某公司全面预算管理制度汇编

1、PAGE PAGE 55全面预算管管理制度度编制： 审核核： 会签： 审定定： 批准：目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc480622178 总则 PAGEREF _Toc480622178 h 2 HYPERLINK l _Toc480622179 第一部分 全面预预算管理理组织体体系 PAGEREF _Toc480622179 h 5 HYPERLINK l _Toc480622180 第一章 概概要 PAGEREF _Toc480622180 h 5 HYPERLINK l _Toc480622181 第二章 公公司全面面预算各各责任机机构 PAGERE

2、F _Toc480622181 h 5 HYPERLINK l _Toc480622182 第三章 预预算责任任单位内内的预算算责任主主体 PAGEREF _Toc480622182 h 12 HYPERLINK l _Toc480622183 第二部分 全面预预算管理理目标和和内容体体系 PAGEREF _Toc480622183 h 14 HYPERLINK l _Toc480622184 第一章 概概要 PAGEREF _Toc480622184 h 14 HYPERLINK l _Toc480622185 第二章 预预算目标标指标体体系 PAGEREF _Toc480622185 h

3、14 HYPERLINK l _Toc480622186 第三章 全全面预算算内容体体系 PAGEREF _Toc480622186 h 15 HYPERLINK l _Toc480622187 第三部分 预算编编制与目目标分解解体系 PAGEREF _Toc480622187 h 17 HYPERLINK l _Toc480622188 第一章 概概要 PAGEREF _Toc480622188 h 17 HYPERLINK l _Toc480622189 第二章 预预算编审审主体 PAGEREF _Toc480622189 h 18 HYPERLINK l _Toc480622190 第三

4、章 预预算编制制程序 PAGEREF _Toc480622190 h 20 HYPERLINK l _Toc480622191 第四章 预预算编制制方法 PAGEREF _Toc480622191 h 21 HYPERLINK l _Toc480622192 第五章 预预算目标标分解 PAGEREF _Toc480622192 h 21 HYPERLINK l _Toc480622193 第六章 预预算编制制周期 PAGEREF _Toc480622193 h 21 HYPERLINK l _Toc480622194 第四部分 预算执执行与控控制体系系 PAGEREF _Toc48062219

5、4 h 23 HYPERLINK l _Toc480622195 第一章 概概要 PAGEREF _Toc480622195 h 23 HYPERLINK l _Toc480622196 第二章 预预算执行行审批 PAGEREF _Toc480622196 h 23 HYPERLINK l _Toc480622197 第三章 预预算分析析反馈报报告 PAGEREF _Toc480622197 h 25 HYPERLINK l _Toc480622198 第四章 预预算调整整审 PAGEREF _Toc480622198 h 27 HYPERLINK l _Toc480622199 第五章 预预

6、算审计计监制 PAGEREF _Toc480622199 h 31 HYPERLINK l _Toc480622200 第五部分 全面预预算管理理考评体体系 PAGEREF _Toc480622200 h 31 HYPERLINK l _Toc480622201 第一章 概概要 PAGEREF _Toc480622201 h 31 HYPERLINK l _Toc480622202 第二章 预预算考评评指标体体系 PAGEREF _Toc480622202 h 32 HYPERLINK l _Toc480622203 第三章 预预算考评评方法 PAGEREF _Toc480622203 h 3

7、2 HYPERLINK l _Toc480622204 附件一：公公司预算算组织机机构及职职能 PAGEREF _Toc480622204 h 34 HYPERLINK l _Toc480622205 附件二：公公司预算算内容体体系图 PAGEREF _Toc480622205 h 35 HYPERLINK l _Toc480622206 附件三：公公司经营营目标制制定及分分解执行行流程 PAGEREF _Toc480622206 h 36 HYPERLINK l _Toc480622207 流程说明 PAGEREF _Toc480622207 h 37 HYPERLINK l _Toc480

8、622208 附件四：公公司年度度预算编编制流程程 PAGEREF _Toc480622208 h 38 HYPERLINK l _Toc480622209 流程说明 PAGEREF _Toc480622209 h 39总则为实现公司司战略规规划和年年度目标标，构建建有效的的管理体体系，公公司需要要通过全全面预算算来贯彻彻、监控控各企业业战略目目标的制制定和实实施，并并为公司司的生产产经营活活动提供供控制、绩绩效评估估标准。为为确保预预算工作作有效、有有序地开开展，特特制定本本管理制制度。本制度以中中华人民民共和国国公司法法、财财政部关关于企业业实行财财务预算算管理的的指导意意见、公公司章程程

9、、公司经营管理大纲、公司经营决策和经营管理规则等现行法律、法规和公司内控制度为依据，充分体现公司战略发展和管控要求。全面预算管管理制度度是涉及及全员、全全业务、全全过程的的一种综综合性管管理系统统，具有有全面的的控制力力和约束束力。公司实施全全面预算算管理的的目的是是通过全全面预算算管理，实实现对集集团的经经营战略略、业务务发展、财财务运作作、信息息沟通、业业绩评价价等进行行有效整整合，形形成具有有公司特色色的现代代企业管管理模式式，推动动实现公公司战略略发展目目标。全全面预算算管理的的主要目目标包括括：（1）通过过全面预预算管理理，牵引引集团和和各公司司落实和和实现集集团中长长期战略略规划。

