某公司的绩效管理规程表

1、公司的绩效管理规程表1、 总则 1.1 目的 为了建立和和完善公公司的员员工绩效效管理系系统，使使员工的的贡献得得到认可可并提高高员工的的绩效，使使公司得得到可持持续性发发展，特特别定本本规程。1.2 释释义 绩效管理是是根据公公司核心心价值评评价理念念与标准准依据一一定的程程序与方方法对员员工的工工作产出出与贡献献进行制制度性的的管理。1.3 定定位 绩效管理是是公司人人力资源源管理体体系的基基础，绩绩效评估估的结果果是确定定员工晋晋升、岗岗位轮换换、薪酬酬、福利利、奖惩惩等人事事决策的的客观依依据，同同时也是是员工职职业生涯涯发展规规划与教教育培训训的客观观依据。1.4 基基本目标标 公司

2、绩效管管理堆积积的基本本目标是是：（1）通过过绩效管管理系统统实施目目标管理理，保证证公司整整体目标标的实现现，提高高在市场场竞争环环境中的的整体动动作能力力与核心心竞争实实力。（2）通过过绩效管管理帮助助每个员员工提高高工作绩绩效与工工作胜任任力，建建立适应应企业发发展战略略的人力力资源队队伍。（3）在绩绩效管理理的过程程中，促促进管理理者与员员工之间间的沟通通与交流流，形成成开放、积积极参与与、主动动沟通的的企业文文化，增增强企业业的凝聚聚力。1.5 基基本原则则 公司绩效管管理规程程运行的的基本原原则是：（1）公开开性原则则：管理理者要向向被管理理者明确确说明绩绩效管理理的标准准、程序序

3、、方法法、时间间等事宜宜，使绩绩效管理理有透明明度。（2）客观观性原则则：绩效效管理要要做到以以事实为为依据，对对被管理理者的任任何评价价都应有有事实根根据，避避免主观观臆断和和个人感感情色彩彩。（3）开放放沟通原原则：在在整个绩绩效管理理过程中中，管理理者和被被管理者者要开诚诚布公地地进行沟沟通与交交流，评评估结果果要及时时反馈给给被评估估者，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并提出今今后应努努力和改改进的方方向。发发现问题题或有不不同意见见应在第第一时间间内进行行沟通。（4）差别别性原则则：对不不同部门门、不同同岗位进进行绩效效评估时时，要根根据不同同的工作作内容制制定贴切切的衡量量标准，评评估

4、的结结果要适适当接开开差距，不不搞平均均主义。（5）常规规性原则则：绩效效管理是是各级管管理者的的日常工工作职责责，对下下属做出出正确的的评估是是管理者者重要的的管理工工作内容容，绩效效管理的的工作必必须成为为常规性性的管理理工作。（6）发展展性原则则：绩效效管理通通过约束束与竞争争促进个个人及团团队的发发展，因因此，管管理者和和被管理理者都应应将通过过绩效管管理提高高绩效作作为首要要目标。任任何利用用绩效管管理进行行打击、压压制、报报复他人人和小团团体主义义的做法法都应受受到制度度的惩罚罚。1.6 适适用范围围 本管理规则则的适用用范围是是K公司总总部及各各地分公公司的全全体员工工。1.7

5、绩绩效管理理依据 绩效管理的的依据是是员工在在绩效期期内工作作过程中中的工作作表现和和工作结结果，员员工工作作过程之之外的言言行均不不作为绩绩效管理理的依据据。1.8 管管理者（评评估者） 各管理者（评评估者）必必须把绩绩效管理理作为管管理过程程中的重重要级成成部分，有有效地利利用绩效效管理，提提高自己己的管理理水平与与管理效效果。在在绩效管管理过程程中，各各级管理理者有责责任指导导、帮助助、激励励和约束束下属，使使下属尽尽快成长长起来，下下属的工工作表现现与业绩绩是各级级管理者者绩效的的重要体体现。1.9 被被管理者者（被评评估者） 被管理者（被被评估者者）只有有通过个个人自身身的长期期不懈

