民营医院管理模式研讨课件

1、民营医院管理模式研讨 今天，我们一起来探讨“医院管理模式”这一课题，在座的都是来自一线的管理者，在管理上都有自己的一套经验。但是，民营医院是新生事物，“民营医院”和“公立医院”到底存在哪些方面区别？我想最大的区别在于它的管理模式和用人制度。民营医院是随着社会主义市场经济建设的推进而逐渐发展壮大的，由于民营医院是遵循市场经济模式建立的，所以是符合发展潮流的，是具有强大生命力的朝阳产业。全国民营医院近三年的蓬勃发展充分说明这一点。所以，我认为，要做好民营医院管理工作，首先，必须认真掌握以下几个方面的内容： 第一部分：管理学基本知识第二部分：管理者素质第三部分：组织结构第四部分：企业文化第五部分：指

2、挥系统第六部分：横向联络系统第七部分：检查反馈系统第八部分：人力资源第一部分 管理学基本知识 管理活动自古就有，任何社会实践活动，任何改造世界的活动都贯穿着管理学。从一个国家、一个部门到一个家庭，每一件事情，都离不开管理。那么，什么是管理呢？ （一）、管理的概念 管理是一定组织的管理者依据一定的方针、政策和法规，通过科学预测而制定组织的目标，并运用计划、组织、决策、协调、控制等职能，对人、财、物、时间、信息等资源进行优化组合、充分利用，争取最大效益，以实现组织目标的活动过程。 管 理 的 过 程 管理者 科学预测 组织目标 计划 控制 组织 决策 协调 4、时间：时间是一种最珍贵的资源，时间反

3、映为速度和效率。一个高效能的管理，必须考虑如何统筹安排，充分利用时间，在较短的时间内完成更多的事情。紧张、有序、高效是一个组织出成果、出人才的重要条件。 5、信息：管理决策应该是理性的产物，尤其是重大决策有必要建立在科学分析所收集的信息资料的基础上，管理和信息是不可分割的，信息管理的有效性决定了管理的有效性。研究组织正常运转和发展所需要的信息内容，建立信息工作制度，提高信息处理过程的效果和效率都是信息管理的重要内容。 （三）、管理的职能和过程 管理作为一个过程，管理者在其中发挥的作用，就是管理的职能。管理的职能是管理原则、管理方法的体现，并且一直体现在全部的管理活动之中。 1、制定计划：计划是

4、经过科学预测和论证对未来工作的统筹设计，是优选了的未来行动方案，它既包括选定组织和部门的目标，又包括确定实现这些目标的途径。计划工作为全部管理工作中最基本的一个职能。 2、精心组织：在目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需的各项业务加以分类组合，并根据管理宽度原理划分不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员以及规定这些层次和部门的相互配合关系。 管理的对象人信息基层管理人员业务技术人员后勤人员工勤人员内容选拔、录用聘任、培养考核、奖惩调配、福利、退休财预算管理、货币资金、收入管理、支出管理成本管理、财产、物资管理物设备、材料、能源做到保证供应、物尽其用时

5、间速度、效率统筹安排、充分利用时间做到紧张、有序、高效管理与信息的关系：不可分割、信息为管理提供决策研究信息的内容建立信息收集工作制度（重大影响、竞争对手）及时处理收集到的信息：反馈、汇报信息1、影响信息工作的重大信息： 医疗改革、整顿、 事故、新政策2、发展信息： 新项目、技术、管理新方法3、竞争对手信息： 人事、编制、投资收入 广告策略、广告量 工作方法、手段 主要关系人、近期有无重大举措（活动）管理过程制定计划精心组织决策准确统一协调严密控制第二部分 管理者素质 （一）、管理者的三种角色 做为一名管理者，一定要明确自己的身份，认清自己的任务，正确处理好领导者、管理者和服务者三种角色之间的

6、适时转换与及时到位，如果这个问题解决了，那么做为一名管理者的任务就是完成了。医院管理者的主要任务就是管理好医院。 1、 领导者的角色：所谓领导，就是领导者带领和引导被领导者在一定客观环境下，为实现组织共同奋斗目标而奋斗的行为过程。而领导者是整个领导过程的主角，主导者。在这个时候，他的主要角色是定计划、定目标、定方案、做决策，要深谋远虑，胸中要有主局、有理想、有目标、有未来美好的憧憬，完成这项任务之后，就进入了下一个角色管理者 2、管理者的角色：所谓“管理”，最通俗的讲法就是“管住”，然后“理好”，这才叫管理，有的人能管住，但理不好，有的人能理，但管不住，只有二者的统一，才是一个称职的管理者，这

