企业管理概论第三讲-企业外部环境分析课件

1、第三章 企业管理环境问题的提出如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已经被淘汰出局。竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下，而是战胜对手！名人名言 当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989 外部环境与企业环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。企业与其他组织一样，是一个开放系

2、统，必须与环境相交换。环境是企业生存发展的土壤和条件。从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合称为环境。环境的特点1对企业的影响是全局性的而非局部性的。2对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。 3是动态的而不是静止的。孙子兵法.计篇 七 计 军事斗争 企业竞争 主孰有道君主贤明否、战争正义否经营是否合法、理念是否先进、科学 将孰有能将帅指挥才能领导者素质与能力 天地孰得天时地利对谁有利企业环境、资源有利性 法令孰行法令严肃性机构设置合理、规章制度严谨 兵众孰强军队实力装备企业装备与员工状

3、况 士卒熟练士兵斗志素质员工意识素养 赏罚孰明军规执行情况企业激励机制与执行情况企业面临的环境的层次企业面临的环境分为三个层次： 外部宏观环境 外部微观环境 内部环境环境具有变化性；复杂性；不确定性；不可控制性；非歧视性（一般环境）；非持久性（自然环境除外）企业面临的环境的层次环境的变化可以沿两个方向来考察 1复杂性。组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性； 2动态程度。环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。评估环境不确定性框架 外部环境是指存在于企业之外、企

4、业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。 外部环境分为：宏观环境和微观环境。宏观环境是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素。宏观环境因素大致可以分为四类：经济、政治/法律、社会/文化和技术因素。微观环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反映的一组因素。企业分析外部环境的目的：了解企业面临怎样的发展机遇，了解企业受到哪些方面的挑战与威胁从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面做出必要的反应，对哪些方面施加影响企业外部宏观环境分析宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST政治与法律环境(Political)经济环境(Economical) 技术环境(Technological)

5、 社会和文化环境技术(Social)自然环境经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度企 业宏观环境分析方法PEST分析法PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指对宏观环境的分析（宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。）不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内

6、容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称为PEST分析法。经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度企 业 政治法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的各种政

7、治力量、政策变量和法律制度。 政治制度 政治体制 政府稳定性 法律环境 政府干预 政治稳定性 从而表明：禁止组织干些什么，允许组织干什么；鼓励组织干什么。 1政治与法律环境 哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。 哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需

8、求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。案例：美国“罐头大王”的发迹 1875年，美国罐头大王亚默尔在报纸上看到一条“豆腐块新闻”，说是墨西哥畜群中发现了病疫。有些专家怀疑是一种传染性很强的瘟疫，亚默尔立即联想到，毗邻墨西哥的美国加利福尼亚、德克萨斯州是全国肉类供应基地，如果瘟疫传染至此，政府必定会禁止那里的牲畜及肉类进入其他地区，造成全国的供应紧张，价格上涨。于是，亚默尔马上派他的家庭医生调查，并证实了此消息，然后果断决策：倾其所有，从加、德两州采购活畜和牛肉，迅速运至东部地区，结果一下子赚了900万美元。 1、考察目前国家经济是处于何种阶段经济发展具

9、有周期性波动特性，这种周期性波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资行为，因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和企业界关注的焦点。经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。2、分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化 重要的衡量宏观经济趋势的指标是分析经济环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势。可支配收入可支配收入决定了社会与个人的购买力，由此决定了潜在的市场容量。它与GNP一起可以起到影响企业发展空间的作用。除了可支配收入

10、总量外，可支配收入的分配结构决定具体产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构与产业布局，进而影响具体产业的发展空间。而可支配收入的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地产热、证券投资热等等利率、汇率与投资率 这些是典型的市场信号，它们一方面将影响可支配收入、物价水平、资金供应等情况，从而影响社会总体购买力；另一方面也将通过对企业经营要素价格和投资成本的影响面作用于企业的经营成本，进而影响企业的潜在获利能力。3、考察经济基础设施建设基

11、础设施条件主要是指一国或者一个地区的运输条件、能源供应、通信设施以及各种商业基础设施的可靠性与效率。基础设施的考察在制定跨国、跨地区的经营战略时应该重点考虑 企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生产经营的各种社会文化因素。人口数量与增长速度；人口的素质及其文化观念；社会习惯习俗、社会道德观念宗教信仰、价值观念和教育程度； 3 社会文化环境资料：宝洁公司的教训德国婴儿香港婴儿宝洁公司的尿布尿布就是尿布，没有什么区别尿布太薄吸水性不好尿布太厚婴儿舒适是中国母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝洁公司的尿布太厚。德国母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，因而，尿布太薄。没有经过实

