某大型股份企业员工绩效管理办法及程序

1、 1 目的旨在定义员工绩效管理的方法和流程。2 适用范围本程序适用用于*公司（以以下简称称“公司”）所有从从业人员员的管理理。3 定定义员工绩效管管理是一一种综合合运用目目标设定定、辅导导、交流流、反馈馈与激励励等管理理手段，全全过程地地提高团团队和个个人的绩绩效，并并以此来来提升整整个组织织绩效的的管理方方法。4 职职责公司成立三三级绩效效管理委委员会，以以推动全全公司绩绩效管理理工作的的开展。4.1一一级（公公司级）绩效管理委员会，由公司领导及相关职能部门领导组成。主要职责是：负责审议公司员工绩效管理政策；对员工绩效管理工作中的重大问题进行决策；对绩效评估争议进行最终仲裁。4.2 公司员员

2、工绩效效管理委委员会下下设员工工绩效管管理办公公室（挂挂靠人力力资源部部），主主要职责责是：负负责制定定和完善善公司的的员工绩绩效管理理政策；对公司司各单位位员工绩绩效管理理工作进进行指导导、监督督、检查查和考核核。4.3二二级（二二级单位位、部门级）绩效效管理委委员会和和三级（车车间、处处、所级）绩效管管理委员员会，分分别由各各二级单单位（部门）或车间间（处、所所）（以以下简称称“各单位位”）的领导导和相关关人员组组成。主主要职责责是：负负责在上上一级员员工绩效效管理委委员会的的指导下下制定和和完善本本单位员员工绩效效管理实实施细则则；负负责对所所属单位位员工绩绩效管理理工作进进行指导导、监

3、督督、检查查和考核核；负责责对所属属单位员员工绩效效评估结结果与员员工培养养、发展展计划进进行审定定；负责责按照逐逐级受理理的原则则，对绩绩效评估估争议进进行仲裁裁。4.4各各级直接接主管为为绩效管管理的第第一责任任人，负负责所属属员工的的绩效管管理。5 工工作要求求及流程51 工作要要求5.1.11按照照 “PDDCA”循环模模式制定定绩效管管理细则则。各单单位在本本文件下发发后一个个月内，参考本文件提供的方法与表格，结合单位的实际情况建立起“P（制定计划）D（执行中的辅导与沟通）C（公平公正的评估与反馈）A（结果运用与绩效改善）”循环的员工绩效管理实施细则，并上报所属人力资源部门备案（总部

4、直属以部门为单位报公司人力资源部）。具体制定要求如下：5.1.11.1绩绩效计划划（P）个人绩效目目标须在在上、下下级充分分沟通的的基础上上确定，必必须保证证下一级级人员的的工作目目标和工工作任务务要对上上一级人人员的工工作目标标起到支支撑作用用，并确确保上下下目标具具有一致致性。个个人绩效效目标必必须基于于岗位职职责，基基于公司司方针展展开与目目标分解解。M类类（中层层管理）人人员和S类（专专业）人人员可将将绩效计计划填入入对应评估估期的绩效评估表（见附表1-4）中，经双方签字确认后,交被评估人保管。5.1.11.2绩效辅辅导（DD）5.1.11.2.11目标追追踪每个绩效评评估周期期内，直

5、直接主管管必须对对被评估估人的目目标完成成情况进进行跟踪踪，随时时掌握被被评估人人的工作作质量与与工作效效率，并并有责任任和义务务结合绩绩效目标标实施情情况对被被评估人人进行辅辅导、帮帮助、约约束与激激励，及及时校正正员工工工作方向向和行动动，确保保绩效计计划的实实施。5.1.11.2.22目标调调整在绩效评估估周期内内，因目目标内容容或工作作要求发发生变更更，可以以根据实实际适当当调整员员工绩效效目标。因因业务发发展的需需要，临临时增加加计划外外工作任任务，应应填入评评估表中中的“计划外外工作”，作为为业绩评评估的依依据之一一。因不不可抗力力的因素素导致员员工不能能如期完完成绩效效目标，可可

6、以填写写绩效效目标调调整审批批表（见见附表55），经经目标计计划制定定人批准准后，可可调整绩绩效目标标。5.1.11.3绩效评评估（CC）5.1.11.3.11 绩效评评估的内内容绩效评估分分为业绩绩评估、素质评估。业绩评估是对员工每月（季、年）度绩效目标（包括关键绩效指标和重点工作目标）的完成情况进行评估。素质评估是对员工在岗位（职务）中表现出来的态度与能力进行评估。能力评估为年度评估，是对员工一年来工作中表现出来的技术、技能水平、专业知识和行为表现做整体评估。5.1.11.3.22 绩绩效评估估的周期期M类（中层层管理）岗位绩效实行季度业绩评估和年度综合评估；S类（专业）岗位实行月度或季度

