战略管理部管理制度

1、战略管理部部管理制制度与职职能工作作流程（第二版）战略管理部部目 录战略管理部部职能、组组织结构构与管理理制度1. 战略略管理部部定位与与职能2. 战略略管理部部组织结结构与岗岗位职责责3. 战略略管理部部管理制制度战略管理部部职能工工作流程程1. 研究究管理指指导流程程2. 集团团战略规规划编制制流程3. SBBU战略略规划编编制指导导流程4. SBBU年度度经营计计划编制制指导流流程5. SBBU偏差差分析指指导流程程6. SBBU核心心竞争力力管理指指导流程程7. SBBU并购购整合监监督流程程8. SBBU非收收购重大大投资管管理流程程9. SBBU咨询询诊断服服务指导导流程10. S

2、SBU信信息管理理与工作作协调指指导流程程三、相关文文本与格格式附件件1. 相关关文本清清单2. 格式式附件一、战略管管理部职职能、组组织结构构与内部部管理制制度1. 战略略管理部部的职能能定位与与工作范范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战战略管战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1.11 集团战战略管理理与决策策支持1.1.22 SBUU战略管管理支持持、监督督1.2 战战略管理理部的职职能1.2.11 战略略规划1.2.22 SBBU偏差差分析1.2.33 SBBU核心心竞争力力管理1.2.44 SBBU并购购整合监监督1.2.55 SBUU咨询诊诊断

3、服务务2. 战略略管理部部的组织织结构与与岗位职职责2.1 组组织结构构和岗位位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.11 战略管管理部设设8个岗岗位：总总经理，副副总经理理，总经经理助理理，行业业分析总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.22 战略略管理部部的内部部组织结结构见左左图：2.2 岗岗位职责责：见3. 战略略管理部部管理制制度3

4、.1 战战略管理理部会议议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.11战略管管理部内内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.11.1 战略管管理部内内部会议议包括：临时会会议、周周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.11.2内内部会议议由主管管战略的的执行总总裁或战战略管理理部总经经理召集集，战略略管理部部成员部部分或全全部参加加，重要要会议须须作会议议记录，会会后整理理成会议议纪要，由由总经理理签发并并存档3.1.11.3战略管管理部成成员根据据工作需需要，可可以提请请总经理理召开某某项专题题紧急会会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SB

5、U年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.22 战略略管理部部的对外对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.22.1战略略管理部部负责的的集团/SBUU重大项项目调研研结束后后，由战战略管理理部负责责会议落落实，由由执委会会组织SSBU和和集团有有关人员员听取项项目调研研汇报和和论证。3.1.22.2 每年一一次由执执委会召召集，战战略管理理部组织织的SBBU战略略规划研研讨会，如如在德隆隆总部召召开，由由战略管管理部负负责会议议组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。3.1.22.3战略略管理部部组织，报报请执委委会批准准

6、，每年年召开一一次有SSBU董董事长、总总经理和和对口部部门参加加的SBBU年度度经营分分析例会会，如在在德隆总总部召开开，由战战略管理理部负责责会议组组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。3.1.22.4 战略管管理部战战略控制制员参加加SBUU每季度度（或月月度）召召开的经经营分析析例会。3.2 战战略管理理部信息息管理制制度信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.11 战略略管理部部信息收收集和数数据库信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.11.1战战略管理理

7、部负责责对SBBU的行行业、项项目管理理和研究究中信息息的收集集、汇总总、整理理、上报报、备案案和存档档3.2.11.2战战略管理理部信息息数据库库管理的的责任人人是信息息管理员员，数据据库是一一种自动动可查阅阅可生成成报表的的电子信信息系统统和书面面的文字字档案系系统，其其信息来来源是战战略部收收集、整整理的全全部文档档和资料料。3.2.22 战略略管理部部信息传传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.22.1 战略管管理部所所有人员员都要传传递信息息给信息息管理员员，以输输入数据据库，信信息管理理员同时时为资料料保管人人员，应应建立文文件资料料库和电电子索引引，

8、以便便资料快快速查取取，同执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.22.2 战略管管理部员员工的各各类请示示、报告告等书面面汇报材材料，必必须首先先报战略略管理部部总经理理，由总总经理决决定是否否上报执执委会、是是否在其其他部门门间传递递或本部部门内传传阅，战战略管理理部向SSBU发发送的文文件必须须经总经经理核准准以股股东意见见书名名义交流流。 案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准3.2.33 战略案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准3.2.33.1战战略

9、部全全体成员员均应及及时准确确地记录录工作和和项目进进展过程程，以便便于案例例编写和和总结。并并购、整整合、核核心竞争争力培育育等工作作在一个个周期结结束后经经总经理理批准由由相应责责任人编编写案例例。3.2.33.2编编写好的的案例由由战略管管理部统统一修订订审核、印印制、存存档，分分密级供供内部查查阅。原原则上，案案例均应应送人力力资源部部一份。3.2.33.3 特殊的的案例经经执委会会批准后后可作为为修订流流程的依依据。审批财务部集团预算战略部预算3.3 战战略管理理部预算算与费用审批财务部集团预算战略部预算3.3.11 战略管管理部每每年111-122月编制制下年度度部门费费用预算算，

