樊朝晖绩-效-考-核

1、公司中层经理培训系列课程 绩 效 考 核樊朝晖找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第一页，共二十二页。一些基本观点员工不会去做管理者期望去做的事，只会去做管理者检查和考核他去做的事。“没有功劳有苦劳，没有苦劳有熬劳，没有熬劳有疲劳”的观点逐步被颠覆，取而代之的是：给企业创造了多少效益，用业绩说话考核的目的：1、为加薪、晋升、人事的变动提供依据；2、改善绩效，而不是“秋后算账”。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第二页，共二十二页。为什么要做绩效考核从公司角度看：1、对全体员工的工作绩效作出评估，了解员工绩效情况2、为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据。3、改善

2、和提升员工个人的绩效4、为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据5、阐述组织对全体员工的绩效期望6、了解员工在组织绩效方面的想法和建议从中层经理的角度：1、借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作期望2、了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法3、给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会4、了解下属对自己、对公司的看法和建议5、与下属共同探讨绩效改进的方法和途径6、向下属提供有效的建议找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第三页，共二十二页。为什么要做绩效考核从下属的角度：1、希望了解上司对自己的看法和对工作的评价2、希望获得说明困难或解释误会的机会3、希望了解自己在公司的发展

3、前景4、希望获得上司的帮助5、加深了解自己的职责和工作目标6、希望了解对自己评估的事实和依据绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者需细细思量！找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第四页，共二十二页。什么是绩效考核绩效考核又称绩效评估，指考评主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度、能力发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。其本质是：1、考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价2、是为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动3、是手段，不是目的找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选

4、聘平台第五页，共二十二页。绩效考核的分类绩效考核的内涵包含：人与事的评价两层含义1、对人及其工作状态进行评价2、对人的结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。3、其外延就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。分类：1、按考核时间：定期与不定期考核2、按考核对象：员工、管理者、技术人员考核3、按目的：晋升、加薪、职称评定考核4、按考核主体：上级考核、自我考核、同级评价、下级对上级考核找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第六页，共二十二页。按照考核内容划分面向工作结果的考核：着眼于“干了什么”，重点是产出和贡献，而不是行为，适合生产操行岗位。面向工作行

5、为的考核：着眼于“干什么，如何去干”，重点是过程，而非结果，适合服务员、文秘人员、管理人员等，其难点：在于开发出与工作相关的行为化衡量标准面向素质技能考核：着眼于“这个人怎么样”，可操作性差。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第七页，共二十二页。绩效循环绩效循环图绩效标准绩效实施绩效考核绩效面谈绩效改进找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第八页，共二十二页。绩效考核体系标准设定绩效标准是具体的、可衡量的绩效标准是为人所知的绩效标准时合乎组织目标的绩效标准是事先制订的由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，不同岗位对于三项考核的权重也不同：1、管理岗位：业绩

6、最重要2、技术岗位：业绩、能力3、基层员工：工作态度找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第九页，共二十二页。绩效考核实施过程建立考核小组制定绩效目标制定考核标准绩效辅导-重在改进绩效评价-以事实为依据考核结果反馈与面谈1、负责设计考核标准的方案和修改意见2、对各考核项目的完成情况进行评价和打分3、协调分歧意见1、关于绩效目标的理解2、目标制定方法3、操作的提示-双方确认1、项目名称、计量单位、成果方法等与目标单位相一致2、考核期与目标计划期一致3、评价尺度要明确4、内容即全面，又突出重点5、奖惩办法要具体6、要充分体现群策群力。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第

7、十页，共二十二页。管理者与员工应达成的一致问题1、员工应该做什么工作2、工作应该做的多好3、为什么做这些工作4、什么时候应该完成这些工作5、为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高，具备哪些知识、技能，得到什么样培训？6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工清扫哪些障碍？找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第十一页，共二十二页。绩效面谈前应作的几项准备工作回顾绩效标准和期望收集相关资料评分准备面谈提纲时间、地点1、工作表现记录2、职位说明书3、年初的工作目标及计划4、其他人的评价1、如何开场2、怎样谈下属的优缺点3、怎样告诉绩效考核成绩4、下属工作表现的事实和结果