12、地试营销人口因素人口规模、人口密度、地理分布、年龄分布、民族构成、职业构成、宗教信仰构成、收入水平、受教育程度等。人口因素制约着个人或家庭消费产品的市场规模和产业类型。思考：哪些产业与人口密度有关？ 哪些产业与年龄分布有关？组织无论开展何种活动，都需要利用一定的物质手段。不同的产品代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。及时了解政府对科技开发的投资和支持重点，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，以及专利及其保护情况等等。 4 技术环境技术环境技术环境是指一个企业所在的国家或地区的技术进步情况，以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。

13、在知识经济的今天，企业要提高效益，寻求发展，必须要依靠技术进步。技术环境已经成为组织环境的关键因素。 产品创新民间和政府研发费用的流向技术应用新的通信和管理技术破坏性技术破坏性技术（Disruptive technology）破坏性技术是指新的产品破坏了老产品。电话机的出现破坏了发报机内燃机破坏了蒸汽机网上购物与柜台购物数码照相与胶片照相自然环境是指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材料供应、产品输出等方面有着密切的联系。随着经济和技术的发展进步，自然资源越来越成为企业关注的重要问题。对

14、任何企业来说，不仅要有效地开发和利用自然资源，更要注意保护环境的重要性，完善企业的社会责任。PEST分析方法忽略了自然资源的影响，是因为相对于其他四个宏观环境因素而言，自然资源环境是相对稳定的变量。PEST对行业的影响案 例医药工业的PEST分析政策与法律环境：我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PEST分析经济环境：城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PEST分析社会环

15、境：国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PEST分析：技术环境：各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。案例：3G时代的商业机会来源：北大商业评论杂志 周彬中国移动集团研究院产业市场研究所 主任研究员 1999年芬兰发放全球第一张3G许可证 ，2009年底3G在全球已经有了近7亿用户和600多个商用系统。 中国在2009年初发放3G牌照，2009年全年已投资千亿。3G是一项提升网络容量和数据业务速率的无线技术，随着全球信息化程度和终端能力的

16、提高，使得通过3G能够产生许多新的改变社会的服务，这是3G时代有价值的商业机会。3G到来，以下业务将可能出现高速增长：移动电子商务移动娱乐 移动游戏 移动音乐 移动视频 移动动漫移动生活服务（吃住行游购乐）京瓷手机：中国市场悲情谢幕全球第六大手机制造商日本京瓷手机（Kyocera）2010年初，京瓷手机在中国的最后一个生产基地天津工厂宣布关闭，意味着彻底退出中国市场。1.产品创新脱离市场2008年初收购三洋的手机业务之后，京瓷成为日本最大的手机制造商，但是规模优势并没有转化成市场优势。京瓷被全球最大的中国市场遗弃，主要的原因是因为其没有真正分析中国市场。和大多数日系手机一样，京瓷手机有着非常优

17、秀的技术力量。可以保证手机的耐用性和使用质量，旗下的三洋可以把翻盖手机做到像手榴弹那样结实，张开的手机可以承受一个成人的重量，每部手机出厂前都会进行20万次的按键测试。可是，这些并不能成为京瓷立足中国市场的资本。中外手机市场需求的差异在欧美，下班以后或者周末，手机就成了“废物”，因为欧美人大多认为使用手机是为了工作，不工作就是和家人在一起，没有使用手机的必要，他们对手机功能要求也不是很高，很多人一部手机一用就是十年八年。但在中国，手机更类似衣服、手表、戒指这样能够显示身份和个性的物件，不但要有丰富强大的商务功能和娱乐功能，而且还要有华丽炫酷的外表。因为中国的手机用户85%以上是一天24小时开机

18、的。更重要的是，中国消费者更换手机的频率可谓世界之最。手机和衣服一样已经演变成“快速消费品”。价格适中、外表时尚、功能丰富是中国手机市场的三大关键词。论商务功能和智能性，京瓷等日系手机比不上诺基亚，论外观个性，又比不上韩系手机，除了突出摄像和屏幕技术之外，日系手机显得有些“弱智呆板”，其竞争力有时还比不上山寨机。当年，京瓷进入中国市场是源于中国联通CDMA的定制，成绩也有目共睹，曾推出了第一款机卡分离的BREW平台手机，以及中国第一部支持联通“定位之星”服务的手机。此后几年间，京瓷共推出了二十几款手机，基本上都是CDMA的定制产品，款式大多为翻盖和直板，笨重老气,定价又偏高，不符合年轻人的审美