10、报财财务部根根据集团团总体预预算平衡衡、审核核、调整整并批准准后执行行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.22 战略管管理部员员工发生生的所有有费用均均根据预预算科目目分类登登记，报报销前经经部门登登记，统统一报总总经理（特特殊情况况报副总总经理）签签字认可可，并由由财务部部预审，财财务部总总经理确确认后方方可报销销。部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位二、战略管管理部职职能工作作流程1. 研究究管理指指导流程程1.1 由由战略管管理部进进行的相相关研究究的目的的在于为为集团战战略投资资提供决决策支持持，为集集团/SSBU战战略规划划提供支支持和为为SBUU发展寻寻找机

11、会会1.2 研研究的范范围包括括：与SSBU相相关的项项目或行行业的研研究和即即将转入入战略投投资的项项目或行行业研究究1.3 研研究管理理指导流流程不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.11不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.11.1 课题提提出/来来源：执执委会指指派，SSBU提提出，部部门自己己提出1.3.11.2 计划与与审批：执委会会指派和和SBUU提出的的研究课课题，由由研究员员编制研研

12、究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；部门自自己提出出的研究究课题，由由研究员员编制研研究计划划书，计计划不牵牵涉外委委研究的的直接报报部门总总经理批批准，牵牵涉外委委研究的的报部门门总经理理审核、执执行总裁裁批准1.3.11.3 组织实实施：对对简单行行业/项项目的研研究/评评估，采采用研究究员个人人单独承承担的方方式；对对较大行行业/项项目的研研究，采采用项目目组承担担的方式式，研究究员作为为项目经经理联合合SBUU/其它它部门/外部咨咨询机构构等，组组成项目目组实施施研究；作为项项目经理理的研究究员的主主要职责责是：进进行项目目计划，组组织和协协调资源源，监督督项目进进程和

13、质质量，汇汇总、评评估和提提交报告告1.3.11.4 报告与与结果输输出：由由研究员员单独承承担的简简单研究究，由研研究员负负责编制制报告，经经部门审审核后提提交执委委会/SSBU/相关部部门；由由项目组组承担的的较重要要的研究究，由研研究员组组织项目目组人员员共同编编制报告告，提交交部门讨讨论评审审，评审审通过后后向执委委会提交交报告，必必要时向向总裁办办公会议议做演示示报告。根根据评估估决策情情况，一一般有四四个输出出方向：（1）研究究已充分分证明项项目具备备投资价价值，经经执委会会批准进进入投资资立项阶阶段，研研究资料料移交SSBU（2）研究究证明项项目具备备投资价价值，但但尚不足足以支

14、持持决策，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究（3）研究究证明项项目具备备投资价价值，但但不适宜宜纳入战战略投资资范畴，决决定转交交投委会会秘书处处继续研研究（4）研究究证明项项目不具具备投资资价值，研研究中止止，研究究资料部部门存档档报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.22.1 课题提提出/来来源：同同1.33.1.11.3.22.2 计划与与审批：对已完完成机会会判断性性研究的

15、的行业，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；对已由由投委会会完成深深入研究究的行业业，由研研究员编编制战战略评估估研究计计划书报报部门总总经理审审批1.3.22.3 组织实实施：同同1.33.1.3；对对已由投投委会秘秘书处完完成深入入研究的的行业，由由研究员员根据投投委会秘秘书处的的研究资资料作战战略评估估研究，必必要时作作适当的的独立调调查1.3.22.4 报告与与结果输输出：对对已完成成机会判判断性研研究的行行业，由由研究员员组织项项目组人人员共同同编制报报告，提提交部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，并向向总裁办办公会议议做演示示

16、报告。战战略投资资进入研研究的结结果根据据评估决决策情况况，有三三个输出出方向：（1）研究究已充分分证明项项目具备备战略投投资价值值，经执执委会批批准进入入投资立立项阶段段，与SSBU对对接（2）研究究证明项项目具备备战略投投资价值值，但尚尚不足以以支持决决策，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究（3）研究究证明项项目不具具备战略略投资价价值，研研究中止止，研究究资料部部门备案案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委委会秘书书处完成成深入研研究的行行业，由由研究员员根据评评估结果果编制评评估报告告报部门门讨论评

17、评审，评评审通过过后向执执委会报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案（4）若执执委会做做出肯定定决策，与与投资部部及SBBU业务务对接（5）若执执委会做做出否定定决策，研研究中止止，评估估报告存存档1.3.33 服务于于战略投投资的目目标企业业研究程程序1.3.33.1 课题提提出/来来源：同同1.33.1.11.3.33.2 计划与与审批：执委会会指派和和SBUU提出的的研究课课题，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；部门自自己提出出的研究究课题，由由研究员员编制研研究计划划书部部门总经

