这一问题题将导致以下下后果： 员工产生挫败感感预算周期延长报告周期延长决策迟缓在

14、技术飞速速发展的今天天，可以通过过基于网络的的预算及报告告软件(如果果员工在不同同的地方)，或或者简化数据据收集及传递递的方式，提提高预算及报报告的提交速速度。与企业的 HYPERLINK /wiki/E-2D 战略及及规划不相匹匹配。许多企企业都面临这这样一个问题题：预算流程程与企业的战战略不相匹配配。很多企业业的策略虽然然涉及向高层层管理者报告告合并数据的的预算流程，但但该策略仅由由高层管理者者制定，没有有与基层员工工进行沟通。管管理者往往将将基层报告上上来的数据与与 HYPERLINK /wiki/6cB%25E-2D4/!Z 企业战略目目标相比较(图2.1略略)，如果基基层不能提供供令

15、人满意的的数据，高层层管理者将让让部门经理修修改预算并提提交一份新的的报告。在高高层管理者满满意前，预算算及报告可能能要经过多次次修改。这种种无效的做法法将导致： 部门经理产生挫挫败感预算延迟部门经理的兴趣趣及参与积极极性降低解决这一困困境的最好方方法是所谓的的自上而下自下而上预预算流程(TTopDownBottoomUpBuudgetiing)(图图2.2略)。这一方法法要求公司在在制定战略时时，与预算部部门的人员沟沟通，向各部部门传达 HYPERLINK /wiki/E-2D4/!Z 战略略目标，使低低层管理者能能确定工作目目标并在此基基础上进行预预算工作。 HYPERLINK /wiki

16、/%226%3Ea+%5E&%1F 财务活动与系统统的整合差。这这既是员工沟沟通不畅的问问题，也是 HYPERLINK /wiki/%3F%25=%23,%1F%239 系系统集成欠佳佳的问题。首首先是不同部部门和岗位之之间的沟通问问题。例如，某某一领域的负负责人(如预预算领域)往往往不愿意与与其他领域的的负责人(如如月末汇总报报告领域)讨讨论公司面临临的问题及改改进方案等。这这可能与上述述第二个问题题相关，即不不同的软件系系统(如 HYPERLINK /wiki/GLF0PE; 总分分类账、预算算、集成和分分析工具)集集成欠佳。这这种无效的做做法将导致： 在不同的系统中中重复录入数数据在管理

17、报告中缺缺少来自不同同操作部门的的丰富信息预算及报告流程程整合欠佳对简单而高价值值的分析方式式没有共识要解决上述述困境，管理理层应在财务务领域提供强强有力的领导导。他们可以以激励不同 HYPERLINK /wiki/%226%3EaF%204L 财财务职能岗位位上的员工加加强合作。在在系统的集成成方面，信息息技术部门可可以协助选择择方便大家沟沟通的软件平平台和软件包包。总公司与各地 HYPERLINK /wiki/FF%17+j) 分分支机构缺乏乏联系。这一一问题仅出现现在有许多分分支机构的公公司。以下两两种情况极易易导致这种问问题：1、总公司司向各地分支支机构施加过过多的分析要要求(如总公公

18、司的 HYPERLINK /wiki/+Q,6/64/!%5D 会计科科目表、特别别预算项目等等)。这将导导致无效后果果：1）、分支支机构财务经经理失去动力力，不愿合作作。2）、总公公司数据经常常出错，且出出错数据难以以得到证实。2、总公司司几乎不干涉涉分支结构的的分析流程。这这将导致以下下无效后果：1）、缺乏乏分支机构运运营的信息。2）、公司司整合出现问问题(包括实实际报告和预预算领域)。3）、由于于术语使用不不统一使公司司内部交流困困难。我们的目标标是在不干涉涉和干涉过多多中寻找一个个平衡点。为为了实现这一一目的，一些些企业在公司司的所有分支支机构中都采采用相同的软软件系统，以以简化数据整

19、整合和报告程程序。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=7 编辑业务流程改进概概观为实现业务务流程改进的的目标，需要要采取以下三三项措施将预算及报告流流程分成几个个子流程。确认在当前资源源条件下，哪哪些特殊领域域可以改进。利用流程促成因因素改进目标标行为。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=8 编辑 HYPERLINK /wiki/CRM CRM与BPII的集成关系系研究在CRM实实施普