6、努努力，才才能得到到绩效管管理规程程的高度度评价，进进而享受受到公司司的高级级待遇。被管理者（被被评估者者）有权权利了解解个人的的绩效管管理依据据与绩效效评估结结果，有有权依照照制度规规定的程程序对不不公正的的绩效管管理管理理进行申申诉。1.10 绩效评评估方式式 绩效评估实实行自我我评估与与直接主主管的评评估相结结合，以以双方沟沟通达成成一致的的结果，结结合其他他部门对对工作产产出的满满意度评评估进行行全方位位的绩效效评估。人力资源部部负责全全公司绩绩效评估估工作的的组织、实实施、调调整和监监控以及及制度的的解释和和处理有有关评估估投诉。1.11 评估的的时间和和频率 绩效评估每每半年进进行

7、一次次，分虽虽在每年年的6月和122月进行行。1.12 评分标标准 评分标准采采取5分制，具具体标准准如下：5分：出色色，工作作绩效始始终超越越本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：在规规定的时时间之前前完成任任务，完完成任务务的数量量、质量量等明显显超出规规定的标标准，得得到来自自客户的的高度评评价。4分：优良良，工作作绩效经经常超出出本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：严格格按照规规定要求求完成任任务并经经常提前前完成任任务，经经常在数数量、质质量上超超出规定定的标准准，得到到客户的的满意。3分：可接接受，工工作绩效效经常维维持或偶偶尔超出出本职位位常规标标准要求

8、求，通常常具有下下列表现现：基本本上达到到规定的的时间、数数量、质质量等工工作标准准，没有有客户的的不满意意。2分：需改改进，工工作绩效效基本维维持秩序序或偶尔尔未达到到本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，偶尔尔有客户户的投诉诉。1分：不良良，工作作绩效显显著低于于常规本本职位正正常工作作标准的的要求，通通常具有有下列表表现出：工作中中出现大大的失误误，或在在时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，经常常突击完完成任务务，经常常有投诉诉发生。1.一三 申诉 各类评估结结束后，被被评估者者有

9、权利利了解自自己的评评估结果果，评估估者有向向被评估估者反馈馈和解释释的职责责。被评估者如如对评估估结果存存有异议议，应首首先通过过沟通方方式解决决解决不不了时，员员工有权权向人力力资源部部提出申申诉。申申诉时需需要提交交绩效效评估申申诉表及及相关说说明材料料。人力资源部部需在55个工作作日内，对对员工的的申诉做做出答复复。如员工的申申述成立立，必须须改正申申述者的的绩效评评估结果果，同时时评估者者个人的的评估结结果将因因此受到到影响。2、 绩效计计划与关关键绩效效指标的的设定 2.1 释释义 绩效计划与与关键绩绩效指标标是进行行绩效管管理的基基础和依依据。绩绩效计划划是在绩绩效管理理期间开始

10、的时候候由主管管人员和和员工共共同制定定的绩效效契约，是是对在本本绩效管管理期间间结束时时员工所所要达到到的期望望结果和和共识，这这些期望望结果是是用关键键指标的的方式来来体现的的。2.2 程程序 设定绩效计计划与关关键绩效效指标的的过程如如下：（1） 根根据目标标分解和和被评估估者的工工作职责责确定其其主要工工作目标标。（2） 确确定各项项工作目目标的主主要工作作产出和和预计完完成的期期限。（3） 确确定各项项工作产产出和衡衡量标准准以及获获取评估估信息的的来源。（4） 确确定各项项工作目目标的权权重。将绩效效计计划与关关键绩效效指标填填写在绩绩效目标标计划表表中。如如果在实实施过程程中，绩