19、概念和消费能力。再加上中国联通定制的手机款式每年逐步减少，国内手机品牌强势崛起，京瓷在中高档竞争不过诺基亚、三星，在低端市场又不如民族品牌,显然已无法适应市场需求。2.营销推广严重乏力京瓷过于依靠运营商定制。在日本市场，手机一般都是采用运营商定制的模式，运营商在产品的开发设计阶段就已经参与其中，所以手机厂商并不需要做市场调研、消费者分析这些工作，只要满足运营商的要求即可，消费者也接受这种模式。在中国，过去几年和未来的2-3年仍处于从2G向3G转型的时代，依然要求手机厂商直接考虑市场需求，适时适度做好产品定位和营销推广。3.管理文化水土不服由于种种原因，日系手机在进入中国市场时都选择与国企合作，

20、然而在合资企业中，高层管理岗位中几乎没有中国人，原因是日本企业有一套严谨保守的晋升制度，没有熬够一定的年限很难获得提拔，所以很多日本人一生只为一个企业效力，为的就是出人头地的那一天。不同的国家文化，令日本企业不大相信外籍员工，不大相信一个人在短时间内能够获得丰富的经验。管理层、战略决策无法本土化，产品研发团队也没有本土化，用日本成功的经验来操作中国市场是不行的。中国应该是日系手机潜力巨大的市场？因为手机的主要消费群体是年轻一族，特别是中高端的智能手机更是如此。“80后”、“90后”在成长过程中，大多深受日本卡通动漫、电子游戏等的影响，对日本文化不排斥，对日系手机来说，这就是一群从小培养起来的潜

21、在消费者，如果能结合卡通形象、游戏人物等进行产品捆绑和情感营销，则很容易激发这个群体的极大共鸣，再配合相关的手机娱乐功能和配套服务，销售应该是易如反掌。3G时代的商业机会“爱迪生”靠什么与奶粉巨头竞争？定位之父：艾.里斯 里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司2010中期，娃哈哈集团推出的奶粉品牌“爱迪生”剑指国内高端婴幼儿配方奶粉市场。“爱迪生”应该在消费者心智中建立什么样的定位，如何与国内外 奶粉巨头竞争？娃哈哈集团的多元化 发展策略又该遵循怎样的基本原则？娃哈哈集团最近在京隆重推出高端婴幼儿配方奶粉品牌“爱迪生”。“爱迪生”婴幼儿配方奶粉由娃哈哈委托荷兰与瑞士的公司贴牌加工，是娃哈哈“走出去”

22、的关键一步。娃哈哈市场部有关人士表示：“爱迪生奶粉是娃哈哈试水品牌全球化运营的首个产品，但扎根中国是该产品走向国际的第一步。”在全球一体化的背景下，中国企业在国内市场进行的同样是国际化的竞争。在国内高端婴幼儿奶粉市场，“爱迪生”面对的是进入中国市场十余年的外资奶粉品牌的竞争。数据显示，由于“三聚氰胺”事件的影响，近年来国内奶粉品牌屡屡受挫，而外资奶粉品牌市场份额节节攀升。在高端奶粉市场中，85%的份额都被“外资品牌”所占据。“爱迪生”奶粉应该如何定位？“洋代工”模式能否成为中国品牌整合全球优质资源和技术的捷径？娃哈哈集团如何才能取得更大的成功？针对上述问题，本刊对“定位之父”里斯先生进行了专访

23、。销售与市场：您认为在中国奶粉市场竞争中取得成功的关键是什么？艾里斯：对所有商品来说，中国都是一个巨大的市场，包括奶粉。一个公司要取得成功并不意味着要在每个细分市场上竞争。娃哈哈应该问问自己，为什么外国的婴幼儿奶粉品牌占据了85%的高端市场？有人可能会想，它们的产品更好，或包装、广告更好，甚至销售渠道也更好。我们不这么认为。我们相信，大多数国家的消费者认为进口商品总体上都比国内的商品要好。在美国就是这样，这里销量最大的豪华汽车都是进口品牌：雷克萨斯、奔驰、宝马。销量最大的高端时尚品牌、高端酒、高端啤酒也是进口品牌。在中国，娃哈哈应该忘记高端奶粉市场，专注于中端或低端细分市场，那里的商机更多。此