7、业绩评估、年度综合评估；P类（生产操作、后勤辅助）岗位实行月度业绩评估，季度绩效档次平衡和年度综合评估。5.1.11.3.33绩效评评估的档档次和分分布比例例5.1.11.3.33.1绩效档档次分为为A、BB、C、DD、E五五个档次次，A档档表示业业绩优秀秀具有榜榜样和示示范作用用（杰出出）,BB档表示示业绩超超出标准准（优良良）,CC档表示示符合标标准（合合格）,D档表表示低于于标准（存存在不足足），即即与岗位位要求有有差距或或偶有失失误造成成目标不不能达成成,或者者未完全全达到岗岗位要求求，但通通过自身身努力基基本能完完成目标标任务；E档表表示不能能胜任工工作或工工作中有有重大失失误。各各

8、单位在在具体操操作时也也可进一一步将各各档次（等等级）细细分为：A、BB+、B、BB-、C+、C、CC-、D、EE等9个个档次，以以合理体体现业绩绩差异。5.1.11.3.33.2员工绩绩效档次次分布比比例5.1.11.3.33.2 .1M类员员工分布布比例为为：以公公司中层层管理人人员考核核管理办办法规定定执行。5.1.11.3.33.2 .2S和PP类员工工分布比比例为：A 档档0110%；B档200%；CC档655955%；DD、E档档合计5%。根根据具体体人员按按对应比比例进行行四舍五五入。5.1.11.3.33.2 .3当年新新进实际际工作不不满6个月月的员工工，不参参与年终终综合绩

9、绩效档次次分布。5.1.11.3.33.2 .4年度综综合绩效效评估时时，可根根据部门门业绩评评估结果果适当调调整单位位的绩效效档次分分布比例例，超目目标完成成的部门门年度业业绩指标标和任务务的，可可适当增加加A、BB档比例例，适当当减少DD、E档档比例；部门年年度业绩绩指标完完成很差差的，要要适当减少少A、BB档的比比例，适适当增加加D、EE档比例例。5.1.11.3.44绩效评评估的方方法每个评估期期末，被被评估人人根据本本人评估估期初评评估表中中填写的的内容,对评估估期内的的绩效目目标的完完成情况况进行自自述,交交直接主主管根据据目标跟跟踪情况况进行评评估。由由各二级级或三级级绩效管管理

10、委员员会对业业绩评估估结果按按绩效档档次分布布比例进进行平衡衡审查，平平衡审查查后填制制在评评估表之之中，对对平衡审审查结果果各直接接上级应应及时反反馈被评评估人，并进行绩效面谈，指出其上一评估期的工作成绩、缺点与不足，提出表扬、批评和改进意见。A、D、E档人员要求100%进行绩效面谈；B、C档可抽选人员进行绩效面谈。月度和季度的绩效面谈率不得小于50%，年度绩效面谈率不得小于70%。面谈记录经双方签字后，由专人保管备查。5.1.11.4 绩效评评估结果果的应用用与绩效效改善与与提高（AA）5.1.11.4.11 绩效评评估结果果与绩效效工资、年年终绩效效奖励挂挂钩。绩绩效工资资分配档档次不少

11、少于五个个档次，其其中最高高档应为为最低档档的二倍倍及其以以上。PP类岗位位的月度度绩效工工资与PP类（生生产操作作）人员员的完成成任务量量及月绩绩效评估估结果挂挂钩发放放。5.1.11.4.22 绩效效评估结结果与员员工培养养与发展展挂钩。员员工年度度综合业业绩评估估结果将将作为次年员员工培养养与发展展的依据据，其中中，A档档的员工工可优先先送外培培训、选选择岗位位调动、岗岗薪与职职务晋升升以及参参加董事事长联系系员工活活动等；E档的的员工给给予一次次内部脱脱产培训训或强制制转岗的的机会，内内部培训训时间应应不少于于3个月月，培训训期间岗岗位工资资按800%执行行，培训训期满考考核合格格者，