11、绩效目标发生生变动，则则在绩绩效目标标变更表表中填填写，最最后的评评估以变变更后的的结果为为准。3、自我评评估 3.1 释释义 自我评估是是提在绩绩效管理理期间结结束时，由由被评估估者按照照预先设设定关键键绩效指指标和衡衡量标准对自己己的工作作目标完完成情况况进行评评估。自自我评估估是公司司绩效管管理制度度的有机机组成部部分，它它是利用用被评估估者对自自己工作作所做的的反思、总总结、检检查和评评估，来来激励被被评估者者不断地地改进工工作方法法，端正正工作态态度，提提高工作作能力，提提高工作作绩效。3.2 自自我评估估的基本本原则 自我评估制制度运行行的基本本原则是是：（1） 被被评估者者必须以

12、以个人负负责、对对工作负负责和对对公司负负责的态态度，认认真进行行自我评评估。（2） 在在自我评评估过程程中，被被评估者者必须严严格自律律，客观观、公正正地对自自己的工工作做出出正确的的评估。3.3 自自我评估估的依据据 （1） 工工作绩效效评估 在在绩效管管理期末末时，被被评估者者根据事事先确定定的工作作产出和和衡量标标准对个个人的工工作目标标完成情情况进行行自我评评估，评评分标准准参见11.122.（2） 制制定自我我发展计计划被评估者根根据自己己在工作作绩效中中有待改改进的地地方，提提出自我我改进与与提高计计划，并并提出自自己未来来职业发发展的兴兴趣点。 4、经理理评估 4.1 释释义

13、主管评估是是指在绩绩效管理理期间结结束时，由由被评估估者进行行自我评评估之后后，由被被评估者者直接主主管对被被评估者者的工作作目标完完成情况况进行评评估。主主管评估估是公司司绩效管管理制度度的有机机组成部部分，它它是实现现管理的的监督和和控制职职能的重重要途径径，同时时主管人人员通过过绩效管管理帮助助被评估估者提高高工作能能力，提提高工作作绩效。4.2 经经理评估估的基本本原则 主管评估制制度运行行的基本本原则是是：（1）评估估者必须须以对工工作负责责和对公公司负责责的态度度，认真真进行评评估，评评估应该该以事实实为依据据。（2）主管管评估针针对的是是被评估估者的工工作表现现，而不不要对被被评

14、估者者的个性性特征进进行评价价。（3）主管管人员对对下属的的评估应应以发展展和提高高下属的的工作绩绩效和工工作能力力为最终终目标，不不得以个个人的好好恶进行行评判。4.3 经经理评估估的依据据 主管评估的的依据主主要是预预先设定定的被评评估者的的关键绩绩效指标标和衡量量标准，单单纯地将将被评估估个人与与他人进进行比较较而得出出的评估估结果，将将得不到到本制度度的承认认。 44.4 经理评评估程序序 （1） 工工作绩效效评估在绩效管理理期末时时，评估估者根据据事先确确定的被被评估者者的工作作产出和和衡量标标准对被被评估者者的个人人工作目目标完成成情况进进行评估估，评分分标准参参见1.12.（2）

15、 提提出工作作期望评估者对被被评估者者的主要要优缺点点进行总总结，并并根据被被评估者者在工作作绩效中中有待改改进的地地方，提提出与提提高的期期望。4.5 评评估结果果反馈 直接主管和和被评估估者根据据评估结结果进行行绩效反反馈面谈谈，根据据被评估估者自我我评估和和主管的的评估，共共同达成成对该员员工的最最终评估估结果，共共同制定定提高绩绩效的方方案。评评估者与与被评估估者在评评估表上上签名，并并将此表表上交给给上级主主管，由由上级主主管审估估结果。5、部门的的满意度度评估 5.1 释释义 部门间的满满意度评评估是指指由接受受某部门门服务的的相关部部门对该该部门提提供的服服务进行行评估，主主要体