18、经理批准准1.3.33.3 组织实实施：对对简单项项目的研研究/评评估，采采用研究究员个人人单独承承担的方方式；对对较大项项目的研研究/评评估，采采用项目目组承担担的方式式，研究究员作为为项目经经理联合合SBUU/其它它部门/外部咨咨询机构构等，组组成项目目组实施施研究1.3.33.4 报告与与结果输输出：由由研究员员根据研研究/评评估结果果编制评评估报告告报部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，并向向总裁办办公会议议做演示示报告。结结果输出出：（1）若执执委会做做出肯定定决策，与与投资部部及SBBU业务务对接（2）若执执委会做做出否定定决策，研研究中止止，评估估报告存存档研

19、究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.4研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.44.1 课题提提出/来来源：由由集团执执委会指指派，部部门总经经理下达达，负责责集团战战略规划划的研究究员提出出，非SSBU提提出1.3.44.2 计划与与审批：由研究究员编制制研究究计划书书报部部门总经经理审核核、执行行总裁批批准1.3.44.3 组织实实施：集集团宏观观环境研研究，由由负责集集团战略略规划的的研究员员作为项项目经理理

20、，委托托外部咨咨询/专专门机构构研究；集团非非SBUU所在行行业研究究，主要要由负责责集团战战略规划划的研究究员作为为项目经经理，按按研究究计划书书由投投资部组组织落实实非SBBU研究究1.3.44.4 报告与与结果输输出：由由负责集集团战略略规划的的研究员员组织的的集团宏宏观环境境研究，由由研究员员组织项项目组人人员共同同编制报报告，提提交部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，必要要时向总总裁办公公会议做做演示报报告；由由投资部部落实非非SBUU承担的的行业研研究，由由投资部部编制报报告，与与战略管管理部联联合评审审，通过过后提交交执委会会。研究究结果的的输出：（1）支持持

21、集团战战略规划划的宏观观环境及及非SBBU行业业研究，研研究报告告提供集集团战略略规划小小组和执执委会，作作为集团团战略规规划编制制和决策策的参考考1.3.55 服务于于战略规规划的SSBU所所在行业业持续跟跟踪研究究程序报告提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案1.3.55.1 课题提提出/来来源：由由部门总总经理下报告提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案1.3.55.2 计划与与审批：由战略略控制员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审批1.3.55.3 组织实实施：

22、由由对口SSBU的的战略管管理员指指导SBBU相关关部门实实施研究究1.3.55.4 报告与与结果输输出：由由战略控控制员会会同SBBU相关关部门编编制报告告，经战战略管理理部审核核后提交交执委会会。研究究结果的的输出：（1）研究究报告提提供SBBU，作作为SBBU战略略规划的的参考（2）研究究报告提提供集团团战略规规划小组组，作为为制定集集团战略略规划的的参考报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.66 服务报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.66.1 课题提提

23、出/来来源：由由部门总总经理下下达，负负责集团团战略规规划的研研究员，负负责跟踪踪对口SSBU的的战略控控制员提提出1.3.66.2 计划与与审批：由负责责集团战战略规划划的研究究员/负负责跟踪踪对口SSBU的的战略控控制员编编制研研究计划划书报报部门总总经理审审批1.3.66.3 组织实实施：集集团能力力分析由由负责集集团战略略规划的的研究员员作为项项目经理理会同咨咨询诊断断师，必必要时邀邀请外部部咨询专专家参加加，组成成项目小小组实施施研究；SBUU能力分分析由对对口战略略控制员员会同咨咨询诊断断师指导导SBUU实施1.3.66.4 报告与与结果输输出：由由负责集集团战略略规划的的研究员员

24、编制报报告，经经部门审审核后提提交执委委会；战战略控制制员会同同SBUU战略部部编制报报告，经经战略管管理部审审核后提提交执委委会。研研究结果果的输出出：（1）研究究报告提提供集团团战略规规划小组组，作为为制定集集团战略略规划的的参考（2）研究究报告提提供SBBU，作作为SBBU战略略规划的的参考1.4 各各种类型型研究的的内容和和报告格格式：见见2. 集团团战略规规划编制制流程战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非S

25、BU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.1 集集团战略略规划是是依照集集团董事事局提出出的发展展愿景，经经过科学学和充分分的分析析论证程程序而提提出的包包括可量量化的战战略目标标及相应战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU

26、、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.2 每每年8月月10日日前，战战略管理理部收集集各SBBU，非非SBUU的战略略规划草草案（非非SBUU战略规规划草案案由投资资管理部部牵头在在8月110日前前完成），结结合行业业分析资资料，组组织投资资管理部部、财务务部和其其他相关关单位研研究提出出集团战战略目标标草案，报报交执委委会。执执委会据据此并综综合考虑虑集团的的投资结结构、新新的投资资方向等等因素在在8月331日前前明确/调整集集团的愿愿景、使使命和发发展目标标，以集集团愿景景、目标标指引书书方式式下达战战略管理理部。2.3 战战略管理理部依照照执委会会下达的的