7、种角色，多在急诊室、病房、门诊、走郎、食堂等地方扮演，这时候的你，要头脑清晰，反应敏捷，指挥若定，把医院这架机器按照你的计划、方案、部署调整到最佳运行状态，对发现的问题，及时予以调处，直至目标的实现和目的的达到，比如实现月度计划、季计划、年度计划或某个活动方案的完美落实和预期效果的实现，为了达到这个效果，实现上述目的，那么，在具体工作中，你必须是个“服务者”。 3、服务者的角色：为什要“服务”，就是为了调动员工的积极性，为了落实计划，实现目标，创造出最佳经济效益。服务者角色贯穿在管理活动的始终，在医院所有的场合，包括面对病人，都要随时准备扮演这个角色，不论是对病人、专家、普通员工、机关工作人员

8、，都要尽一切可能为他们创造一切方便条件，满足他们正当而合理的要求，让他们快乐工作、快乐生活。服务有两个层面：对内服务好所有者，服务好专家，服务好员工。对外服务好病人及其家属，服务好社会。 一般的规律是先服务好院内，才能服务好院外。 通过以上三种角色的转换，从而达到以下目的。 （二）、改革传统习惯，树立八大意识 1、服务意识 无论医院现代化程度提高到什么程度，无论技术发展多么高深，服务意识始终是医院管理者首要的管理意识。管理就是服务，坚持为人民的健康服务、为社会主义现代化建设服务，也就是坚持为民服务的根本宗旨，始终是医院一切管理活动的根本目的和行为准则，也是医院管理工作的出发点和归宿，更是医院实

9、现其社会存在的基本条件。国外有人认为：现在已进入“服务经济时代”，在这个时代里，市场竞争中的服务竞争，将逐步超过“质量竞争”和“价格竞争”而跃居首位。美国IBM公司总裁曾宣称：“本公司并非卖电脑，而是卖服务。” 2、 质量意识 加强质量管理，始终是医院管理的核心。医院管理者必须树立质量第一的意识，把质量管理放在医院工作最突出的地方。没有质量就没有效率和效益。坚持质量第一、坚持质量为本。是医院工作永恒的主题，也是医院管理者必须常悟常新的基础课程。要引进“零缺陷服务”让消费者得到100的满意或是超值享受。要坚持“大质量管理”，把管理提高到一个更新、高、广的水平。对患者，不仅要提高良好的医疗技术服务

10、，还要提供良好的心理、社会、生活和健康教育等方面的综合服务。病人就医就有两个原因：生理上的疾、心理上的不适。不仅要提高治愈好转率，还要帮助病人提高生活质量，提高出院后的适应生活、社会和职业的能力，提高自我保健和促进健康的能力。不仅能帮助病人有良好的就医和住院环境，还能降低医疗费用，减轻负担等。要坚持“质量模式”，处理好质量、规模、效益三者之间的关系，走“质量效益型”之路。现代医院“质量管理”包含着医疗质量成本管理的重要内容，把主要讲究质量的经济性适宜质量成本的新概念，以逐步运用到医院管理活动中。医院质量成本管理就是指医院组织动员全体员工和有关医疗质量管理部门对质量成本进行预测、计划、核算、分析

11、、控制。分析、控制和考核等环节所进行的一系列管理活动。其目的就是达到医疗质量、成本和效益三方面取得最佳效果。这就是全面质量管理（TQM）的重要组成之一。 3、经营意识 医院管理实际上只有三大模块：行政组织管理、医疗业务管理、经营管理。强化经营意识，必须首先树立市场竞争意识。市场经济是竞争经济，树立市场意识必须明确竞争意识和风险意识。经营的目的就是为了获得最大的效益。效益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益。因此，医院管理活动也必须以提高效益为中心，效益的高低直接关系到医院的生存和发展，效益是医院管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。经济效益与社会效益的关系：经济效益是社会效