10、（2）通过过全面预预算管理理，促进进公司长长期规划划和短期期计划的的结合，实实现目标标与资源源全面对对接，促促进集团团和公司司各类资资源的有有效配置置，提高高资源利利用效率率。（3）通过过全面预预算管理理与绩效效管理相相结合，通通过预算算目标与与绩效指指标的结结合，为为集团和和公司的的全体员员工设立立奋斗目目标，并并有效检检验各项项活动符符合集团团和各公公司战略略目标及及年度经经营目标标的要求求。（4）通过过强化内内部控制制，降低低集团和和各子公公司的日日常经营营风险，加加强对费费用支出出的控制制，有效效降低集集团和公公司的营营运成本本。（5）加强强集团和和公司内内部信息息沟通，使使下属公公司

11、和各各部门的的目标与与活动一一致。全面预算管管理作为为一种管管理机制制，通过过预算编编制、预预算目标标的分解解、执行行与控制制、预算算分析反反馈、预预算调整整、考评评评价，并并连接绩绩效考核核来展示示公司愿愿景、落落实公司司战略发发展规划划、控制制经营和和防范风风险、激激励业绩绩。全面面预算管管理是一一个完整整的管控控流程，并并且形成成管理闭闭环、周周而复始始。全面预算管管理应遵遵循以下下管理原原则：1、战略导导向、统统一规划划原则：全面预算管管理应以以公司的发发展战略略和总体体经营目目标为基基础，保保证公司司发展战战略的落落实。各下属公司司的经营营目标应应服从集集团中长长期发展展目标，并并符

12、合集集团总体体经营方方针。2、集中管管理与分分级控制制相结合合原则：各级预算单单位的预预算管理理工作要要与集团团保持高高度一致致，统一一基本制制度，统统一基本本流程、方方法、要要求，并并落实公公司对全全面预算算管理全全过程的的决策力力和控制制力。预算目标应应逐级分分解，预预算管理理工作应应逐级落落实，在在过程控控制中应应与授权权相结合合，进行行分级授授权控制制。3、实事求求是与积积极进取取原则：预算目标制制定和预预算编制制，应客客观、充充分地估估计现实实情况与与经营目目标之间间的差距距，通过过资源配配置和管管理改进进，创造造条件达达成目标标；应充充分估计计执行过过程中可可能发生生的各种种风险，

13、拟拟定应对对策略，保保证预算算切实可可行。同时，预算算目标的的设定要要符合先先进性原原则，在在可比的的条件下下，尽量量以历史史和行业业的最优优水平和和发展速速度为标标杆，并并力争超超越。4、上下结结合、充充分沟通通原则：预算编制过过程需要要充分的的上下沟沟通；预预算执行行与控制制过程中中，各公公司的相相关信息息和执行行情况应应向公司司总部充充分公开开。5、“刚性性约束”原原则：集团和各公公司年度度全面预预算方案案一经董董事会审审定确定定，各级级预算组组织应严严格按照照预算执执行。公司全面预预算管理理周期与与会计年年度一致致，即为为每年的的1月11日至12月月31日日。本制度适用用于公司司总部、

14、下下属各分分、子公公司（以以下统称称“预算算责任单单位”或或简称“单单位”）。各各预算责责任单位位应根据据需要，结结合自身身的实际际经营和和业务情情况，参参照本制制度制定定各自的的全面预预算管理理办法，经经公司预算算管理委委员会审审定后报报集团董董事会批批准。本制度经公公司总裁裁办公会会批准后后，自220144年1月起实实行。本制度由公公司预算算管理办办公室负负责解释释。第一部分 全面预预算管理理组织体体系第一章 概概要为明确界定定公司及各各预算责责任单位位在全面面预算管管理工作作中的职职责权限限，保证证全面预预算工作作顺利进进行，特特对公司司全面预预算管理理组织体体系的建建设和运运作，作作如

15、下规规定。公司预算组组织体系系由预算算决策机机构、预预算组织织机构、预预算编制制执行机机构、预预算监控控机构和和预算考考评机构构等构成成。各机机构分工工明确，各各司其职职，是全全面预算算管理实实施的组组织保证证。公司各预算算责任机机构的定定位和构构成如下下，组织织体系图图见附件件一。预算决策机机构公司董事事会和预预算管理理委员会会。预算组织机机构公司预算算管理办办公室。预算编制执执行机构构各各分、子子公司及及总部各各职能部部门预算监控机机构公司预算算管理委委员会、预预算管理理办公室室、审计计委员会会。预算考评机机构公司董事事会、薪薪酬与绩绩效委员员会、预算管管理办公公室。第二章 公公司全面面预

16、算各各责任机机构公司是公司司最高权权力机构构，在全全面预算算管理中中依法行行使审批批职权：1、审批公公司的经经营方针针和投资资计划。2、审议批批准公司司年度全全面预算算方案（包包括资本本性投资资预算及及融资预预算）、财财务决算算方案。公司董事会会是公司司全面预预算管理理的决策策机构，依依据公司司发展规规划，结结合股东东的收益益期望、经经营环境境等因素素，审议议公司预算算管理委委员会提提交的下下列议案案：制定公司的的经营方方针、发发展战略略和中长长期发展展规划，并并提交批批准。决定公司经经营计划划和投资资方案。审定公司年年度全面面预算方方案、财财务决算算方案，并并提交批批准。设立公司预预算管理理

17、委员会会，在董董事会领领导及授授权下，全全面负责责领导、组组织和协协调全面面预算管管理体系系，处理理和决定定全面预预算管理理的重大大事宜，是是公司全面面预算管管理的领领导机构构，起决决定作用用。公司预算管管理委员员会由总总裁班子子成员组组成，总总裁任预预算管理理委员会会主任，财财务副总总裁任副副主任，协协助主任任负责日日常工作作。公司预算管管理委员员会的职职责与权权限：审定公司全全面预算算管理制制度。审定各单位位全面预预算管理理细则。听取各单位位全面预预算管理理系统运运行状况况的汇报报，促使使预算管管理工作作按要求求开展。审批决定集集团及各各公司的的年度经经营目标标。主导全面预预算编制制。审批