27、文件修修正战略略目标并并编制正正式的集集团战略略规划草草案，在在9月110日前前报集团团执委会会。2.4 自自9月110日起至111月底底，执委委会组织织，在总总裁办公公会（例例会）或或专题会会议上，对对集团战战略规划划草案和和SBUU、非SSBU战战略规划划草案进进行讨论论。涉及及战略规规划研讨讨的总裁裁办公会会应通知知相关的的SBUU、非SSBU董董事长、总总经理和和规划编编制人员员参加。经经过讨论论，达成成各方都都能接受受的一致致意见，由由战略管管理部整整理成书书面文件件及时发发至各SSBU（股股东意见见书）、经经投资管管理部发发至各非非SBUU。文件件同时送送财务部部供其组组织编制制财

28、务预预算参照照。2.5 每每年122月155日前，各各SBUU、非SSBU（由由投资管管理部组组织）向向战略管管理部提提交正式式的SSBU战战略规划划、非非SBUU战略规规划文文本和下下年度的的SBBU年度度经营计计划、非非SBUU年度经经营计划划。战战略管理理部会同同投资管管理部、财财务部在在12月月20日日前编制制出正式式的集集团战略略规划预预案和和下年度度集团团年度经经营计划划预案报报集团执执委会。集集团执委委会在112月330日前前报集团团董事局局审批。预预案一经经批准即即为正式式的规划划和计划划。2.6 每每年122月311日由集集团董事事局主席席或总裁裁签发集集团战略略规划。3.

29、SBBU战略略规划编编制指导导流程3.1 SSBU战战略规划划编制程程序SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.11 战略略管理部部通过战战略控制制员每年年2月份份与SBBU对口口部门一一起落实实服务于于战略规规划的有有关研究究工作；每年66月初向向SBUSBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.22

30、 SBBU由董董事长牵牵头，负负责编制制SBBU战略略规划草草案，8月10日前提交给战略管理部。3.1.33 在编编制过程程中，战战略管理理部的战战略控制制员，与与SBUU战略规规划领导导小组沟沟通，参参与、指指导、监监督SBBU战略略规划的的起草过过程，必必要时以以联席会会议形式式，协调调、解决决战略规规划制定定过程中中难于确确定的重重点战略略问题。3.2 SSBU战战略规划划论证与与审批程程序3.2.11 SBBU战略略规划的的论证、修修订和形形成文本本的程序序见2.4、22.53.2.22 SBBU在112月115日前前向战略略管理部部提交的的SBBU战略略规划文文本和下下年度SSBU年

31、年度经营营计划必必须是经经SBUU董事会会正式审审议批准准的文件件。SBBU董事事会审议议意见与与股东东意见书书意见见不一致致时，集集团执委委会应及及时召集集专门会会议与SSBU董董事会协协商解决决分歧。3.3 SSBU战战略规划划效果评评估程序序3.3.11战略管管理部组组织SBBU在每每年5月月份对SSBU战战略规划划效果进进行评估估3.3.22 评估的的依据主主要有：（1）上年年度SSBU战战略规划划（2）SSBU所所在行业业研究报报告战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告

32、内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU（4）SSBU偏偏差分析析报告（5）SSBU核核心竞争争力评价价报告（6）SSBU年年度经营营分析报报告（7）SSBU并并购评估估报告（8）整整合效果果评估报报告3.3.33 评估的的内容包包括：（1）战略略目标偏偏差（2）主要要战略的的适宜性性检讨（包包括：业业务战略略，核心心竞争力力发展战战略，并并购整合合战略，国国际化/国际营营销战略略，合作作/联盟盟战略等等）（3）SBBU竞争争地位评评价3.3.44 SBBU战略略规划评评估报告告，经经部门审审核后一一份提交交执

33、委会会作为对对SBUU评价及及相关决决策参考考，一分分递交SSBU作作为SBBU下阶阶段战略略规划编编制参考考3.4 SSBU战战略规划划格式：见4. SBBU年度度经营计计划编制制指导流流程年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会批准执行4.1 战战略管理理部和投投资管理理部负责责集团团战略规规划的的实施监监督，依依据是集集团战略略规划分分解后各各SBBU年度度经营计计划和和非SSBU年年度经营营计划，其其中SBUU战略规规划和和SBBU年度度经营计计划的的实施监监督由战战略管理理部负责责，非非SBUU战略规规划和和非SSBU年年度经年度经营计划SBU战略规划战略部审

34、批执委会股东意见书SBU董事会批准执行4.2战略略管理部部协助SSBU根根据SSBU战战略规划划，在在每年111月底底前完成成SBBU年度度经营计计划。4.3 SSBU年年度经营营计划报报战略管管理部组组织审核核。审核核通过后后，战略略管理部部将批准准的SSBU年年度经营营计划用用股东东意见书书的方方式提供供给SBBU董事事会，由由SBUU董事会会批准后后下达执执行。4.4 SSBU年年度经营营计划格格式：见见战略规划编编制进度度汇总表表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发发出编制制战略略规划草草案的的股东东意见书书战略管理部部行政部发文文SBU向投资管理理部提出出编制非非SBUU战略