16、现现为对该该部门提提供的服服务满意意程度。相相关部门门的满意意度是部部门绩效效的重要要组成部部分，并并且与该该部门中中员工的的个人绩绩效评估估最终结结果有关关。5.2 适适用范围围 本项评估主主要针对对业务支支持部门门，例如如人力资资源、财财务、行行政、信信息系统统等部门门。业务务支持部部门的工工作性质质决定了了其为其其他部门门提供服服务的特特点，其其他部门门对其提提供的服服务是否否感到满满意应该该成为其其绩铲中中的重要要组成部部分。每一个为其其他部门门提供服服务的部部门都应应该接受受其他服服务对象象的评估估。每一一个接受受其他部部门服务务的部门门都有责责任对服服务的提提供者进进行认真真客观的

17、的评估，帮帮助其他他部门提提高工作作绩效。5.3 评评估关系系的确定定 在进行满意意度评估估时，评评估关系系按照工工作产出出的方来来确定。被被评估部部门的某某项工作作产出是是提供给给哪个或或哪些部部门来评评估。作作为评估估部门，只只对自己己所接触触到的被被评估部部门的工工作产出出进行评评估，不不对被评评估部门门做全面面的评估估。5.4 评评估的时时间和频频率 部门间的满满意评估估每年两两次，上上半年一一次，66月份进进行，下下半年一一次，112月份份进行。由于部门间间满意度度评估的的结果与与部门内内员工绩绩效评估估的最终终结果有有关，因因此部门门间满意意度评估估的结果果应该在在个人评评估结果果

18、得出前前进行，以以便为部部门内个个人评估估结果的的调整提提供依据据。5.5 满满意度评评估的实实施 人力资源部部/综合合行政部部是满意意度评估估工作的的组织者者和协调调者。每年年初，人人力资源源部/综综合行政政部向各各部门发发放部部门间满满意度评评估表。各部门的主主管组织织本部门门员工认认真填写写接受其其他部门门服务的的内容、时时间，对对该项服服务的满满意程度度。在重重要事实实记录中中主要填填写被评评估部门门在提供供该项服服务时的的一些主主要表现现，与评评估部门门的需求求的差异异等。每年6月和和12月，人人力资源源部/综综合行政政部向各各部门发发出回收收部门门间满意意度评估估表的的通知，评评估

19、部门门根据半半年来对对被评估估部门所所提供服服务记录录，对被被评估部部门的总总体满意意程度做做出评价价，同时时给出被被评估部部门工作作改进的的建议。人力资源部部门/综综合行政政部对各各个部门门的评估估结果和和工作改改进建议议进行整整理，得得到每个个部门总总体的相相关部门门满意程程度，并并将评估估结果和和工作改改进意见见反馈给给被评估估部门。5.6 满满意度评评估的等等级说明明 部门间满意意度评估估按照以以下等级级标准进进行：5分：非常常满意，提提供的服服务始终终超越接接受服务务部门的的常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现出：在在规定的的时间之之前完成成任务，完完成任务务的数量量、质量量等明

20、显显超出规规定的标标准能够够设身处处地为接接受服务务的部门门着想，积积极主动动沟通，态态度热情情，给接接受服务务部门的的工作带带来极大大的方便便。4分：比较较满意，提提供的服服务经常常超越接接受服务务部门的的常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：严格格按照规规定的时时间要求求完成并并经常提提前完成成任务，经经常在数数量、质质量上超超出规定定的标准准能够了了解接受受服务的的部门的的要求，态态度比较较热情，给给接受服服务部门门的工作作带来方方便。3分：可接接受，提提供的服服务维持持或偶尔尔超越接接受服务务部门的的常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：基本本上达到到规定的的时间、数数量、质质

21、量等工工作作标标准，不不影响接接受服务务部门的的正常工工作。2分：不够够满意，提提供的服服务基本本维持或或偶尔未未达到接接受服务务部门的的常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：偶尔尔有小的的疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准或有时时服务态态度不好好，有时时影响接接受服务务部门的的正常工工作。1分：非常常不满意意，提供供的服务务显著低低于接受受服务部部门的常常规工作作标准要要求，通通常具有有下列表表现：工工作中出出现大的的失误，或或在时间间、数量量、质量量上达不不到规定定的工作作标准，经经常突击击完成任任务，服服务态度度不好，严严重影响响接受服服务部门门的正常