18、批全面预预算指导导原则；召集年年度预算算编制启启动会议议，将经经董事会会审批的的公司及及各单位位年度经经营目标标下达到到各公司司；召集集预算方方案审议议会议，提提出质询询，并就就必要的的修改与与调整发发布指示示，全面面审核确确定公司司及各单单位年度度全面预预算方案案，提交交董事会会批准。组织实施公公司年度度经营计计划和全全面预算算方案。审查研究各各公司、技技术中心心及总部部职能部部门预算算执行情情况，定定期召集集预算分分析会，听听取预算算执行情情况的汇汇报，提提出质询询，并发发布指示示，促使使预算目目标的实实现。审议批准各各公司、技技术中心心及总部部职能部部门重大大的预算算调整和和超预算算等事

19、项项的申请请。协调、裁定定预算管管理工作作与预算算执行中中的重大大问题。预算管理委委员会的的议事规规则：1、预算管管理委员员会为非非常设机机构，由由预算管管理委员员会主任任主持工工作。2、预算管管理委员员会定期期召开预预算专题题会，听听取预算算管理办办公室、预预算监控控部门以以及各预预算责任任单位的的汇报，关关注差异异，审定定调整方方案，表表决有关关事宜。预算例会也也可以和和与预算算管理联联系密切切的相关关会议如如总裁办办公会合合并举行行。3、预算管管理委员员会必要要时可以以召开临临时会议议。4、预算管管理委员员会会议议的召集集：（1）每季季的例会会由预算算管理办办公室提提前两天天发出通通知因

20、故调调整会议议日期由预算算管理委委员会主主任决定定。（2）临时时会议由由预算管管理办公公室提前前三天通通知各成成员。5、预算管管理委员员会会议议根据预预算管理理办公室室报请的的审议内内容，由由预算管管理委员员会主任任作为召召集人，确确定会议议议程，并并主持议议事。6、预算管管理委员员会应当当由三分分之二以以上的人人员出席席方可举举行。预预算管理理委员会会做出的的决议，必必须经预预算管理理委员会会全体人人员过半半数表决决通过方方为有效效。7、预算管管理委员员会根据据会议议议程，可可以召集集与会议议议题有有关的其其他人员员列席会会议，介介绍有关关情况或或听取有有关意见见，但非非预算管管理委员员会成

21、员员不参与与表决。预算管理办办公室成成员列席席会议。董事长可以以列席会会议。8、预算管管理委员员会通过过的议案案及表决决结果应应以纪要要形式抄抄报董事事会及监监事会。9、出席会会议的人人员对会会议所议议事项均均有保密密义务不得擅擅自披露露有关信信息预算管理办办公室是是预算管管理委员员会领导导下的常常设机构构，组织织安排、落落实预算算管理委委员会决决定的各各种预算算工作任任务。公司预算管管理办公公室由财财务管理理中心、审审计委员员会、规规划发展展部指定定人员联联合组成成，由财财务管理理中心总总监兼任任预算管管理办公公室主任任，财务务管理中中心经营营财务分分析主管管兼任副副主任。预预算管理理办公室

22、室设在财财务管理理中心，常常设一至至二名预预算专员员。对预算管理理办公室室成员的的要求：成员应应该熟悉悉公司管管理体制制、业务务特征和和财务状状况等总总体情况况；对公公司发展展战略、经经营方针针、市场场变动、政政策走势势有一定定的分析析判断能能力。公司预算管管理办公公室的工工作职责责：1、组织制制定、修修改、完完善全面面预算管管理制度度及相关关流程、细细则、表表单等，提提交预算算管理委委员会审审定，并并下发执执行。2、公划部拟定全全面预算算指导原原则。负负责协助助预算管管理委员员会，按按照其下下达的年年度经营营目标，组组织、监监督、协协调各责责任单位位预算编编制工作作的开展展，以确确保按时时、

23、按要要求完成成预算编编制。3对各公公司、中心及及总部各各职能部部门提交交的年度度全面预预算方案案进行审审核，讨讨论通过过提交预预算管理理委员会会审议或或驳回重重编。在在此基础础上提出出各单位位预算方方案审核核意见，合合并编制制公司年度度全面预预算方案案。4各各单位定交的预算算执行情情况分析析反馈报报告，审审核其是是否按要要求编制制和开展展分析，分分析是否否到位，在在此基础础上编制制合并预预算分析析反馈报报告，并并进行综综合分析析与评价价，向预预算管理理委员会会报告。根根据工作作需要列列席各单单位预算算分析会会及其他他预算工工作会议议。5对各公公司及有有关部门门提出的的重大的的预算调调整和超超预

24、算等等事项的的申请方方案进行行审核审核其其是否符符合相关关文件规规定的基基本条件件，讨论论是否提提交预算算管理委委员会审审议或驳驳回重编编。在此此基础上上形成初初步结论论。6、以上33-5条条的审核核，首先先应审核核这些方方案和指指标是否否符合公司的战战略、方方针、年年度经营营目标，财财务和经经济数据据与指标标是否达达到基本本要求。其次是技术审核，主要对预算的完整性、合规性、正确性和一致性负责，具体如下：（1）完整整性：指指各责任任单位是是否按要要求编制制了所有有预算方方案、底底稿、预预算项目目和预算算编制说说明，预预算编制制附件是是否齐备备；公司司整体预预算是否否完整。（2）合规规性：指指各