24、外，聚焦于中端价格市场能够使娃哈哈集团发展出一个战略：称其品牌“质量就和进口品牌一样，低的只是价格”。娃哈哈如果试图在中国市场上销售一个价格昂贵的奶粉品牌，就是承认了进口的高端品牌比国内低价品牌更好。这对一个在中国的公司来说并不是一个好定位。销售与市场：“洋代工”的“爱迪生”奶粉与国内外竞争对手相比有哪些优势和劣势？应如何与它们开展竞争？艾里斯：在推出一个全球性奶粉品牌的过程中，娃哈哈已经走出了最先也是最重要的一步：它给产品取了一个英文的品牌名。 英语已经成为世界第二大语言。几乎在每个国家，年轻的一代都学习英语并将其作为第二语言。为什么？因为他们知道，如果有一天要在一个全球跨国公司工作，他们就

25、要具备英文的听说读写能力。 强大的全球品牌需要英文发音的名字。它不一定是英文单词，但必须是一个说英语的人能发音和拼写出来的词。当然，Edison是19世纪伟大的发明家托马斯爱迪生的姓，他也是通用电气公司的创始人之一。 稀奇的是，一个产品的产地不如产品品牌的发源地重要。一辆丰田车是在美国的工厂制造的，使用的部件也是在美国生产的，由美国工人组装，但它仍然被称为“日本车”。一辆宝马车是在美国的工厂制造的，使用的部件也在美国生产，由美国工人组装，但它仍然被称为“德国车”。品牌本身比产地更重要。拉尔夫劳伦（Ralph Lauren）是一个著名的美国设计师，他设计的服装在亚洲制造，但拉尔夫劳伦仍被认为是一

26、个“美国品牌”。美国市场上的三星电视机在墨西哥生产制造，但它被认为是“韩国的电视机”。当然，还有可口可乐，虽然在全球成百上千个罐装车间生产，但它仍是知名的“美国饮料”。 但这一点正在改变。随着时间推移，“品牌起源地”会变得不那么重要。迟早有一天，品牌会独立出来，不再需要与某个特定的国家相联系。诺基亚是全球最大的手机生产商，根据最近的研究，只有6%的美国人知道诺基亚是一个来自芬兰的品牌。红牛也一样，大多数美国人不知道红牛源自奥地利，但这种饮料是在泰国开发的。如果我们为“爱迪生”奶粉制定营销战略，我们或许会建议娃哈哈不要将这个品牌与某个特定的国家联系起来。中国并不以生产高质量奶制品闻名，美国也一样

27、，所以将这个品牌与哪个国家联系起来都没什么帮助。 世界上具有生产高质量奶制品名声的国家是瑞士。而且事实上，娃哈哈也将委托瑞士的公司生产这个产品。为什么“爱迪生”品牌不和瑞士联系起来呢？这是个命名问题。爱迪生不是瑞士名，所以消费者很难把这个品牌与瑞士这个国家联系起来。此外，这个产品也会在荷兰生产（可能还有其他国家），那么试图告诉消费者“爱迪生”产自瑞士就会是个错误。因此可能产生负面的公众效应。那么“爱迪生”要如何与其他的奶粉品牌竞争呢？ 中国的“三聚氰胺”事件给了我们启示。消费者认识到，像三聚氰胺这样很小量的掺杂物也会严重威胁到婴儿的健康。所以，娃哈哈应该研究竞争品牌的一些可能对婴儿构成危险的成

28、分。 像“爱迪生”这样的一个新品牌，可能没有美赞臣和雅培等既有品牌那么大的广告投入预算。在婴儿配方奶粉这样成熟的市场上推出一个新品牌，公关是最好的方法。 “不含某种可能构成危险的成分”是一个非常好的公关策划概念。媒体总是会报道有关新的医学或健康的新闻，特别是涉及婴幼儿的新闻。 因此，娃哈哈要做的是，寻找大多数婴儿配方奶粉中含有的可能会对婴儿健康构成威胁的成分，并把它从“爱迪生”品牌的产品中去除。 销售与市场：“洋代工”模式能否成为中国品牌整合全球优质资源和技术的新途径？ 艾里斯：中国公司要在像婴儿奶粉这样的成熟市场上推出新品牌，“洋代工”模式可能是最好的途径。里斯伙伴的研究表明，品牌的起步是缓

