绩效管理重点

1、名词解释：1、绩效：组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其 结果。2、绩效考核：考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作 任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的 过程。3、绩效管理：组织用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过 程。4、绩效计划：管理者与员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。5、绩效沟通：管理者和员工在共同工作过程中分享与绩效有关的信息的过程。6、绩效反馈：指绩效周期结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，使员工充分了 解和接受绩效评价的结果

2、，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。7、人物比较法：先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，其他员工与之相比较，从而 得出评价的结果。8、交替排序法：根据某些评价要素将员工从绩效最好的到绩效最差的进行排序。9、团队：由少数人员组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和组织绩效目标， 他们使用相同的方法并且相互承担责任。10、晕轮效应：在绩效评价中，指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。晕轮效应指人们在观察别人时，对这个人的某个方面、品质或特征有非常突出的知觉，起到 了一种类似于晕轮的作用，从而影响了对这个人其他特征的知觉，造成以点概面，以偏概全 的后果。11、关键绩效指

3、标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是指企业战略目标经过层层分 解产生的可操作性的指标体系。12、标杆管理:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、 分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循 环过程。13、绩效改进：采取一系列行动提高员工的能力和绩效。14、关键事件法：要求评价者通过平时观察，及时记录下员工的各种有效行为和无效行为， 是一种最为常见的典型的描述法。15、平衡计分卡：广义指一种先进的战略及绩效管理工具；狭义指与战略地图相并列的一种 管理表格。16、工作评价：指评定各项工作在实现企业目标中的价值，并据此确定各项

4、工作的等级，进 而制定各项工作的报酬，为最后构建薪酬结构提供依据。17、配对比较法（平行、一一、成对）：将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他被评 价者一一进行比较，根据比较结果排出名次；即两两比较，然后排序。18、强制分布法（硬性）：按事先确定的比例将被评价者分别分配在各个绩效等级上，而这 些等级及比例符合正态分布19、近因效应：指评价者只凭员工的近期行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后 阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。20、职能标杆管理：以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。21、溢出效应：指因被评价者在评价期之前的绩

5、效失误而降低其评价等级。回答问题：1、绩效的性质【选择】：多因性多维性动态性2、企业的竞争战略有哪些：成本领先战略差异化战略聚焦战略：成本聚焦、差异化 聚焦3、绩效管理的流程：绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈4、绩效计划的关键点：绩效计划必须承接组织战略绩效计划应当面向评价绩效计划过程中的员工参与和承诺5、参与式绩效计划与传统绩效计划区别：参与式的绩效计划是相对于传统的目标制定过程而言的，就是组织内的所有人都参与到绩 效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做贡献，信息不仅自上而下传递，而且同 时自下而上传递，是双向沟通的过程。传统的绩效计划方式采取的是由组织的最高管理层制定组织的战略及目

6、标，然后逐层分解 到组织的各个层次上。这是一种单向的信息流动过程，实际上是上级给下级分派任务。6、管理者在进行正面反馈时应遵循的原则：用正面的肯定来认同员工的进步要明确肯定地指出受称赞的行为当员工的行为有所进步时应给予及时的正面反馈正面的反馈中应包含着这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。7、团队绩效与传统的部门绩效考核的差别：传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需同时对团队和个人进行考核。传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核更关注过程。传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。8、设计绩效契约：工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源所占权重9、设计

7、工作月报：目标工作任务现状困难和问题解决建议重要的支持10、设计个人发展计划（绩效改进表）：姓名职位直接主管制定计划日期需发展的方面原因目前水平期望水平行动计划负责人下一次考核时间11、弥补书面报告方法的缺点：将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单向的信息沟通 转变为双向的信息沟通。简化书面报告中的文字工作，管理者可以设计出一个统一的样表，以方便员工填写。充分利用现在化的信息交流手段。管理者应该让员工有机会决定他们应该在报告中写些什么，而不应由管理者一厢情愿地决 定。12、绩效管理失败的主要原因：13、绩效反馈面谈的目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存

8、在的缺点，了解主管对自己工作的看法， 促进员工改善绩效。对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。为员工的职业规划和发展提供信息。14、一对一会面进行绩效沟通的优点：面谈的方式可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通。面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点。通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立管理者与员工之间的融洽 关系。管理者在面谈中可以根据员工的处境和特点，有针对性地给予帮助。15、绩效反馈面谈过程中应注意的问题：开始并不是无关紧要的及时调整反馈的方式强调员工的进步

9、与优点注意倾听员工的想法坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终避免冲突与对抗形成书面的记录并确定改进计划建立绩效考核申诉小组16、市场定价法的基本手段：进行薪资调查。17、卓越标准的评价用途与基本标准评价用途：18、正式沟通的方式：正式的书面报告定期会面19、非正式沟通的方式：走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式的会议20、绩效管理的首要目的：在于帮助高层管理者实现战略性的经营目标21、绩效计划产生的文件：22、简述绩效管理与绩效考核的区别:区别点过程的完整性侧重点出现阶段绩效管理一个完整的封闭的循环过程信息沟通与绩效提 高，强调事先沟通与 承诺伴随管理活动的全过 程绩效考核管理过程局部环节判断与评估，强调事后评价只出现在特定的时期23、绩效计划会议的程序：选择适宜的沟通环境回顾有关的信息绩效计划目标具体化制定衡量的标准讨论计划实施的困难和需要提供的帮助讨论重要性级别和授权问题结束会议24、团队会议中把握的必要原则：注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议合理安排时间，以不影响正常工作为宜在会议上讨论