25、责任任单位预预算编制制是否符符合原则则、程序序、预算算内容和和格式等等方面的的规定。（3）正确确性：指指各责任任单位预预算编制制的准确确性、预预算项目目分类合合理以及及编制方方法选用用合理等等。（4）一致致性：指指各责任任单位编编制预算算项目涵涵义和分分类的一一致、勾勾稽关系系的一致致、预算算编制方方法的一一贯性等等。7、对各单单位提交交的预算算方案、预预算调整整申请、预预算反馈馈报告等等有权提提出质询询和修改改补充建建议。8、按照规规定的要要求向预预算管理理委员会会提交报报告及报报告工作作包括前前述的年年度预算算方案、预算分析反馈报告、重大预算调整审核方案、以及对预算执行有重大影响的突发事件

26、、预算管理委员会指定的其他需要报告的工作。9、组织预预算管理理相关的的培训、交交流工作作。10、向预预算编制制、执行行单位提提供技术术支持，提提出改进进预算工工作的意意见。11、组织织和协调调审计委委员会、规规划发展展部，对对各公司司、中心心及总部部各职能能部门预预算执行行情况进进行动态态分析监监控，对对全面预预算管理理系统运运行状况况进行监监督检查查，在授授权范围围内协调调有关预预算工作作的冲突突和纠纷纷。12、收集集汇总相相关合理理化建议议，在全全集团预预算管理理工作的的组织和和开展中中做到信信息和意意见的充充分上传传下达。预算管理办办公室工工作规则则：1、预算管管理办公公室为常常设机构构

27、，每次次会议由由预算管管理办公公室主任任确定会会议议程程，并主主持议事事。如主主任因故故缺席，由由主任指指定办公公室其他他成员代代为履行行上述职职责。2、预算管管理办公公室定期期召开例例会，主主要议题题是汇总总预算执执行情况况、了解解预算差差异、沟沟通意见见、通报报预算相相关情况况，并在在授权范范围内做做出相应应决定。3、预算管管理办公公室的临临时会议议由预算算管理办办公室主主任提议议召开。4、预算管管理办公公室根据据会议议议程，可可以召集集与会议议议题有有关的其其他人员员列席会会议，介介绍有关关情况或或听取有有关意见见。公司规划发发展部在在全面预预算管理理中主要要负责战战略、经经营目标标、经

28、营营计划和和资本预预算，主主要职责责为：1、根据公公司总体体战略、中中长期规规划，通通过市场场调研和和信息搜搜集，结结合集团团各营销销部门的的市场分分析及销销售预测测报告，拟拟定公司司及各单单位下年年度经营营目标方方案。2、会同公公司预算算管理办办公室编编制全面面预算指指导原则则。3、对各单单位年度度全面预预算方案案中的年年度经营营计划和和资本预预算进行行审核，提提出审核核意见，汇汇总到预预算管理理办公室室。4、在发生生满足预预算调整整条件的的情况时时，提出出预算调调整申请请；审核核下属单单位提出出的预算算调整申申请，并并提出预预算调整整意见。5、在预算算执行过过程中，通通过参加加预算管管理办

29、公公室的例例行工作作，对公公司和各各公司的的战略、经经营目标标、经营营计划、资资本预算算等的执执行情况况进行监监管，并并提出实实施保障障措施和和改善、提提高建议议。公司薪酬和和绩效委委员会在在全面预预算管理理中主要要负责人人力资源源和薪酬酬，以及及预算考考核，主主要职责责为：1、根据公公司总体体发展战战略、中中长期规规划，以以及年度度经营计计划和人人力资源源战略，制制定下年年度公司司人力资资源规划划和薪酬酬计划，纳入公司年度全面预算指导原则和全面预算方案。2、对各责责任单位位年度全全面预算算方案中中的人力力资源和和薪酬预预算，进行审审核，提提出审核核意见，同同时编制制总部人人力资源源和薪酬酬预

30、算，汇汇总到预预算管理理办公室室。3、在预算算执行过过程中，通通过参加加预算管管理办公公室的例例行工作作，对公公司和各各单位的的人力资资源和薪薪酬预算算的执行行情况监监管，并并提出实实施保障障措施和和改善、提提高建议议。4、负责预预算执行行情况考考核。审计委员会会在全面面预算管管理中的的职责：1、负责各各预算责责任单位位预算执执行情况况的监控控，定期期或不定定期组织织进行预预算制度度及预算算执行情情况检查查。2、对各预预算责任任单位重重大投资资项目进进行监控控，以预预算为标标准对项项目承担担单位的的工作进进度、完完成质量量进行监监督检查查，并对对项目的的管理情情况进行行总结。3、对预算算执行过

31、过程中的的突发重重大事件件和重大大责任事事故进行行专项审审计，协协同预算算管理办办公室提提出解决决预案及及对相关关责任人人的处理理建议。4、密切关关注企业业经营环环境的变变化，对对企业可可能产生生的经营营、投资资、融资资风险做做出评估估并提出出风险控控制意见见。各预算责任任单位在在公司预算算管理组组织体系系中，是是全面预预算的编编制、执执行单位位。各单单位要高高度重视视预算管管理工作作，保证证预算管管理工作作的有效效落实和和推进。各各公司总总经理领领导下的的经营班班子是其其全面预预算管理理的领导导机构，对对其预算算管理工工作负全全面领导导责任，起起决定作作用。各单位主要要职责包包括：1、组织制