29、慢的。所以，起初 “爱迪生”配方奶粉的市场将会很小。如果市场不大，那么娃哈哈集团为什么还要投资建厂？用代工模式更节省成本。如果你看看一些著名的品牌，再研究它们的历史，你就会发现这些品牌中的绝大多数成长都很缓慢。至少最初都是如此。 红牛用了5年时间，年销售额才突破1千万美元，又用了5年时间年销售额突破了1亿美元。如今，红牛成为一个全球性品牌，年销售额为43亿美元。假设你正要推出一个类似红牛的经济增长模式的品牌，假设你要建厂生产这个产品，最初你的产能定多少？如果你建一个小厂，过几年就会废弃。如果建一个大厂，可能很多年都不能被充分利用。举个例子，微软的增长比红牛更慢。微软用了10年年销售额才达到1亿

30、美元。如今，微软的年销售额是584亿美元。星巴克的增长更慢，它用了12年年销售额才突破1亿美元。如今，星巴克的年销售额是98亿美元。每个成功的品牌都会展现出相似的增长模式：1.在最初的几年，增长非常缓慢，可能会持续10年左右的时间才到达一个临界点；2.在更长的一段时间里，增长会很快，有时会持续几十年，然后品牌达到了一个峰值；3.品牌成熟，增长也自然地限制于流行度上。 所以对公司来说，在品牌达到顶峰之前，代工模式是一个很好的生产战略，之后就是建厂生产的时候了。销售与市场：您对娃哈哈集团的未来长期战略有何建议？艾里斯：毫无疑问，娃哈哈在食品和饮料领域都取得了成功。这个公司是中国最大的食品饮料生产商

31、。所以，推出一个婴儿配方奶粉品牌与公司在食品和饮料领域的优势是一致的。然而，我们对娃哈哈推出童装品牌和有意到菲律宾买矿表示质疑。一个强大的品牌需要聚焦于某个特性，比如奔驰的“声望”、宝马的“驾驭”和沃尔沃的“安全”。 一个强大的公司需要聚焦于某个特定的行业。大型联合企业的时代已经结束了。每个全球大型联合企业都陷入了困境，比如英国的汉斯（Hanson）、瑞士的ABB和美国的通用电气。 拿美国的微软来说，微软是领先的个人电脑软件公司，但在2000年公司决定涉足“硬件”业务，推出了一种名叫Xbox的视频游戏机。在接下来的10年中，根据行业报道披露，微软在Xbox业务上的损失超过60亿美元。我们认为，

32、娃哈哈应该专注于食品和饮料领域，砍掉其服装业务，忘记在菲律宾的矿藏。另一方面，我们赞赏“爱迪生”品牌的推出，即使可能要花上几十年才能将它打造成一个全球领先品牌。 娃哈哈应该考虑在其他食品和饮料品类中推出全球品牌，一个可能的品类就是茶。中国以茶闻名，但在全球市场上并没有出名的中国茶品牌。年复一年，食品和饮料行业已经培养出很多新的品牌和新的品类：佳得乐和运动饮料红牛和能量饮料星巴克和高端咖啡连锁达能碧优和益生菌酸奶据最近的统计，全世界有68亿人口。每天68亿人都会吃掉、喝掉巨大数量的食物和饮料。这是一个非常可观的市场，而娃哈哈只占有了其中很小的一块份额。 娃哈哈在食品和饮料行业具备建立赢利而成功的

33、全球品牌的经验、人才和生产力。这才是娃哈哈集团应该聚焦发力的领域。第二节 企业外部微观环境微观环境分析什么是该行业主要的经济特征？集中度、成熟度、国际化程度竞争情况如何，竞争对手力量怎样？是什么引起了行业竞争结构和业务层环境的改变？那个公司最强/最弱？竞争对手下一步会实施什么战略行动？在竞争中获胜的关键因素是什么？该行业是否吸引人？想得到多少超额利润？企业微观环境是指那些对企业的影响更加强烈、更加直接的外部环境因素。它与企业的各种管理活动直接相关。微观环境因素主要包括：1、顾客。顾客是指那些购买企业产品或服务的个人或组织。满足顾客需要是企业的宗旨。如果一个企业生产出来的产品无法迎合市场的需要，