20、遍不尽尽“人”意的情况下下，如何找到到一条正确的的指导思路显显得犹为重要要。有名的“阳光三论”指出企业的的信息化需要要考虑 HYPERLINK /wiki/6cB%25X7c 企业需需求、 HYPERLINK /wiki/6cB%25E-2D 企业战略和简简单实用三个个总体方向，但但是它没有进进一步述及该该如何把握这这些方向。JJ.Pepppard指出出所有的组织织都建筑在“流程、技术术、人员”这三个基座座上，而“流程、技术术、人”三者关系并并由此延伸出出的 HYPERLINK /wiki/=+%17)H%3F%25)L0%5D 客户关系系管理（CRRM）和业务务流程改进（BBPI）集成成关系

21、的正确确处理，才是是抓住了成功功实施CRMM的关键。一、CRMM实施中的技技术和流程CRM是以以客户为中心心保持、增长长客户价值的的商务战略。实实施CRM要要求企业由传传统的 HYPERLINK /wiki/F%204L=GYF%1F-Q) 职能型型组织结构向向以客户为中中心的组织结结构转变，同同时必然要求求建立面向顾顾客的流程。它它要求对企业业原有的营销销体系进行 HYPERLINK /wiki/FH29X,6 重重新设计，建建立一套崭新新的扁平营销销组织体系，这这将会涉及到到企业原有部部门、分公司司、 HYPERLINK /wiki/%20%5C%3A2$%16 办事处岗位及及职能的重新新

22、界定，另外外，还可能涉涉及销售体系系与物流体系系的分离， HYPERLINK /wiki/%25J8m-%3E_1g 第第三方物流的的引入与结算算体系设计， HYPERLINK /wiki/)%19C%161$ 供应链上分布库存控制策略调整等。因此，实施CRM必然需要变动业务流程。CRM中信信息技术扮演演着重要的角角色，是实现现CRM战略略的使能者之之一。CRMM是集管理理理念、信息技技术、解决方方案于一体的的信息管理系系统和人机系系统。 因此此，CRM系系统的实施符符合信息系统统建设的一般般规律。也就就是说，在实实施CRM系系统时，要进进行CRM软软件系统的建建设，建立一一个信息技术术的系统

23、。综合之，实实施CRM必必须高度重视视(信息)技技术和流程。信信息技术和流流程间存在互互动关系。信信息技术支撑撑企业的流程程。利用信息息技术可以打打破企业业务务流程的重要要约束条件，能能够创造全新新的流程再设设计观点；通通过科学、系系统的流程变变动可以使信信息技术的潜潜力得到最大大限度的发挥挥，同时也推推动了信息技技术的发展。下下图描述了二二者的关系。图图1技术和和流程互动如图1所示示，信息技术术和流程二者者之间是往复复循环的动态态过程。二者者不存在谁决决定谁，谁迎迎合谁的问题题，也定然不不存在只顾谁谁而不管谁的的问题。但是是在CRM实实施中，往往往出现两种有有悖此种循环环关系的倾向向：第一，

24、在原原有流程上引引入CRM软软件系统。CCRM项目应应该在一个较较为健康的机机体上实施，这这样才能保证证成功率。这这个机体是指指企业的业务务流程。如果果一家公司在在实施CRMM项目之前没没有检查和优优化其业务流流程，那么，业业务流程中原原有的问题就就会被自动化化流程所放大大，造成的损损失也会更大大。因此，在在有问题的业业务流程上实实施CRM系系统，只会使使情况越来越越糟。而国内内大多数CRRM项目恰恰恰忽略了这点点，所以也就就为CRM项项目的失败埋埋下隐患。第二，完全全依照CRMM软件技术的的要求去变动动企业的流程程，根本不顾顾及企业的流流程变动后的的最高承受水水平。目前国国内CRM厂厂商的C

25、RMM软件主要是是对国外进行行模仿。而国国内大多数的的CRM产品品仍属舶来品品， HYPERLINK /wiki/!.=1+%1F 本土化程度很很低。这些国国外CRM产产品包含着先先进的管理模模式，极大超超越了国内大大多数企业的的信息化水平平及管理水平平。在这种态态势下，企业业各方希望借借助实施CRRM的机会来来大大提高企企业的管理水水平和信息化化水平，因而而实施CRMM时完全要求求按照软件的的规范来变动动流程(通常常利用 HYPERLINK /wiki/B%25%3Ea1g%23%3CDID%5C 业务流流程再造，即即BPR方式式)，结果却却是“拔苗助长”，大多数企企业难以适应应远超其实际际