12、益的基础，社会效益又是提高经济效益的重要条件。离开经济效益而抽象的谈社会效益是违背经济规律的，在实践中是没有离开经济效益似的社会效益。 4、人本意识 现代管理的重要关键是抓好“两本管理”。即人本管理和成本管理。要坚持两手抓：一手抓人的工作，调动员工的积极性和创造性；一手抓财务管理，以资本为纽带，提高效率和效益。 人本管理就是以认为中心的管理。在管理过程中，人的因素始终是第一位的，最重要的、最活跃的因素。一家医院有没有活力，关键不在于资金、设备和技术，而在于全体员工的积极性是否得到发挥。美国管理专家戴明，50岁到日本讲学，讲了两个问题：一是成本和质量并不矛盾，高质量并不意味着成本的提高。二是职工

13、参与决策调动积极性，员工不好，10在员工，90责任在领导者和管理者身上。企业文化的主要任务就是营造关心人、尊重人、理解人、团结人、信任人、帮助人的良好人际关系。因此，对管理者而言，要有荐才之识、求才之渴、爱才之心、用才之魄、护才之胆、容才之度。 5、战略意识 已成为现代管理必不可少的意识。院长也必须具有这种意识。20世纪80年代开始在国外企业界广泛采纳了一种称之为“P O I S E构架”的管理理论。“P O I S E”是哲理、组织、信息、战略、效率和效果的第一个单词的缩写。主要是强调这五个方面内容在企业经营管理特别是在市场竞争中的作用，以此增强管理者的市场意识。有利于提高企业在市场竞争中的

14、能力，加速企业自身的发展。 战略管理是指管理在进行环境（包括客观、微观条件）分析的基础上，根据本单位的宗旨、目标及其相应能力， 选择一种满意的战略组合，不断强化竞争势力和应受能力所获取的一系列管理决策和行动。具体到医院，就是要运用战略管理的基本原理，对医院内、外环境进行分析，明确医院的优势、劣势，发展机会和威胁问题，对医院战略目标进行在评价的基础上，制定医院的发展战略。 主要是可持续发展，长期发展，百年业绩。“即满足当代人的需要，又不对后代人的需要构成威胁和发展。” 6、信息意识 信息是现代企业管理必不可少的重要手段。在信息时代，信息对医院管理的重要性是不言而喻德的，它是医院管理者作出正确决策

15、和制定科学计划的重要基础，是协调医院各层管理系统活动的纽带。因此，医院管理者必须树立信息意识，一方面提高科学信息的自觉性和敏锐性；另一方面，向社会公众传播有关本院的各种良好信息。 7、管理也是生产力的意识 管理是医院工作永恒的主题，是医院能否发展的关键。当今社会不仅科学技术是第一生产力，管理同样也是生产力，是第一生产力。科学技术的发展本身离不开有效的科学管理。也只有通过管理这一重要的生产因素，才能将科学技术转化为生产力。 （三）管理者的基本素质 1、思想素质 （1）、敬业：所谓敬业就是要格守职业道德，在位一天，勤奋工作每一天，全力推进医院工作的开展，做医院发展的动力（发动机）。 （2）、忠诚：

16、上忠于祖国、人民，下忠于事业和自已的工作岗位，做任何事，都要考虑是否对得起这个位置（但也要定好坐标）。 （3）、清正廉洁，自觉维护医院、员工、病人的利益。 （4）、做先进文化的倡导者。 2、综合业务素质 包括：知识、能力、意志、气质、性格、志趣、理念、信念、修养、情操。 （1）、医院的工作及特点：一是以病人为中心（病人之事无小事）。二是重视专业技术人才的培养和引进。三是全院一盘棋，清洁工也不能忽视。四是高度的时间观念，治病救人，争分夺秒。五是社会性，群众性。 （2）、相关知识 新科学知识：行为科学、运筹学、统论、信息论、控制论、咨询学、管理学。社交知识：社会关系学、公共关系学、人际关系学。心理

17、学知识：普通心理学、社会心理学、管理心理学、领导心理学、个体心理学。 （3）、具有极强的学习欲望和能力：国内、国外、集团内外、医院内外，博学众家之长，为我所用，日月之精华、天地之灵气。 （2）、心理素质 民营企业管理者的工作特点：高节奏、高风险、高压力。具备良好的心理素质非常重要。有人说，管理专家的成功70的心态30的知识技能，这个观点我是非常赞同。必备的心理素质是： 高层次的需要和动机体系（不能等同于普通员工，或者说都是打工的）。 合理的兴趣品质结构，崇高的理念、信念和价值观。 标准：精力充沛、意志坚定、充满信心、思维敏捷、果断善断、情绪乐观，具有丰富的想象力和非凡的记忆力。 民营医院因有其