32、制定公司司全面预预算管理理办法和和配套细细则等。2、建立健健全预算算管理体体系，不不断推进进和完善善预算管管理系统统的有效效运行，就就发现问问题及时时与公司司预算管管理办公公室和预预算管理理委员会会沟通，以以促进预预算工作作的不断断改进。3、每年99月开始始，组织织市场和和销售部部结合公公司战略略发展规规划和对对下一年年度市场场环境的的预测，编编制市场场分析及及销售预预测报告告，提交交公司总部部。4、根据总总部下达达的年度度经营目目标和全全面预算算指导原原则，编编制本单单位年度度经营计计划，组组织财务务部编制制全面预预算编制制说明书书。5、组织各各部门编编制年度度全面预预算方案案，组织织召开编

33、编制协调调会和审审议会，监监督、协协调全面面预算编编制工作作，以确确保按时时、按要要求完成成预算编编制，上上报公司司总部。 6、组织实实施年度度全面预预算方案案，分解解落实预预算目标标，开展展生产经经营活动动，严格格按预算算进行日日常控制制。7、组织各各部门定定期进行行预算执执行情况况分析，组组织召开开预算分分析会，并并向总部部提交预预算分析析反馈报报告。8、在发生生满足预预算调整整条件的的情况时时，在发发生超预预算费用用时，提提出申请请，进入入相应流流程。9、就公司司预算管管理委员员会和办办公室的的质询，提提供真实实、完整整的相关关数据或或情况说说明，按按要求修修改和补补充。10、在全全面预

34、算算管理工工作中，对对例外事事项和突突发事件件进行协协调，重重大事项项上报公公司预算算管理委委员会。11、根据据集团预预算考核核的要求求，组织织公司的的预算考考核工作作，接受受集团的的预算考考核。全面预算考考评机构构是指对对预算单单位的全全面预算算执行绩绩效和全全面预算算管理系系统运行行状况进进行考核核、评价价的组织织机构。全面预算考考评工作作分为对对预算执执行结果果和对预预算工作作质量本本身两个个方面： 董事会负责责对公司司总裁班班子预算算执行绩绩效和全全面预算算管理系系统运行行状况进进行考评评。绩效委员会会根据董董事会批批准的预预算考评评方案负负责对各各责任单单位预算算执行绩绩效和全全面预

35、算算管理系系统运行行状况进进行考评评。考评评工作由由绩效管管理机构构组织实实施，由由预算管管理办公公室进行行具体考考评。预算管理办办公室对对各公司司财务部部的日常常预算工工作质量量进行工工作考评评，并在在财务部部财务会会计工作作考评中中占一定定的权重重。第三章 预预算责任任单位内内的预算算责任主主体在各预算责责任单位位内，预预算责任任主体的的设定遵遵循纵向向分级管管理与横横向归口口管理相相结合的的原则：1、纵向分分级管理理按照各各单位组组织结构构各层级级，纵向向之间实实施管理理关系；2、横向归归口管理理则根据据各单位位内部部部门设置置和职责责分工的的具体条条件，一一般（但但不限于于）分为为营销

36、口口、采购购口、生生产管理理口、投投资技改改口、设设备动力力口、人人力资源源口、行行政后勤勤口、信信息管理理口等，实实施归口口管理关关系。预算责任主主体分为为直接责责任主体体、归口口管理责责任主体体，分别别在预算算编制、控控制、分分析等各各环节中中承担相相应的责责任。1、直接责责任主体体，即直直接负责责相应预预算执行行的责任任部门或或责任人人。本着着“谁干干、谁负负责、谁谁预算”的的原则，直直接责任任主体负负责本部部门责任任预算的的编制、执执行、控控制、分分析，并并对执行行情况和和结果负负直接责责任。2、归口管管理责任任主体。即即实施归归口管理理职责的的责任部部门，对对归口责责任内的的预算，负

37、负责审核核、汇总总、控制制和分析析。各责任部门门是各单单位内全全面预算算管理最最基本的的编制、执执行与反反馈部门门。其主主要职责责具体包包括：1、负责执执行公司司全面预预算管理理制度。2、根据公公司下年年度经营营目标和和计划以以及全全面预算算编制说说明书，编编制本部部门年度度预算草草案，或或审核、汇汇总归口口责任预预算。3、严格按按照公司司预算执执行，对对本部门门或本归归口责任任预算的的执行过过程进行行事中控控制。4、按照要要求，定定期对预预算差异异的形成成原因进进行分析析，提出出改进建建议和行行动计划划，经批批准后执执行。5、在特定定情况发发生时，按按规定提提出本部部门或本本归口责责任预算算

38、的调整整、超预预算费用用等的申申请。6、执行预预算考核核制度。7、在预算算管理全全过程中中，就发发现问题题及时与与公司经经营班子子和财务务部沟通通，以促促进预算算工作的的不断改改进。各单位财务务部在本本单位全全面预算算管理过过程中起起核心组组织作用用，负责责组织安安排、落落实各种种预算工工作任务务，主要要职责为为： 1、拟定本本单位全全面预算算管理办办法和配配套细则则规定等等，提交交经营班班子审批批后下发发执行。2、落实公公司全面面预算管管理的要要求，负负责公司司全面预预算日常常管理工工作，推推进各部部门按要要求开展展预算管管理工作作；对各各部门就就预算编编制、预预算调整整、预算算分析反反馈等