26、管理水平及及信息化水平平的新流程而而致使CRMM项目失败，给给企业带来难难以弥补的损损失。这两种种失败究其原原因是实施CCRM的有关关各方没有正正确认识或者者说根本没有有认识到“技术、流程程”的循环互动动关系。二、我国企企业实施CRRM需要BPPI对我国大多多数企业来说说，实施CRRM更需要用用BPI而非非BPR，这这是因为：首先，大多多数实施CRRM的企业并并非都处在BBPR实施时时的企业生存存发展危险期期。按照丁斌斌、丁邦满的的论述，BPPR应运用于于高度危机的的企业，而实实施CRM的的大多数企业业并非都处于于如此背景中中，因此，在在这种环境下下，对CRMM的流程进行行BPR就会会出现两种

27、结结果。首先，如如上所述，完完全依照CRRM的要求来来进行BPRR可能会对企企业的内部运运营造成极大大的破坏，从从而引起或加加速了企业的的衰退。其次次，由于实施施的风险过大大，同时实施施CRM的效效益也不可能能立竿见影，因因此，企业领领导可能会中中途停止CRRM项目。这这样也导致了了CRM实施施的失败。图2BPI、BBPR影响力力变化其次，我国国大多数企业业尚不具备在在CRM实施施中进行 HYPERLINK /wiki/BPR BPPR的管理水水平和信息化化水平。在国国外，是先逐逐步形成了“以客户为中中心”的客户关系系管理思想，然然后，客户关关系管理的思思想才渐渐地地与IT技术术相互结合起起来

28、，形成了了CRM。由由于引入的是是产品，而不不是 HYPERLINK /wiki/)L0%5D;,%3F%5B 管理思想想，所以在中中国客户关系系管理的思想想基础非常薄薄弱，在很大大程度上还没没有归纳、整整理、提炼成成一种思想，即即便是有人做做了一些这方方面的工作，也也仍然是点点点滴滴、零零零碎碎的，没没有能够形成成思想体系。我我们就是在这这样一种严重重缺乏客户关关系管理思想想教育的情况况下，被动地地接受CRMM，这是一个个不容忽视的的现实。而被被动接受的来来自西方的CCRM，其所所体现的思想想有的过于超超前，严重脱脱离中国实际际。而在中国国本土渐渐形形成的符合国国情的客户关关系管理思想想又没

29、有能够够被体现和固固化在CRMM之中。因此此，相应的管管理水平绝然然无法跟上全全面CRM软软件系统所要要求达到的水水平。另外，中中国企业目前前的信息化水水平仍低，因因而落后的 HYPERLINK /wiki/6cB%255%3F%12+%1F 企企业信息化水水平制约了中中国企业成功功推行CRMM的进程。调调查显示，中中国企业的计计算机普及率率较低，只有有11%的企企业进入 HYPERLINK /wiki/.FCb=h 局域域网，53%的企业接入入了互联网，其其中大多数企企业的计算机机应用还主要要停留在文字字的处理上。在在一本关于信信息化的书中中，作者描述述了某企业采采用国外大型型管理软件，其其

30、相关操作人人员面对号称称可以按照企企业的需要对对流程进行动动态调整的数数不尽的设置置参数时的无无奈情形。因因此，在此种种背景下对CCRM进行BBPR的实施施，导致企业业无法承受，最最后只得在叹叹息与后悔中中放弃了CRRM项目。第三，强调调依据CRMM软件系统的的要求必须实实施BPR是是错误的逻辑辑。国外的CCRM产品通通常功能齐备备，技术完善善，因此对企企业的流程、制制度的要求非非常高。为了了把先进的产产品、 HYPERLINK /wiki/)L0%5D0%5D4%5E 管理理理念引入实施施CRM的企企业并在企业业中贯彻，就就需要进行BBPR，要在在“一张白纸”上进行设计计，从一块“白板”上重

31、建企业业的流程，要要对企业原有有的管理制度度进行极大的的更改。如此此，少数能容容忍到BPRR全程实施结结束的企业却却发现，企业业的成功经验验在CRM及及BPR的理理念及操作下下全完了，不不值一钱，企企业原本能正正常运作的规规章制度也全全完了。但是是，可悲、可可怜的是，先先进的CRMM并没有给企企业带来什么么质的飞跃。不不是绩效的巨巨大改善，而而是一团糟的的企业现状。“我们不要BPR”，这就是国内某大型制药企业的心声。总结之，CCRM实施中中采用BPRR的应用方法法不符合国内内多数企业的的现状。“BPR来得得猛烈了些，为为了缓和与逐逐步适应，后后来人们倡导导BPI。” BPI为为企业找到一一条适