22、常工作。6、评估结结果的应应用 6.1 释释义 评估结果的的应用是是指将依依据对被被评估者者的评估估结果，实实施相应应的人力力资源管管理措施施，将绩绩效管理理与其他他人力资资源制度度联系起起来。绩效评估结结果主要要主运用用于以下下几个方方面：（1） 作作为绩效效改进与与制定培培训计划划的主要要依据。（2） 作作为薪资资调整和和绩效奖奖金分配配的直接接依据，与与薪酬制制度轻轨轨。（3） 作作为职位位等级晋晋升（降降）和岗岗位调配配的依据据。（4） 记记入员工工发展档档案，为为制定员员工职业业生涯发发展规划划提供依依据。6.2 绩绩效改进进计划 各级评估者者和被评评估者应应及时针针对评估估中未达达

23、到绩效效标准的的项目分分析原因因，制定定相应的改进措施施。评估估者有责责任为被被评估者者实施绩绩效改进进计划提提供指导导、帮助助以及必必要的培培训并予予以跟踪踪检查。6.3 薪薪资调整整 依据绩效评评估结果果，依照照一定的的程序和和方法，改改变岗位位薪资等等级，从从而激励励员工在在更好地做好本本职工作作的基础础上，享享受公司司更好的的人事待待遇。即即由原职职位薪资资等级进进入（或或降入）职职位要求求更高（低低）、工工资待遇遇更高（低低）的上上（下）位位职位薪薪资等级级。职位薪资级级别晋（降降）级级级数与年年度评估估档资直直接对应应，具体体标准每每次绩效效评估结结束后另行制定定。6.4 员员工发

24、展展档案 各级管理者者应将员员工历次次评估结结果记入入员工发发展档案案，作为为员工培培训发展展的依据据。人力资源部部有责任任依据公公司目前前的员工工状况，制制定有针针对性的的培训计计划，安安排、组组织各部部门员工工参加培培训。员员工的岗岗位轮换换、调动动也应发发评估结结果为依依据。6.5 免免职 对于年度绩绩效评估估结果为为“1分”的员工工，除按按制度规规定降低低其职位位工资等等级外,还应酌酌情给予予调离原原工作岗岗位，参参加人力力资源部部组织的的脱岗位位培训，经经培训考考试合格格后方可可重新上上岗，否否则做辞辞退处理理。对于管理人人员评估估结果为为“1分”的管理理者，除除按制度度规定降降低其

25、职职位工资资等级外外，还应应在对其其综合能能力进行行全面评评估的基基础上，由由人力资资源部向向公司领领导提出出免职或或降职处处理的建建议。附表1：公公司绩效效评估案案 被评估者者： 职位： 所所属部门门： 直接主管管： 绩效期期间：评估表填写写说明 本评估表用用于对公公司员工工工作绩绩效的评评估。工工作目标标、工作作产出、完完成期限限和衡量量标准应应该在绩绩效管理理期间之之初确定定，在绩绩效期间间，工作作目标若若有变动动，在工工作目标标变更表表中填填写。在绩效期末末，根据据实际的的工作目目标确定定权重。首首先由被被评估者者进行自自我评估估，然后后再由被被评估者者的直接接主管进进行评估估，最终终

26、的评估估结果将将由被评评估者和和其直接接主管沟沟通达成成。评价标准 5分：出色色，工作作绩效始始终超越越本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：在规规定的时时间之前前完成任任务，完完成任务务的数量量、质量量等明显显超出规规定的标标准，得得到来自自客户的的高度评评价。4分：优良良，工作作绩效经经常超出出本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：严格格按照规规定的时时间要求求完成任任务并经经常提前前完成任任务，经经常在数数量、质质量上超超出规定定的标准准，得到到客户的的满意。3分：可接接受，工工作绩效效经常维维持或偶偶尔超出出本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：基本