34、企业就无法生存下去。一个企业可能会面对多种顾客，如个人、各类型中间商（批发商、零售商、代理商）、最终消费者、国外顾客等等。顾客因各自教育水平、收入水平、生活方式、地理条件、消费方式等因素的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求。企业在管理活动中必须充分关注顾客的需要才能立足市场。 2、供应商。供应商是组织从外部获取投入的来源。企业从供应商那里获取原材料、劳动力、信息等资源。供应商所提供产品和服务的质量与价格直接影响企业产出产品和服务的质量及成本。 3、竞争者。竞争一般存在于生产同类产品或提供同类服务的不同企业之间。企业与竞争者之间通常抢夺的是产品的市场占有率、顾客以及顾客购买产品和服务而支付的

35、货币等方面。 4、管制机构。微观环境中的管制机构主要有两类：一类是能够直接影响和控制企业行为的机构，如工商行政管理部门、食品药品监督管理局等；另一类是社会公众机构，如消费者协会、新闻媒体机构等。这些管制机构约束和监督着企业的行为，确保企业在法律和道德的约束范围内进行合法的生产和销售等活动。 5、战略同盟伙伴。战略同盟就是两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。战略同盟是各企业

36、在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。 竞争分析 竞争结构分析是战略制定的基础，主要分析行业中的竞争格局，竞争格局决定竞争的激烈程度及行业平均利润水平，从而决定企业的战略安排。分析工具五力模型 五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。替代产品供应商购买商潜在进入者行业内

37、竞争者现有企业间的竞争讨价还价能力讨价还价能力新进入者威胁替代产品或服务的威胁五种竞争力量模型1、潜在进入者当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业投资，生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会价格，行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？1、潜在进入者可能的进入者和进入方式：行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业。行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。规模经济产品差异化资本要求转换成本（客户转向新的供应商）进入分销渠道与规模无关的成本劣势

38、政府政策预期的报复措施新进入者的威胁进入障碍汽车工厂的规模经济(马克西西尔伯斯通曲线)根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均费用分析，就一种车型的生产批量同成本的关系而言： 年产量单位成本0.1万-5万-40%5万-10万-15%20万-40万-5%40万-100万-100万 +单位产品成本规模竞争性市场的原则潜在进入者 在下列情况下，新进入者所带来的威胁程度就会强：进入壁垒低，合格的进入者很多；现有公司不能或不愿意进行激烈的反抗抵御潜在的进入者；行业的潜在利润诱人。2、替代品的威胁行业替代的原因：有的是经济因素有些是原材料短缺有些是技术进步的结果由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬

39、。替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能点对点的运输。替代品的种类相同功能替代多功能替代回收功能替代上游产品替代互补品替代功能类似的产品限制了公司能够收取的价格评价替代产品的关键：相对于行业内现有产品来说性价比更高的产品2个例子:电子保安系统取代保安员传真机取代快递替代产品的威胁竞争性市场的原则可替代品 替代品所带来的竞争威胁在下列情况

40、下会很大： 替代品很容易获得而且其定价很诱人； 购买者认为替代品具有可比或者更好 的特色； 购买者的转换成本很低。供应商在行业内显示力量的手段为： 提高价格 降低产品的质量强有力的供应商能够挤压行业里的利润率（如果企业无法消化增长的成本）供应商在以下情况下有讨价还价的能力：供应掌握在少数几个大公司手中购买者不是供应商的重要客户供应商的产品对买方很关键不同供应商的产品有差异供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大3、供应商的讨价还价能力没有很好的替代品供应把供应商视为企业的合作伙伴：签订长期合同分担供应商的风险买方与该行业内供应商竞争的手段是* 要求

41、更低的价格* 要求更高的质量* 在该行业内比较各企业，使其相互竞争顾客在以下情况下有讨价还价能力：买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要买方有所有信息4、买方讨价还价能力5、现有竞争对手之间的较量激烈的较量经常在下列领域展开争夺战略地位利用价格竞争发起广告战增加消费者保证或服务推出新产品当公司受到压力或发现机会的时候发生价格竞争经常导致整个行业情况恶化广告战可能会提高整个行业的需求,但对于小的竞争者来说可能代价太高同行业中现有企业

42、间的竞争竞争者的多少及力量对比 集中度低，越竞争激烈；集中度高，竞争不激烈市场增长率 增长率低，激烈；高，不激烈。固定费用和存储费用 高，激烈；低，不激烈。产品特色与用户的转变费用行业内生产能力大幅度提高退出壁垒进入障碍高低退出障碍高低低但稳定的回报高而稳定的回报低且风险高的回报进入与退出障碍对行业利润的影响高但风险也高的回报 怎样选择具有优势的行业？ 从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。协同竞争新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做馅饼时，商场上是合作当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争 运用五力