32、合其 HYPERLINK /wiki/X7c 需需求又相对稳稳健之路。事事实上，国内内大多数企业业所做的“BPR”（也是对多多数国内企业业、特别是大大型国有企业业比较可操作作的“BPR”）并非对现现有的业务流流程进行“根本的再思思考和彻底的的再设计”、“建立全新的的过程型组织织结构”的 BPRR，而只是对对现有业务流流程的优化、改改进或调整，即即“BPI”。运用BPPI，在CRRM系统实施施之后，在系系统的刚性之之外，由于BBPI和第二二次开发往往往相伴而行，因因此还有第二二次开发的余余地，这保证证CRM系统统和 HYPERLINK /wiki/%3FF%3A%25X7c 现实需求求的符合。因

33、因此，BPII才是当前正正确处理“技术、流程程”两者内在关关系的关键，是是企业成功实实施CRM的的关键。三、 HYPERLINK /wiki/CRM CRMM与BPI的的集成关系CRM的着着眼点是客户户和客户的期期望。通过一一系列CRMM特有的机制制更好地识别别、获得、管管理、维护有有价值的客户户，企业可实实现 HYPERLINK /wiki/1g%23%3C%254C5+%1F 流程的优优化。客户、流流程是CRMM的第一、第第二关注点；如BPR，BBPI的核心心思想是流程程管理思想。它它的着眼点是是企业的业务务和支持这些些业务的流程程。BPI的的任务是以渐渐进但是系统统规划的方式式来设计流程

34、程去支持和贯贯彻企业的商商业战略，当当然这个战略略不一定必然然是以客户为为中心的CRRM战略。总总起来讲，BBPI的关注注点首先是流流程，其次是是客户。可见见，CRM和和BPI提出出的方法会存存在交叉，但但着眼点有很很大的不同。因因此，CRMM与BPI二二者间需要有有也可能集成成。（一）BPPI是实施CCRM的前提提与指导一个企业要要成为CRMM企业,首先先要使全体员员工真正具有有以顾客为中中心的思想，同同时企业还必必须找出当前前营销与 HYPERLINK /wiki/%3Fj%3AK1g%23%3C 销售售流程中存在在的弱点,并并确定相应的的改善目标,然后对自身身的 HYPERLINK /w

35、iki/GYF%1F-Q) 组织结构构和业务流程程做出相应的的调整，即进进行BPI。在在实施CRMM过程中, BPI是一一个非常关键键的环节,脱脱离了管理基基础的强化,脱离了对流流程的不断改改革, CRRM的作用就就会大打折扣扣。整个企业业的策略、流流程、组织和和技术都应围围绕客户、最最终消费者进进行系统化的的设计和管理理。否则，在在原有的业务务流程上强行行推行CRMM软件，不可可能达到CRRM的预定目目标，反而会会因信息技术术强化效率的的功能使原有有流程的错误误放大，从而而南辕北辙。实实践证明，在在企业CRMM建设或实施施过程中，BBPI为企业业业务流程和和管理制度的的变革提供了了具体的思路

36、路和方法，已已成为不可缺缺少的项目阶阶段。因此，实实施CRM前前必须进行BBPI。同时，根据据流程和技术术的互动循环环关系，BPPI是CRMM的指导。依依据企业现有有的管理水平平和信息化状状况，BPII的范围与程程度必须要对对CRM软件件系统起到筛筛选、甄别的的作用。没有有认识到BPPI的指导作作用，极易出出现不顾企业业的现实需求求，以软件技技术的要求为为据盲目地、激激进地变动业业务流程，最最终造成企业业难以挽回的的损失。许多多从事企业信信息化的厂商商，特别是CCRM厂商，提提出的实施策策略非常的简简单。他们认认为，既然企企业信息化应应用系统代表表了最高层次次的管理水平平，那么企业业就应该以此此为鉴，所有有的业务流程程全盘照抄即即可，不应该该、也不必过过多的考虑企企业的实际情情况。实践早早已证明，这这种超越现实实状况的思维维必将引发企企业大规模的的动荡。总结之，CCRM系统实实施之前或实实施之中进行行的BPI工工作的重要作作用，就在于于理顺管理方方法、业务流流程、岗位设设置和管理制制度等，从而而为CRM产产品选型提供供切实的依据据。（二）CRRM是BPII的催化剂和和支持人们越来越越认识到，信信息技术必将将带来企业组组织架构、工工作流程的变变动以及整个个社会管理思思想的变革。C