39、流流程、方方法、格格式、内内容等方方面提出出要求，并并进行指指导。3、根据公公司全面面预算指指导原则则，制定定全面面预算编编制说明明书。负负责协助助经营班班子，按按照公司司年度经经营目标标，组织织、监督督、协调调各责任任部门预预算编制制工作的的开展，以以确保按按时、按按要求完完成预算算编制。4、对各部部门上报报的年度度预算方方案、底底稿、说说明等进进行审核核，审核核其是否否符合公公司和本本公司的的方针、年年度经营营目标，财财务和经经济数据据与指标标是否达达到基本本要求。经经审核后后编制财财务预算算和资金金预算，并并汇总编编制公司司年度预预算整体体方案。5、对各部部门提交交的预算算调整申申请、超

40、超预算申申请等进进行审核核。以上第4-5条的的审核的的具体内内容可参参照第221条第第6款的的相应规规定。6、对各责责任部门门执行预预算进行行监督和和管控。7、定期组组织、监监督各责责任部门门进行预预算执行行情况的的分析反反馈，审审核其是是否按要要求开展展分析，分分析是否否到位，在在此基础础上结合合财务分分析，编编制公司司预算分分析反馈馈报告。8、对各部部门提交交的预算算方案、预预算反馈馈报告、预预算调整整、超预预算申请请等有权权要求修修改或补补充。9、及时向向公司经经营班子子提交报报告及报报告工作作包括前前述的年年度预算算方案、预算分析反馈报告、预算调整等方案、经营业务状况发生重大改变或突发

41、事项，出现重大预算偏差或超预算费用支出，以及对预算执行有重大影响的突发事件、经营班子指定的其他需要报告的工作。10、组织织预算管管理的培培训工作作，向预预算责任任部门提提供技术术支持。11、收集集汇总相相关合理理化建议议，在公公司预算算管理工工作的组组织和开开展中做做到信息息和意见见的充分分上传下下达。第二部分 全面预预算管理理目标和和内容体体系第一章 概概要全面预算管管理体系系涵盖战战略目标标、战略略规划、经经营计划划和预算算管理的的整个企企业管理理控制链链，这几几个环节节环环相相扣、相相辅相成成。预算目标指指标体系系体现公公司的总总体战略略，强调调企业战战略管理理重点，通通过市场场分析和和

42、经营预预测，将将战略规规划转化化为具体体的奋斗斗目标和和经营责责任。年年度经营营目标审审批通过过后，全全面预算算管理委委员会应应将年度度经营目目标作为为年度预预算目标标。第二章 预预算目标标指标体体系为了体现企企业的战战略发展展要求，预预算目标标指标的的选取和和确定遵遵循如下下原则：1、通过预预算目标标指标体体系的构构建，实实现公司司战略预算算管理业绩绩考评的的紧密联联结。2、预算目目标指标标的选取取应突出出公司对盈盈利、增增长、风风险控制制、费用用控制和和持续发发展等五五方面的的管理控控制要求求，以关关键业绩绩指标(KPII)引导导企业经经营行为为。3、在公司司现行战战略目标标之下，考考虑重

43、大大的内外外环境因因素变化化，结合合各责任任单位的的实际盈盈利能力力及发展展要求，从从而确定定预算目目标值。预预算目标标值既体体现公司司现有战战略目标标，又反反过来对对原来的的战略目目标进行行再评估估和修正正。4、预算目目标值一一经确定定，通过过下达绩绩效任务务书进入入预算考考评体系系，为绩绩效管理理直接提提供考核核依据。公司及各责责任单位位的预算算目标指指标体系系的制定定、调整整和修改改由预算算管理委委员会讨讨论确定定，报经经董事会会批准。各单位内部部各责任任部门的的预算目目标指标标体系的的制定、调调整和修修改依据据公司预算算目标指指标体系系，由各各责任单单位经营营班子讨讨论确定定。各具体预

44、算算目标指指标的含含义与计计算方法法由公司司统一规规范，并并在每年年的年度度预算方方案、年年度绩效效任务书书，以及及预算反反馈报告告的编制制说明中中明确界界定。第三章 全全面预算算内容体体系全面预算以以经营预预算和资资本预算算为基础础、以收收益预算算为核心心、以财财务预算算为目标标，以公公司发展展战略规规划为根根本出发发点，围围绕各预预算责任任单位年年度经营营目标进进行编制制。全面预算管管理内容容体系包包括年度度经营目目标、全全面预算算指导原原则、年年度经营营计划、全全面预算算编制说说明书，以以及由经经营预算算、资本本预算、资资金预算算和财务务预算四四大部分分构成的的年度全全面预算算方案。各各

45、预算责责任单位位的年度度全面预预算整体体方案包包括年度度经营计计划、全全面预算算编制说说明书、年年度全面面预算方方案及相相应底稿稿。年度经营目目标，一一般应包包括公司司年度经经营、管管理、投投资等各各方面主主要工作作目标和和计划，制制定时至至少应依依据以下下条件：（1）公司司历史平平均水平平与最好好水平、行行业平均均水平及及最好水水平；（2）行业业和市场场的竞争争状况，发发展趋势势等；（3）外部部环境变变化，包包括：市市场预测测、国家家相关行行业的经经济政策策预测、产产品生命命周期预预测等；（4）公司司内部资资源和能能力评估估，包括括：资源源利用能能力、资资金融通通能力、管管理能力力等。全面预

46、算算指导原原则是是年度预预算编制制的纲领领性和指指导性文文件。内内容主要要包括：1、宏观经经济环境境和政策策假设，比比如利率率、汇率率假设、进进出口政政策、行行业政策策等。2、大宗原原材料价价格趋势势假设。3、公司对对人工、费费用控制制、投资资等原则则要求。4、预算方方案编制制格式、要要求，底底稿模板板或指引引。年度经营计计划是各各单位编编制和执执行预算算的基础础和依据据。主要要内容包包括：年年度经营营环境分分析、年年度经营营目标细细化，年年度经营营管理工工作指导导思想、策策略，关关键举措措、主要要工作计计划等。年度经营计计划的具具体内容容、格式式由规划划发展部部制定，并并根据需需要进行行修订