18、自身的特点，故在设置部门时与公立医院有所区别，它既是医院，要充分满足群众的医疗需要，又是企业，作为企业，它就要考虑到投资、利润、发展，如果一个企业长期亏损，那么就谈不上发展，而只能是失败。 第三部分 组织结构 组织结构 1、首次述职：（就职前述职、工作计划、步骤、实施保障）2、定期述职：半年、年度。3、特别述职：重大事件的主要责任人述职 。 制定“医院管理模式”本身在于完善我们企业文化的理念系统，使“同济”医院区别于其它同类医院。使同济医院有自己独特的风格、风度和阶层，给人以深刻的印象。第四部分 企业文化 1、导向功能：在一面旗帜下统一全体人员的工作方向， 将医院指引到一个特定的方向；2、约束

19、功能：3、凝聚功能：倡导团队精神，凝聚集体力量，形成合力， 同舟共济，共创伟业；4、共同语言：5、辐射功能：创立品牌 。一、企业文化的“5大功能” 1、企业环境：内环境：工作环境 外环境：企业在社会中的地位和形象2、企业目标：3、企业价值观 4、代表人物风格：5、经营理念：6、团队意识：（团体协作精神）7、企业精神、宗旨：8、职业道德： 二、企业文化的基本内容 （一）指挥三大原则：1、服从指挥原则：下级无条件服从上级，并无权判断上级命令的对错。上级的对错由上级的上级来裁定。2、一个上级的原则：每个部门都有隶属关系。3、逐级原则：上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。（1）上愿级对下级的越级：a

20、、紧急情况b、下属不贯彻执行上级指示，可以越级直接指挥，事后直接下级应该检讨或辞职c、下级无能力完成上级下达的任务（2）下级对上级的越级：原则上可以越级申诉，但不能越级报告。报告：正常情况下，直接上级请示工作并取得指示申诉：告状（上级有违法违纪、出卖医院、损害医院利益、滥用职权），如属诬告，应负责任。 第五部分 指挥系统 （二）指挥的常用形式1、口头命令：含交谈、会议、电话、完成标准和复命时限组成。2、书面命令：书面命令用简练、准确、不需要形容和描绘，概 念清楚，排除误解。3、六小时复命制：命令执行情况非规定延长时限的都应在6小时 内向下达命令者汇报命令执行情况。“复命制是一种通常礼貌。”（三

21、）指挥的重要法则1、不间断 （指挥不间断）a、委派值班人员；b、利用现代化通讯工具；c、授权（外出学 习、公差超过48小时的）。2、及时：对各种情况责任人应在第一时间做出反应，并在6小时 内提出方案和解决事情。3、前后一致：预见到事物发展的趋势，确保决策、指挥的前后 一致性。不因人事调整而朝令夕改。4、确保执行：保证命令能执行。（可执行性）5、可监督：要及时监督，跟踪命令的执行情况，切不可只管下 命令，不管执行情况。 横向联络是各部门之间的运作。（一）程序： 为所有行政工作统一设计的工作标准和步骤称工作程序：对部门及岗位间传递工作都要事先设计的，我们对重复出现的例行公事建立一套处理程序。这些活

22、动属于程序化的行为。 （二）工作流程： 为完成一定的工作任务要将2个或2个以上的工作程序结合在一起。这种组合叫工作流程。“什么时间由谁去做什么、怎么做”，每个程序都要有单独的程序图、表或申请单，并有名称。 第六部分 横向联络系统 （一）检查1、行政检查：常规检查、巡视检查、目标检查2、专业检查：3、值班检查：4、专职检查：人事部下设专职纪律检查员5、秘密检查：只限于工作范围，不涉及个人隐私，并须经领导授权。6、社会检查：（接受投诉）（二）医院反馈是指病人及员工对医院的形象、服务、医疗及政策产生的反应。1、统计：建立各种数据的统计汇总系统。（制度化、科学化、表格化）2、各部门上报资料：3、建立收集渠道：4、内部：设立信箱 外部：意见簿第七部分 检查反馈系统 （三）、信息的分析 成立信息综合分析部门，对收集的信息综合分析汇总，为领导提供决策依据。1、各职能部门汇总、分析和上报2、电脑的汇总、分析、上报 3、管理人员分析 建立数字意识4、建立“预警系统” 到达医院维持线全院行政人员一线取消休假到达工作维持线全院行政人员一律取消休假、福利、奖金（四）、检查结果的处理 有检查，必须有结论；有结论，必须有处理；各级责任人必须对直属人员进行检