27、本上达到到规定的的时间、数数量、质质量等工工作标准准，没有有客户的的不满意意。2分：需改改进，工工作绩效效基本维维持或偶偶尔未达达到本职职位常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现出：偶尔有有小的疏疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，偶尔尔有客户户的投诉诉。1分：不良良，工作作绩效显显著低于于常规本本职位正正常工作作标准的的要求，通通常具有有下列表表现：工工作中出出现大的的失误，或或在时间间、数量量、质量量上达不不到规定定的工作作标准，经经常突击击完成任任务，经经常有投投诉发生生。评估结束后后，评估估者与被被评估者者将通过过沟通的的方式讨讨论被评评估者的的绩效改

28、改进或未未来职业业发展规规划。 绩效评估部部分 工作目标主要产出完成期限衡量标准自我评估主管评估 综合评估等等级： 员工发展计计划部分分 员工个人的的职业兴兴趣点和和未来发发展计划划（员工工个人填填写）： 员工绩效改改进计划划（双方方沟通填填写）： 主管人员对对该员工工主要优优缺点的的总结（主主管填写写）： 双方最终确确认评估估等级： 被评估者签签字：主管签字：时间： 附表2：部部门间满满意度评评估表 被评估部门门： 接受受服务部部门：接受服务部部门主管管： 评评估时间间： 提供服务务的时间间及内容容我部门对服服务的要要求重要事实记记录权重评估分数1 2 3 4 5 6 对该部门门总体满满意度

29、分分数： 接受服务务部门负负责人签签名： 主要工作作改进建建议： 评估等级标标准和操操作说明明：5分：非常常满意，提提供的服服务始终终超越接接受服务务部门的的常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：在规规定的时时间之前前完成任任务，完完成任务务的数量量、质量量等明显显超出规规定的标标准，能能够设身身处地为为接受服服务的部部门着想想，积极极主动沟沟通，态态度热情情，给接接受服务务部门的的工作带带来极大大的方便便。4分：比较较满意，提提供的服服务经常常超越接接受服务务部门的的常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：严格格按照规规定的时时间要求求完成任任务并经经常提前前完成任任务，经经常在数数量

30、、质质量上超超出规定定的标准准，能够够了解接接受服务务部门的的要求，态态度比较较热情，给给接受服服务部门门的工作作带来方方便。3分：可接接受，提提供的服服务维持持或偶尔尔超越接接受服务务部门的的常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：基本本上达到到规定的的时间、数数量、质质量等工工作标准准，不影影响接受受服务部部门的正正常工作作。2分：不够够满意，提提供的服服务基本本维持或或偶尔未未达到接接受服务务部门的的常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：偶尔尔有小的的疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，或有有时服务务态度不不好，有有时影响响接受服服务部门门的正常常工

31、作。1分：非常常不满意意，提供供的服务务显著低低于接受受服务部部门的常常规工作作标准要要求，通通常具有有下列表表现：工工作中出出现大的的失误，或或在时间间、数量量、质量量上达不不到规定定的工作作标准，经经常突击击完成任任务，服服务态度度不好，严严重影响响接受服服务部门门的正常常工作。 附表3：绩绩效评估估申述表表 申述人 职位 部门 直接主管 申述理由（可可能附页页） 申述处理意意见 上级主管签签名： 日期： 申述处理意意见 负责人签名名： 日期： 注：（1）申申述人必必须在知知道绩效效评估结结果5个工作作日内提提出申述述，否则则无效。 （22）申述述人直接接将该表表交人力力资源部部/综合合行政部部。 （33）人力力资源部部/综合合行政部部需在接接到申述述的5个工作作日内提提出处理理意见和和处理结结果。 点评： 主要根据公公司原有有的绩效效管理状状况重点点考虑了了以下一一些方面面的问题题：1、对绩效效管理进进行了明明确的定定位公司原有的的绩效管管理仅仅仅是以发发奖金和和涨工资资为目的的的绩效效评估，这这是片面面的和不不正确的的。因此此，在11.3定定位和11.4基基本目标标中对绩绩