47、。具具体参见见配套文文件规定定。全面预算编编制说明明书主要要内容包包括：1、本年度度预算编编制工作作组织分分工和权权责界定定；2、预算编编制各流流程、环环节的时时间和进进度安排排；3、对本公公司预算算编制具具体内容容、底稿稿、方法法和要求求等的详详细说明明。4、对本公公司预算算年度的的成本、消消耗、费费用等的的总体控控制原则则。全面预算编编制说明明书的具具体内容容、格式式由公司司预算管管理办公公室会同同财务管管理中心心制定，并并根据需需要进行行修订。具具体参见见配套文文件规定定。年度全面预预算方案案的主要要构成部部分包括括：1、经营预预算是指指规划各各项基本本经济业业务活动动的预算算。主要要包

48、括销销售预算算、其他他业务预预算、生生产预算算、采购购预算、生生产成本本与制造造费用预预算、销销售费用用预算、管管理费用用预算、财财务费用用预算、税税金预算算等。2、资本预预算是以以实现战战略规划划和经营营目标为为出发点点，规划划企业未未来期间间投资行行为所作作的预算算。包括长长期股权权投资预预算、基基建工程程预算、固固定资产产投资和和技改预预算等资资本性支支出预算算，对外外投资收收益预算算等。3、资金预预算在经经营预算算、资本本预算基基础上编编制，用用以规划划资金管管理,主主要反映映企业预预算期间间的现金金收支状状况、对对外筹融融资、授授信额度度等的预预算。4、财务预预算是在在经营预预算、资

49、资本预算算和资金金预算基基础上，综综合反映映各项业业务对资资产负债债状况、现现金收支支和经营营成果的的影响、对对企业预预算期间间的资产产负债、利利润和现现金情况况做出预预计，并并用以规规划资产产运营和和盈亏管管理的预预算。包包括预计计资产负负债表、预预计利润润表和预预计现金金流量表表。年度全面预预算方案案的具体体内容、格格式由公公司预算算管理办办公室会会同财务务管理中中心制定定，并根根据需要要进行修修订。具具体参见见配套文文件规定定。公司及各责责任单位位的预算算内容依依据“以以销定产产、以产产定进（进进料）”的的逻辑连连接，销销售收入入预算是是预算编编制的起起点。各各项经营营业务预预算和资资本

50、预算算均有相相应的现现金流入入或流出出预算，并并因此而而综合生生成预计计现金流流量表；与损益益或资产产状况相相关的内内容则分分别综合合生成预预计利润润表和预预计资产产负债表表。各预预算内容容之间的的逻辑联联系如附附件二所所示。第三部分 预算编编制与目目标分解解体系第一章 概概要为明晰预算算编制的的程序、方方法及职职责权限限，实现现各责任任单位与与公司全面面预算流流程有序序对接，特特作如下下规定。预算编制以以年度经经营目标标为起点点，以年年度经营营计划为为基础，通通过有关关表格细细化业绩绩责任，形形成具体体行动方方案，最最后形成成综合的的预计财财务报表表，以描描绘、预预示未来来一年经经营业绩绩和

51、财务务成果。预预算编制制是细化化目标和和责任，分分配与落落实资源源配置的的过程。在在编制预预算过程程中，必必须实现现目标产产出、计计划措施施和资源源投入的的全面对对接；必必须将预预算目标标责任逐逐级细化化、分解解落实到到具体的的相关责责任人，实实现目标标与责任任人的全全面对接接；必须须将资源源配置到到具体的的基本业业务和重重点业务务，实现现资源与与业务发发展的全全面对接接。公司和各预预算责任任单位在在预算编编制工作作中，按按照“统统一部署署、上下下结合、分分级编制制、归口口管理、逐逐级汇总总”的原原则进行行。第二章 预预算编审审主体公司及各预预算责任任单位预预算编审审主体如如表3一一l。表 3

52、11 公司算主览责任层级预算内容直接责任主主体、编编制单位位编制依据归口管理责责任主体体(第一一责任人人)初审主体终审主体公司合并全面预预算公司预算管管理办公室各责任单位位预算总裁公司预算管管理委员员会公司董事会会、公司及各单单位年度度经营目目标公司规划发发展部公司战略规规划、市市场分析析与销售售预测总裁公司预算管管理委员员会全面预算指指导原则则公司预算管管理办公公室会同同规划发发展部年度经营目目标总裁公司预算管管理委员员会销售预算自卸车、罐车、环卫车、国际进口事事业部年度经营目目标、经经营计划划营销副总裁裁公司预算管管理委员员会资本预算集团投资管理部部门公司中长期期战略规规划、年年度经营营目

53、标规划与投资资委员会会、分管管副总董事会采购预算采管运营中中心、各各采购部部门生产预算、库库存预算算采购负责人人、生产产副总裁裁公司预算管管理委员员会人力资源和和职工薪薪酬预算算集团人力资资源中心、各各部门经营预算、人人力需求求及薪酬酬计划行政副总裁裁集团薪酬绩绩效委员员会集团董事会研发预算公司研究院院市场分析、年年度经营营目标、经经营计划划总工程师公司预算管管理委员员会预计利润表表各公司财务务部经营预算财务管理中中心总监公司预算管管理委员员会预计现金流流量表预计资产负负债表下属各分、子子公司年度经营计计划各公司企管管部年度经营目目标、公公司全面面预算指指导原则则总经理各公司经营营班子、公司预