12、岗岗位工资资恢复到到1000%，培培训期满满考核不不合格者者或调整整岗位仍仍不能胜胜任工作作的，公公司将按按重庆长长安汽车车股份有有限公司司劳动合合同管理理细则（试试行）的的相关规规定依法法与其解解除劳动动合同。5.1.11.4.3 绩效改改善与提提高。通通过直接接主管带带新人、名名师带徒徒、内部部培训，轮轮岗培养等方法法帮助员员工提升升个人能能力和业业绩水平平。5.1.22 组织织进行绩绩效管理理理念、技技巧技术术、操作作方法的的培训与学学习。各各部门要要结合部部门实际际情况，组组织进行行绩效管管理理念念、绩效效辅导与与沟通技技巧、绩绩效面谈谈技术、绩绩效管理理操作流流程、方方法等培培训与学

13、学习。5.1.33 绩效效评估须须规范管管理。规规范绩效效评估流流程、方方法与标标准，并并使用统统一方法法填写绩绩效表格格。（可参参考本文文件提供供的附表表）5.1.44 加强强对绩效效辅导、绩绩效面谈谈、绩效效记录的的检查反馈馈。各部部门应根根据本部部门修订订的员工工绩效管管理实施施细则和和评分标标准，对对所属员员工绩效效管理工工作的开开展情况况进行检检查、记记录和考考核。5.1.55 按时时上报季季度报表表和年度度报表。评评估期次次月100日前，各各部门将将上一评评估期的的绩效效档次分分布汇总总表（附附表8或或9）报报所属人人力资源源部门（总总部直属属以部门门为单位位报绩效效管理办办公室）

14、。MM类人员员按公司司中层管管理人员员考核管管理办法法的相关关要求执执行。5.1.66 绩效效管理工工作的回回顾、总总结与改改进。各各部门在在每个绩绩效评估估周期结结束后，应应对绩效效管理工工作进行行回顾。同同时，每每半年对对本单位位绩效管管理工作作的开展展情况进进行一次次总结，并并逐级上上报所属属人力资资源部门门（总部部直属以以部门为为单位报报公司人人力资源源部），以以促进绩绩效管理理工作的的持续改改善。5.1.77 建立立档案。各各部门要要建立和和完善员员工绩效效管理的的电子或或纸质档档案，员员工年度度综合业业绩评估估表（PP类为附附表4，SS类为附附表6，MM类以中中层管理理人员考考核办

15、法法确定的的绩效评评估表为为准）必必须在次次年1月月底前进进行归档档处理，进进入员工工个人档档案，为为员工职职业生涯涯管理和和处理劳劳动争议议做好基基础准备备。5.1.88 处理理争议。各各部门要要坚持目目标明确确、标准准科学、办办法可行行、过程程公开、结结果公正正的原则则，防止止和减少少绩效争争议。对绩效效评估结结果有异异议的员员工，有有权在115个工工作日内内书面向向上一级级绩效管管理机构构申请仲仲裁，原原则上不不允许越越级申请请。公司司各级绩绩效管理理机构在在收到员员工提出出的绩效效争议仲仲裁申请请后，应应在100个工作作日做出出答复。 5.2 工工作流程程流程名称： 绩效效评估流流程说

16、明明 流程类类别： 流程拥有者者： 人人力资源源部 流流程编码码及版本本：流程步骤流程活动执行者 执行时间间 输出品接收者1确定绩效效目标员工与直接接主管评估期首月月5号前评估期内目目标员工2跟踪、辅辅导、调调整直接主管评估期内跟踪辅导记记录、调调整目标标表员工3评估直接主管评估期末绩效评估部、处级绩绩效管理理委员会会4平衡审查查、反馈馈与辅导导部、处级绩绩效管理理委员会会下一评估期期首月110号前前绩效档案、档档次汇总总表绩效管理办办公室5档次分布布汇总 绩效管理办办公室下一评估期期首月330号前前汇总表、网网上绩效效数据数据库5.3各各单位使使用的各各种形式式的用工工人员均均应开展展绩效管管理，其其评估方方法和绩绩效档次次分布比比例按照照以上办办法执行行，在岗岗的大集集体借工工、劳务务用工及及其它形形式用工工要与正正式员工工一起进进行业绩绩考核和和排序，业业绩考核核结果将将应用于于公司劳劳务派遣遣协议、劳劳务工管管理细则则等方方面。6 附附则6.1 本文件件的解释释权归人人力资源源部。7 记记录M类（中干干）人员员 季度绩绩效评估估表S类（专业