35、略规划草草案的的建议战略管理部部投资管理部部6-7月SBU编制制战略略规划草草案SBU战略管理部部编制非SBBU战战略规划划草案投资管理部部非SBBU战略管理部部（必要时）8月日日前收集SBUU战略略规划草草案战略管理部部SBU收集非SBBU战战略规划划草案战略管理部部投资管理部部8月20日日前编制战略目目标草案案报执委委会战略管理部部投资管理部部财务部SBU非SBU8月31日日前明确集团愿愿景、使使命、发发展目标标执委会战略管理部部9月10日日前编制集团团战略规规划草案案战略管理部部SBU、投投资管理理部、财财务部9月10日日-11月月30日日研究、论证证集团团战略规规划草案案、SSBU战战

36、略规划划草案、非非SBUU战略略规划草草案，开始编制SBU年度经营计划总裁办公会会 或专专题会议议战略管理部部、投资资管理部部、财务务部、SSBU、非非SBUU12月155日前上报修订过过的SBBU战战略规划划，审审议SBBU年度度经营计计划SBU战略管理部部战略管理部部财务部上报修订过过的非SSBU战战略规划划，审审核SSBU年年度经营营计划投资管理部部非SBU、战战略管理理部12月200日前编制集团团战略规规划预案案和集集团年度度经营计计划战略管理部部投资管管理部财财务部SBU、相相关非SSBU12月311日前董事局审批批集团团战略规规划预案案和集集团年度度经营计计划执委会战略管理部部投资

37、管理部部签发集团团战略规规划和和非SSBU战战略规划划和非非SBUU年度经经营计划划，下下发SSBU战战略规划划和SSBU年年度经营营计划的的股东东意见书书执委会战略管理部部、投资资管理部部、财务务部5. SBBU偏差差分析指指导流程程5.1 SSBU经经营偏差差分析和和纠正程程序5.1.11 偏差差分析指指标体系系的确立立程序SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.1.11.1 战略管管理部与与SBUU根据SSBU战战略规划划和SSBU年年度经营营计划共共同确立立SBBU偏差差分析指指标体系系中的的每一项项监测指指标，SSBU偏偏差分析析指标体体系的的指标包

38、包括定量量财务指指标和关关键因素素指标（权权重比例例不同），SSBU偏偏差分析析指标重重点是年年度经SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.1.11.2 偏偏差分析析指标应应在每年年11月月底前在在讨论战战略规划划的总裁裁办公会会或专项项会议中中完成确确定或年年度审定定。5.1.22 偏差差分析指指标的收收集程序序确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU偏差分析指标5.1.22.1 战略管管理部参参加SBBU定期期举行的的经营例例会，收收集各项项指标的的信息，要要求各SSBU每每季度至确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论

39、SBU财务报表SBU偏差分析指标5.1.22.2 SBUU指定专专人负责责按季度度收集各各项指标标，该指指标经SSBU与与战略管管理部对对口战略略控制员员双方签签字后，在在次月110日之之前报战战略管理理部。5.1.22.3集团团财务部部每月向向战略管管理部提提供SSBU财财务指标标分析结结论。5.1.22.4 每每年6月月和122月，SSBU应应对其半半年和年年度经营营和财务务情况做做全面详详细的专专题报告告。5.1.33偏差分分析和纠纠正程序序。偏差分析偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差20%10-20%20%10-20%1000万500-1000万1000万500-1000万500

40、万战略部批准批准正式并购议案执委会审批战略部股东意见书SBUSBU董事会批准实施SBU并购议案审批执行总裁评审批准审批7.1.33.2未未列入规规划的或或涉及重重大战略略改变的的或在规规划中没没有明确确目标的的SBUU的并购购，包括括：（11）对外外参股设设立新公公司（包包括二板板）；（2）独资资成立；（3）收购购。按投资额，在在：（1）5000万元元以内的的，SBBU上报报，战略略管理部部审批；（2）5000-110000万元的的，SBBU上报报，战略略管理部部组织论论证，报报主管执执行总裁裁审批；（3）10000万万元以上上的，SSBU上上报，战战略管理理部组织织论证后后，向执执委会（或或

41、董事局局）提交交正式式并购议议案，执执委会（或或董事局局）在收收到正正式并购购议案后后15日日内审批批。战略部负责责将SBBU的并并购议案案审批结结果以股股东意见见书方方式通知知SBUU。7.1.33.3 执委会会（或董董事局）批批准并购购时应明明确实施施的牵头头和参加加部门。7.1.33.4 经执委委会批准准的SBBU的并并购议案案须经经SBUU董事会会审议批批准方可可实施。战略部SBU授权执委会认为必要并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结报告SBU董事会战略部7.1.战略部SBU授权执委会认为必要并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结报告SBU董事会战略部

42、7.1.44.1 SSBU是是其相关关并购案案的执行行主体，但但经SBBU授权权或执委委会认为为必要时时可委托托投资管管理部组组织实施施，战略略管理部部向投资资管理部部转发并并购任务务通知书书7.1.44.2在此此情况下下，战略略管理部部是与并并购目标标公司谈谈判的主主责任部部门，并并购实施施前由战战略管理理部确定定并购项项目组成成员和协协调SBBU派人人参加并并购项目目组（并并购项目目组必须须有法律律顾问参参加），并并决定谈谈判组长长,同时时，战略略管理部部开始监监控实施施过程，组组织研究究重组过过程和整整合方案案。7.1.44.3 并购实实施结束束后，并并购项目目组向SSBU董董事会和和战

43、略管管理部提提交并并购工作作总结报报告，之之后项目目进入整整合重组组程序。7.1.55 并购购效果的的评估程程序战略部并购效果评估并购效果评估报告执委会SBU7.1.55.1战战略管理理部负责责对并购购效果进进行评估估，撰写写并购购效果评评估报告告，报报执委战略部并购效果评估并购效果评估报告执委会SBU7.1.55.2评评估的主主要内容容是对项项目前期期调查的的充分程程度和准准确程度度的评价价、对并并购方案案合理性性的评价价。7.2 整整合管理理指导流流程7.2.11整合方方案制订订和实施施程序7.2.11.1 SBBU负责责与其相相关并购购的整合合工作。SSBU的的所有整整合工作作均应在在并

44、购结结束时制制定详细细的整整合方案案,战战略管理理部咨询询诊断师师可根据据SBUU的要求求提供整整合方案案设计帮帮助和辅辅导，整整合方案案应经法法律顾问问审核出出具意见见。以下下情况下下SBUU应向战战略管理理部提交交整合合方案并并由战略略管理部部组织审审议：整合方案SBU战略部战略部咨询诊断师审议法律顾问明确投资部牵头组织实施的并购案SBU委托投资部/SBU独立实施但战略部署要求提供整合方案的的并购案审核意见股东意见书SBU董事会整合方案批准战略部（1）执委整合方案SBU战略部战略部咨询诊断师审议法律顾问明确投资部牵头组织实施的并购案SBU委托投资部/SBU独立实施但战略部署要求提供整合方案

45、的的并购案审核意见股东意见书SBU董事会整合方案批准战略部（2）SBBU委托托投资管管理部组组织实施施或SBBU独立立实施，但但战略管管理部以以书面方方式要求求SBUU提交整整合方案案的。7.2.11.2 整合合方案依依据以下下历史资资料制定定：（1）并购购提案中中的整合合建议；（2）在并并购过程程中提出出的整整合草案案。整合方案案必须须包含以以下内容容：（1）业务务重组方方案（2）激励励方案目标基本实现重大、紧急偏差监督偏差较小整合方案SBU整合进度表目标基本实现重大、紧急偏差监督偏差较小整合方案SBU整合进度表战略部整合过程建议SBU介入协助整合过程战略部报告执委会研究股东意见书SBU董事

46、会纠正偏差战略部SBU认定结束重大整合失误总结报告战略部（4）整合合后的财财务模拟拟7.2.11.3战略略管理部部组织相相关人员员研究方方案，提提出意见见，以股股东意见见书送送至SBBU。SSBU应应将经董董事会批批准的整整合方案案送战战略管理理部备案案。7.2.22 整合合过程的的监督程程序7.2.22.1战战略管理理部负责责对SBBU整合合过程进进行监督督，确保保整合顺顺利完成成，监督督的依据据是SBBU董事事会批准准的整整合方案案，监监督的工工具是SSBU整整合进展展表。7.2.22.2 整合过过程出现现的偏差差较小时时，战略略管理部部向SBBU提出出建议并并跟踪，当当出现重重大和紧紧急

47、偏差差时，战战略管理理部介入入协助整整合，并并向执委委会报告告，执委委会在55个工作作日内研研究，并并将建议议用股股东意见见书通通知SBBU董事事会，及及时纠正正偏差，对重大整合失误向战略部提交重大整合偏差总结报告。7.2.22.3 当整合合基本实实现整整合方案案提出出的目标标时，战战略管理理部会同同SBUU认定整整合过程程结束，进进入正常常战略管管理程序序。整合方案SBU整合效果评估整合效果评估报告战略部审议整合效果二次评估奖惩建议重大整合偏差总结报告人力资源部7.2.3整合方案SBU整合效果评估整合效果评估报告战略部审议整合效果二次评估奖惩建议重大整合偏差总结报告人力资源部7.2.33.1

48、 整整合效果果评估主主要依据据是整整合方案案，评评估主要要包括：预期经经营目标标的实现现程度、整整合后组组织结构构的稳定定程度、员员工的满满意程度度。7.2.33.2整合合结束后后，SBBU应向向战略管管理部提提交整整合效果果评估报报告。由由战略管管理部组组织审议议整合效效果，在在整合结结束一年年后，战战略管理理部将对对整合效效果作二二次评估估。7.2.33.3 战战略管理理部将依依照整整合效果果评估报报告和和重大大整合偏偏差总结结报告向向人力资资源部提提出对对SBUU相关人人员的奖奖惩建议议。8. SBBU非收收购重大大投资管管理流程程需论证项目1000万SBU项目投资计划书战略部项目投资计

49、划书项目投资计划书评估报告审批意见执行总裁执委会董事局战略部投资部财务部人力资源部外部机构SBU论证股东意见书批准项目计划书实施评估总结报告执委会SBU董事会战略部战略部战略部8.1 重重大投资资是指不不在SSBU战需论证项目1000万SBU项目投资计划书战略部项目投资计划书项目投资计划书评估报告审批意见执行总裁执委会董事局战略部投资部财务部人力资源部外部机构SBU论证股东意见书批准项目计划书实施评估总结报告执委会SBU董事会战略部战略部战略部8.2 经经审批后后的投资资项目，由由战略管管理部以以股东东意见书书送至至SBUU。如需需要论证证的，战战略管理理部会同同投资管管理部、财财务部、人人力

50、资源源部、外外部专业业机构和和SBUU进行投投资可行行性论证证，评估估投资方方案的可可行性，形形成SSBU非非收购重重大投资资评估报报告并并提交执执委会决决策。决决策意见见由战略略管理部部用股股东意见见书发发至SBBU，由由SBUU董事会会批准，项项目投资资计划书书获得得批准后后，由SSBU负负责实施施，战略略管理部部支持和和监督实实施过程程。8.3 项项目结束束后，SSBU上上报项项目投资资总结报报告，战略管理部负责对投资效果作出评估9. SBBU咨询询诊断服服务指导导流程9.1 对对SBUU进行咨咨询诊断断的目的的在于发发现问题题和解决决问题9.2 SSBU咨咨询诊断断包括SSBU管管理诊

51、断断服务和和SBUU管理改改善支持持两方面面内容9.3 SSBU咨咨询诊断断服务指指导流程程诊断申请诊断实施SBU战控员战略部咨询诊断师诊断计划战控员SBU确认咨询诊断师诊断申请诊断实施SBU战控员战略部咨询诊断师诊断计划战控员SBU确认咨询诊断师诊断准备诊断报告9.3.11.1 当SBBU管理理层面临临管理问问题，需需要借助助外部力力量支持持时，可可以通过过对口的的战略控控制员向向战略管管理部提提出SSBU管管理问题题诊断申申请；SBBU管理理问题诊诊断申请请需详详细注明明问题产产生的背背景、问问题本身身的描述述、问题题对组织织造成的的影响及及其诊断断期限的的要求等等；9.3.11.2 战略

52、管管理部收收到SSBU管管理问题题诊断申申请后后，根据据问题所所涉及的的范围及及估计的的工作量量，安排排咨询诊诊断师三三日内提提出SSBU管管理问题题诊断计计划，通通过战略略控制员员递交SSBU确确认；9.3.11.3 SBUU确认SSBU管管理问题题诊断计计划后后，由战战略控制制员通知知咨询诊诊断师，并并协调做做好诊断断准备，咨咨询诊断断师按经经确认的的SBBU管理理问题诊诊断计划划实施施诊断；9.3.11.4 完成诊诊断后，向向SBUU提交SSBU管管理问题题诊断报报告。8.3.22 管理改改善咨询询流程管理改善咨询申请实施管理改善培训指导管理改善咨询计划SBU战控员战略部咨询诊断师战控员

53、SBU确认咨询诊断师管理改善阶段工作报告战控员SBUSBU管理改善方案SBU审议咨询诊断师管理改善案例SBU战略部信息管理员备案9.3.22.1 管理改善咨询申请实施管理改善培训指导管理改善咨询计划SBU战控员战略部咨询诊断师战控员SBU确认咨询诊断师管理改善阶段工作报告战控员SBUSBU管理改善方案SBU审议咨询诊断师管理改善案例SBU战略部信息管理员备案9.3.22.2 战略管管理部安安排咨询询诊断师师根据SSBU管管理改善善咨询申申请的的要求及及相关描描述，与与战略控控制员协协调编制制SBBU管理理改善咨咨询计划划，递递交SBBU确认认；9.3.22.3 咨询诊诊断师在在战略控控制员的的

54、协助下下开展工工作，与与SBUU相关人人员一起起制定SSBU管管理改善善方案，提提交SBBU审议议；9.3.22.4 SBUU管理团团队推动动实施经经批准的的SBBU管理理改善方方案，咨咨询诊断断师根据据需要提提供培训训和指导导；9.3.22.5 阶段完完毕，咨咨询诊断断师会同同SBUU相关部部门编制制SBBU管理理改善阶阶段工作作报告提提交SBBU和战战略管理理部，必必要时将将管理改改善过程程编写为为管理理改善案案例，充充实内部部培训教教材，交交信息管管理员备备案。10. SSBU信信息管理理与工作作协调指指导流程程协调支持跟踪进展战略规划年度经营计划增资扩股方案增资扩股方案SBU增资扩股工

55、作计划增资扩股方案战略部执委会审议战略部协调支持跟踪进展战略规划年度经营计划增资扩股方案增资扩股方案SBU增资扩股工作计划增资扩股方案战略部执委会审议战略部股东意见书SBU董事会批准按证监会程序办理手续战略部报告报告执委会10.1.1 SSBU在在战略规规划和年年度经营营计划中中必须提提供SSBU增增资扩股股方案。SSBU在在具备增增发和配配股资格格的前11年，向向战略管管理部提提交详细细的SSBU增增资扩股股工作计计划和和SBBU增资资扩股方方案。10.1.2战略略管理部部在收到到SBBU增资资扩股方方案后后，立即即向执委委会汇报报，由执执委会组组织有关关人员对对方案进进行审议议，战略略管理

56、部部将审议议结果用用股东东意见书书反馈馈给SBBU董事事会。10.1.3 SSBU董董事会批批准后，按按照证监监会要求求办理手手续。战战略管理理部跟踪踪申报进进展，协协调集团团有关部部门支持持SBUU申报工工作，并并向执委委会汇报报。10.2 SBUU重大关关联交易易协调程程序关联交易报告关联交易报告不一致一致已列入年度经经营计划的关联交易未列入年度经经营计划的关联交易战略部批准股东意见书SBU董事会战略部投资部相关部门批准股东意见书SBU董事会决定执行意见执委会协调会SBU战略部投资部财务部最终决定SBU董事会10.2关联交易报告关联交易报告不一致一致已列入年度经经营计划的关联交易未列入年度

57、经经营计划的关联交易战略部批准股东意见书SBU董事会战略部投资部相关部门批准股东意见书SBU董事会决定执行意见执委会协调会SBU战略部投资部财务部最终决定SBU董事会10.2.2 SSBU在在SBBU年度度经营计计划中中已经列列入的重重大关联联交易，由由战略部部批准实实施；没没有列入入的关联联交易，由由战略部部与投资资部共同同组织相相关部门门批准。对对SBUU提交的的有关关关联交易易报告，均均应在55日内以以股东东意见书书的形形式反馈馈给SBBU董事事会。10.2.3 SSBU董董事会收收到股股东意见见书后后，讨论论并做出出决定，如如果与集集团意见见一致，即即可执行行，如果果与集团团意见不不一

58、致，SSBU董董事会将将意见以以书面形形式报交交集团执执委会，执执委会主主持由SSBU主主要领导导、战略略管理部部、投资资管理部部、财务务部等有有关部门门参加的的协调会会，讨论论并形成成最终决决定。10.3 SBUU信息公公告管理理程序通报征求意见反馈有异议无异议SBU战略部执委会审议战略部SBU董事会意见战略部股东意见书SBU董事会SBU配股增发申报材料10.3.1 SSBU按按照法定定程序公公告信息息前，或或者在召召开董事事会/股股东会之之前，SSBU必必须通过过战略管管理部向向集团执执委会通通报公告告或会议议的主通报征求意见反馈有异议无异议SBU战略部执委会审议战略部SBU董事会意见战略

59、部股东意见书SBU董事会SBU配股增发申报材料10.3.2执委委会负责责讨论审审议公告告和会议议的内容容，如无无异议，则则由战略略管理部部负责反反馈给SSBU；如有意意见，由由战略管管理部负负责将审审议意见见用股股东意见见书提提交给SSBU董董事会。三、相关文文本格式式附件1. 相关关文本清清单序号文本相关条款相关部门1行业研究计计划书2机会判断性性行业/项目研研究报告告3战略投资进进入行业业研究/评估报报告4目标企业研研究报告告5服务于战略略规划的的行业研研究报告告6集团/SBBU能力力分析报报告7集团战略规规划8SBU战略略规划9SBU战略略规划评评估报告告10SBU年度度经营计计划11S

60、BU偏差差分析指指标体系系12SBU偏差差分析报报告13SBU偏差差解决方方案14SBU偏差差纠正专专项报告告15SBU战略略收缩和和退出建建议16SBU核心心竞争力力鉴定/分析表表17SBU核心心竞争力力监测指指标体系系18并构建议/议案19并购指导意意见书20并购任务通通知书21并购效果评评价报告告22整合方案23SBU整合合进展表表24整合效果评评估报告告25重大整合失失误总结结报告26对SBU相相关人员员的奖惩惩建议27SBU非收收购重大大投资评评估报告告28SBU非收收购重大大投资总总结报告告29SBU管理理问题诊诊断申请请30SBU管理理问题诊诊断计划划31SBU管理理问题诊诊断报