54、算管理办公室、公司规划发展部（审核年度经营计划和资本预算）、公司企业管理部（审核人力资源和薪酬预算）公司预算管管理委员员会、各各公司总总经理生产预算各公司生产产部和生生产管理理部销售预算、库库存预算算生产管理部部经理、分分管副总总生产成本预预算各公司生产产部会同同财务部部生产预算、成成本目标标要求分管副总管理费用预预算各公司职能能部门费用目标要要求各归口管理理部门经经理、分分管副总总财务费用预预算各公司财务务部经营预算、资资本预算算、资金金预算财务部经理理税金预算各公司财务务部经营预算及及其纳税税要求财务部经理理全面预算编编制说明明销售预预算书各公司财务务部年度经营目目标、公公司全面面预算指指

55、导原则则、本公公司年度度经营计计划经营班子第三章 预预算编制制程序全面预算编编制流程程总线概概括如下下：各责任单位位将市场场分析及及销售预预测报告告，上报报公司总部部。公司总部结结合集团团发展战战略、宏宏观形势势、政策策环境、行行业动态态等，拟拟定年度度经营目目标和全全面预算算指导原原则，下下达到各各责任单单位。各责任单位位制定年年度经营营计划，编编制全面面预算方方案(初初稿)上上报公司司总部审审核。公司总部下下达预算算修改意意见。各责任单位位将全面面预算方方案(修修订案)上报公公司总部部审定。公司总部下下达预算算审定意意见。各责任单位位将全面面预算方方案(定定稿)上上报公司司总部，同同时提交

56、交所在公公司总经经理审批批。预算编制流流程是对对流程总总线结合合各预算算内容、各各预算责责任主体体、编审审流程及及时间节节点等的的具体安安排和描描述。公公司预算算编制流流程图及及说明详详见附件件三。各责任单位位内部对对预算方方案实行行多级审审核制度度，审核核环节应应当包括括：1、直接责责任部门门负责人人审核本本部门预预算；2、归口管管理部门门对各相相关部门门上报的的归口预预算进行行审核和和汇总；3、分管副副总对分分管职责责内的直直接责任任部门预预算和归归口管理理部门汇汇总预算算进行审审核；4、公司财财务部进进行审核核；5、公司经经营班子子进行全全面审定定。每年公司及及各分子子公司上上年度财财务

57、决算算和审计计结束后后，各责责任单位位将年度度全面预预算方案案（定稿稿）中的的上年数数及涉及及上年的的本年相相关指标标按照审审计后决决算数据据修改后后，形成成年度全全面预算算整体方方案（终终稿）存存档备案案，并提提交公司司预算管管理办公公室存档档备案，待待提交各各所在公公司总经经理或审审批后正正式下发发执行。各各责任单单位将年年度全面面预算整整体方案案（终稿稿），提提交公司司存档备备案后，不不允许再再自行更更动。若若所在公公司董事事会或要要求修改改，则应应事先上上报公司司预算管管理委员员会批准准后再行行修改提提交。各责任单位位年度全全面预算算方案（终终稿）应应以正式式打印并并签字盖盖章的纸纸质

58、文件件存档；年度全全面预算算整体方方案（终终稿）的的所有其其他文件件、底稿稿应在财财务部以以电子档档存档备备查。所所有文件件、底稿稿均应有有相应编编制人、各各级审核核人、公公司审核核人签名名，并按按顺序编编排总目目录，注注明文件件页码。第四章 预预算编制制方法预算编制方方法主要要有零基基预算、固固定预算算、弹性性预算等等。公司各单位位全面预预算的编编制，应应根据本本单位的的管理、计计量和核核算等方方面的条条件，针针对不同同的预算算项目，选选择恰当当可行的的方法，并并将各种种方法综综合运用用。一般情况下下，大多多数预算算项目采采用零基基预算方方法。直直接成本本、期间间费用中中的变动动费用（比比如

59、销售售运杂费费、保险险费等）采采用弹性性预算方方法。个个别确实实不具备备条件的的预算项项目采用用固定预预算与零零基预算算或增量量预算结结合的方方法。每年度的预预算编制制指导原原则对当当年预算算编制的的具体项项目和方方法进行行指引性性规定。预算编制方方法与预预算控制制、分析析以及考考核方法法互相衔衔接。编编制弹性性预算的的项目，从从预算编编制到控控制、分分析、考考核都应应注重单单耗、费费率等指指标；非非弹性预预算的项项目，则则以固定定金额或或数量指指标贯穿穿预算管管理始终终。具体体可见第第四部分分相关章章节规定定。第五章 预预算目标标分解公司及各预预算责任任单位的的年度全全面预算算方案确确定后，

60、应应将预算算目标与与绩效目目标充分分结合，自自上而下下遵循“公司董事会-公司总裁班子-各公司经营班子-归口责任部门-直接责任部门-主要责任人”的主线，将预算目标层层分解、下达至各层级责任主体。第六章 预预算编制制周期公司预算编编制依据据“以月月保季，以以季保年年”的原原则进行行。年度度预算以以季度为为期间分分解编制制。在年年中，实实行季度度滚动预预算，每每季末对对当年剩剩余期间间各季度度进行动动态修订订，确保保年度经经营目标标的落实实；并对对下一季季度按月月进行分分解编制制，确保保每季度度分解目目标的落落实。各预算责任任单位应应积极主主动运用用季度滚滚动预算算机制，在在年中根根据预算算执行情情