8、有哪些5、如何表达期望6、下属有不同看法时怎么办7、怎样提出绩效改进计划8、怎样让下属表达他的真实想法找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第十二页，共二十二页。绩效面谈的最低标准准确表达了你的评估充分聆听了下属的陈述双方讨论了绩效改进计划找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第十三页，共二十二页。绩效面谈五步法步骤一：陈述面谈目的 正确的方式：事项一：严肃的 事项二：陈述公司政策 事项三：准备说明面谈目的：1、了解下属自己对自己绩效状况的认识 2、让下属了解上司对其绩效的评价 3、给予说明机会 4、寻求下一步绩效改进的计划和步骤 如不能准确表达面谈目的，容易在随后引起

9、各种误解和争议。步骤二：下属自我评估 目的：1、可以呈现下属的立场和观点 2、给下属一个正式的说明、解释甚至辩解绩效表现的正式场合 3、了解下属自我评估和经理评估之间的相同点与不同点，以及分歧和差距在哪里 一般的类型：摆功型：值得注意的是：1、倾向一：过高的期望 2、倾向二：忽略绩效改进 辩解型：1、为自己没有达到目标寻找客观理由 2、喜欢同其他人相比， 不找自己根源 3、希望多评价他的努力程度，少评价其成果观望型：1、倾向一：无所谓 2、 倾向二：看给别人怎么评 3、倾向三： 心存侥幸。 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第十四页，共二十二页。绩效面谈五步法步骤三：向下属告知

10、评估结果步骤四：商讨下属不同意的方面注意点：1、简明扼要 2、准确、清晰、不模棱两可 3、定性和定量并重 4、不要过多的解释和说明 5、利用事先设定的目标和绩效标准评价应避免：1、拐弯抹角、绕来绕去2、模棱两可、或只定性 不定量3、过多的解释和说明要点一：首先从看法相同或相近之处开始要点二：不要辩论要点三：关注绩效标准以及与此相关的事实讨论下属不同意的事情要注意：1、和颜悦色，百般安抚2、有效反馈找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第十五页，共二十二页。有效反馈的技巧及面谈时注意点有效反馈的技巧：1、建立信赖，创造气氛2、描述结果，不做判断3、评价应具体而不笼统4、评价指出进步和

11、不足5、评价要避免极端化的字眼6、通过问题解决方式，建立未来绩效目标商讨不同意见时要注意：1、面谈是沟通与交流的过程，不是说服的过程2、面谈是给下属解释和说明的机会，上司不能强迫下属同意自己3、评估是自上而下的，不存在谁说服谁，关键要哪些是下属同意的，哪些是不同意的4、错了就改找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第十六页，共二十二页。绩效面谈五步法商讨绩效改进计划整个绩效面谈中，应该注意：1、面谈前，管理者和员工都必须有充分的事前准备。如：时间、地点、相关材料、设计开场白、员工准备相关汇报材料2、面谈时，管理者应灵活运用正面和负面材料。3、面谈结束前，管理者应制订员工改进辅导计划

12、。对于负面反馈应注意：1、具体描述不足，对事不对人，描述而不作判断2、注意聆听，而不是淳淳教诲3、必须批评时，采用“汉堡法”1、制订培训规划2、职业辅导找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第十七页，共二十二页。下属分类工作态度工作业绩冲锋型贡献型堕落型安分型找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第十八页，共二十二页。对四类下属的面谈策略类型面谈策略注意事项贡献型1、奖励2、提出更高的目标和要求冲锋型1、沟通2、辅导切忌：1、放纵 2、管死安分型1、制订明确、严格的绩效作为绩效面谈重点2、严格按绩效考核办法予以考核不能以工作态度代替工作业绩堕落型惩戒，包括批评、降薪、辞退重申工作目标澄清下属对工作成果的看法找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第十九页，共二十二页。绩效改进计划绩效改进的前提和理念目标设定制订完成目标的行动步骤解决能力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第二十页，共二十二页。谢谢！找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台