浅谈全面预算管理的运用要点

1、浅谈全面预算管理的运用要点摘要：全面预算管理在现代企业竞争中可以保证决策流程的科学性和及时性，企业应合理确定全面预算管理的目的，选择适宜的预算指标编制方法，还要进展有效地考核与绩效评价。关键词：全面预算管理编制评价现代企业之间竞争异常剧烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反响。而要实现决策的快速反响,一方面必须有扎实的信息根底平台提供预测、决策所需的根底数据;另一方面那么需要适宜的管理形式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理形式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目的，选择适宜的

2、预算指标编制方法，还要进展有效地考核与绩效评价。下列图是全面预算管理体系所涉及的根本内容，下面将从财务角度谈谈预算目的、预算编制及预算考核三个要点。一、确定全面预算管理目的首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目的。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的将来情况进展预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。从内容上看可将预算目的分解为以经营方案为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的消费预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、本钱等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算

3、是根底，财务类预算是关键，在企业扩大或收买期资本预算又成为重点。其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目的。当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越标准，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已到达了一个“压预算的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。传统的预算鼓励原理是对于超出预算施行奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸张完成预算的困难等；或者为了争取新投资工程，在工程申报时压低支出预算，当工程被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样

4、就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。真实诱导预算的根本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，缺乏补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，根本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为

5、16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数根本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广阔下级部门编制者引入了一个“务实的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。二、选择适宜的编制方法不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。在销售预算编制过程中，有些目的制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目的利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目的利润可以根据行业趋

6、势、企业开展战略确定，在此根底上可测算得出“保利点，即可以使固定本钱与目的利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目的利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业开展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信誉政策、宣传促销等销售手段。在规模较大的企业中，下级单位对固定本钱及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定本钱的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承当折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的奉献。在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动程度与固定额度来确定。

7、此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资工程时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资程度，奖金工程应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后效劳费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修方案与可行性研究、小修的本钱额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项方案与培训明细等。这些驱动因素往往表达在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深化研究与体会经营者的言行意图。三、全面预算的考核与评价还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权鼓励制

8、度与经济附加值管理值得借鉴。首先，股权鼓励是一种“放长线钓大鱼的绩效考核制度。股权鼓励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承当风险，从而勤勉地为公司的长期开展效劳的一种鼓励方法。这种鼓励方法又可分为现股鼓励、期股鼓励和期权鼓励。在期股和期权鼓励中，公司员工在远期支付购置股权的资金，但购置价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的鼓励措施，将既会到达鼓励的目的，又为企业节约了大量资金。其次，经济附加值是一种打破传统“井底之蛙思维形式

9、的考核制度。比方在营口港务集团目前的财务管理形式下，由于投资与筹资根本处于有方案控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的工程是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比方，基层部门会在完成方案的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了奉献。其实，假如没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少奉献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。EVA管理的根本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考

10、虑时机本钱。假如放在目前本集团来看，本人认为可以将时机本钱理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比方某一专业化泊位，其运营效益很好，但假如考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。假如全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。全面预算管理作为目前一个较成熟的管理形式，以其提早的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务开展指明了运营方向。假如可以通过有效的方法来确定其目的，选择适宜的预算指标编制方法，并且进展有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢，