流程管理-企业变革和发展源泉

1、当前文文件修改密码：8362839 HYPERLINK ./ 更多数据请访问精品数据网HYPERLINK E:还未拷贝企业管理流程管理(http:.)(.)AMT咨询询观点之之：流程程管理企业业变革和和发展的的力量源源泉 长期以来，由由于传统统企业体体制、机机制、业业务设计计等方面面的原因因，业务务流程的的运作效效果难尽尽人意，甚甚至不增增值。因因此，必必须对业业务流程程进行变变革，使使之适应应市场需需求的新新变化，实实现从以以产品为为中心到到以客户户为中心心的转变变，以快快速响应应客户的的多样化化需求。流流程管理理必将成成为企业业变革和和发展的的力量源源泉。在说流程管管理之前前，先介介绍一下

2、下流程的的概念，这这有利于于我们对对整个流流程管理理有一个个更加本本质的认认识。业业务流程程（Buusinnesss Prroceess）：是一个个或一系系列连续续有规律律的行动动，这些些行动以以确定的的方式发发生或执执行，导导致特定定结果的的实现。在AMT咨询看来，企业的业务流程是为了达成特定业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务，是企业围绕经营目标而开展一系列经营活动，如采购、生产、销售和行政后勤等等，这些活动以特定的方式前后衔接、环环相扣。企业商业流程的特征有两点：一是面向顾客，包括外部顾客和内部顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。企业流程又可以分成战略流程、经营流程（核

3、心流程）和支持流程。业务流程管管理（BBPM，Bussineess Proocesss MManaagemmentt）：通过过图形化化的流程程模型描描绘和控控制信息息的交换换及交易易的发生生。对商商业伙伴伴、内部部应用、员员工作业业等活动动进行协协同与优优化，使使信息的的流动无无障碍并并自动化化；是对对企业业业务过程程交互的的描述与与执行，所所描述的的业务包包括多个个步骤，并并可能并并行在多多个系统统或人之之间。BPM 使使业务人人员能够够控制业业务流程程的设计计、实现现与优化化。一个个计划得得并不好好的BPPM 策策略往往往过分强强调技术术的好处处而忽略略了业务务目标，BBPM应应该提供供一

4、种更更灵活的的方式来来处理业业务：通通过绘制制业务流流程（贵贵公司信信息流流流向），不不需要任任何特别别的技术术能力，就就能快速速地定制制出相应应的业务务流程。然然后应用用复合的的技术方方案来满满足你当当前的需需求、以以及适应应你对变变化的需需求。这这些就是是应用BBPM的的关键。流程管理中中应该注注意的问问题谈到流程管管理，不不得不提提到风靡靡一时的的企业流流程重组组（BPPR，Bussineess Proocesss RReennginneerringg）。在实实施BPPR时，我我们一定定要选择择重建的的时机和和条件。企企业并不不总需要要进行彻彻底的重重建，实实施BPPR虽是是高收益益的项

5、目目，但也也伴随着着巨大的的风险，因因此必须须明确企企业重建建的动机机，选择择好企业业重建的的最佳时时机。通通常有如如下三种种情况：企业陷入困困境，营营业额和和市场占占有率大大幅度下下降，产产生严重重的亏损损现象，面面临生存存危机，这这时，员员工配合合意愿强强，愿意意为重建建承担额额外的工工作负担担。趁主要竞争争对手进进行重建建之际，进进行本企企业重建建，以超超过对手手。企业预感到到某项新新科技的的产生足足以改变变市场的的竞争规规则时，运运用此项项新规则则，进行行流程重重建，以以创造竞竞争优势势。同时，我们们还要选选择流程程重建的的环节。前前面已经经说过，流流程重建建不能全全线出击击，必须须首

6、先分分析全部部作业流流程，选选择存在在问题最最突出的的环节或或核心环环节进行行重建，而而如何确确定这样样的环节节，是件件艰苦的的工作。在在具体分分析时，必必须考虑虑如下问问题：这项流程是是否已经经成为企企业发展展的“瓶瓶颈”?这项流程重重建后能能否解决决企业面面临的危危机?这项流程重重建成功功的概率率有多大大? 这项流程重重建失败败的后果果有多严严重?另一方面，企企业在实实施BPPR的同同时也必必须注意意持续性性改进，因因为流程程重组之之后，必必须经过过一段时时间的调调整与改改进，才才能达到到和谐统统一。实实施BPPR企业业犹如完完成一次次质的飞飞跃，如如何巩固固这一成成果，还还需要量量的积累

7、累。然而国内外外BPRR的成功功率十分分低，这这其中有有理论本本身就存存在忽略略人的重重要性这这一原因因，也存存在着其其它许许许多多实实施过程程中对于于这一理理论的误误解。如如：（1）认为为BPRR是追求求完美的的全面改改造，任任何人都都可以发发起BPPRBPR确实实认为企企业需要要进行必必要的组组织机构构调整，使使组织更更趋合理理、完善善，但并并不追求求完美无无缺或绝绝对化的的全面改改造。另另外，并并不是所所有人都都能发起起BPRR。这是因因为， 一方面面，只有有企业最最高领导导层亲力力亲为，BBPR才才能有确确保成功功实施的的前提；另一方方面，参参与业务务过程设设计和管管理的人人员必须须十

8、分熟熟悉业务务，具有有丰富的的经验，对对企业未未来的发发展方向向明确，并并且了解解有关BBPR的的方法学学。只有有这样，BBPR才才有成功功的可能能。（2）认为为BPRR会引发发企业混混乱和员员工抵触触的确，在BBPR实实施过程程中，会会对企业业的业务务流程和和组织结结构进行行调整，会会触及各各个级别别的员工工的切身身利益。开开始时，企企业员工工产生不不理解和和不安心心态，是是正常现现象。在在企业高高层领导导的带领领下，BBPR工工作团队队可以通通过组织织系统的的培训与与广泛的的沟通，说说明公司司发展的的远景目目标，说说明BPPR的好好处，有有效地消消除员工工的抵触触心理。另另外，考考虑到BB

9、PR的的激烈程程度，在在刚开始始条件不不成熟时时可以先先选择部部分流程程进行BBPR或或干脆进进行BPPI，实实施ERRP，等等企业员员工对此此有了一一定的适适应能力力之后，在在进行全全面的BBPR。例如上上海三菱菱电梯在在上马SSAP的的R/33软件时时，实际际上就是是先进行行部分流流程的BBPR，减减少员工工的抵触触心理，确确保系统统能上线线，并积积累BPPR的经经验。在在经过半半年多的的系统运运行之后后，企业业员工在在观念上上有了改改变，能能接受BBPR的的思想之之后，再再结合EERP系系统进行行全面的的BPRR，获得得了成功功。（3）BPPR可以以彻底消消除一切切问题BPR是一一个长期

10、期的、不不断渐进进的过程程，不可可能在一一夜之间间实现，企企图通过过一次BBPR解解决企业业所有问问题是不不可能的的。联想想、用友友等公司司每年都都要“折折腾”一一次调整业业务流程程和组织织结构，以以期保持持领先地地位、获获得持续续发展。事事实上，BBPR是是一个对对企业管管理进行行持续改改进的过过程。我们应该明明确，流流程管理理的实施施不是一一个单纯纯的流程程问题，或或者一个个纯粹的的技术问问题，而而是一种种复杂的的变革项项目。BBPM应应该遵循循这样的的总体策策略：以以流程为为切入点点，在企企业整体体发展战战略指导导下，建建立持续续改进的的流程体体系以及及有力支支撑流程程运作的的管理配配套

11、体系系，在此此基础上上建立有有力支撑撑流程运运营的IIT应用用平台同同时将其其它经济济组织的的接口问问题纳入入工作范范围。关关注流程程运作或或者优化化的7个个方面：计划、部部门、岗岗位、制制度、绩绩效、报报表和IIT。一个经典案案例现在，我们们来看业业务流程程管理是是如何帮帮助企业业获得新新生的。HHammmer 19990年在在Reeenggineeeriing Worrk：Donnt Auttomaate，Butt Obblitteraate一一文中列列举了位位于北美美的福特特汽车公公司应付付账款部部门是如如何重组组其应付付账款业业务流程程以减少少其管理理费用，可可以说这这是BPPM经典典

12、的一个个案例。福特汽车公公司是美美国三大大汽车巨巨头之一一，但是是到了本本世纪八八十年代代初，福福特像许许多美国国大企业业一样面面临着日日本竞争争对手的的挑战，因因而计划划想方设设法削减减管理费费用和各各种行政政开支。位位于北美美的福特特汽车公公司2/3的汽汽车部件件是需要要从外部部供货商商购进的的，为此此需要有有相当多多的雇员员从事应应付账款款管理工工作。在在进行业业务流程程重组之之前，北北美福特特汽车公公司的应应付账款款部门雇雇用员工工5000多人，最最初，管管理人员员计划通通过业务务处理程程序合理理化和应应用计算算机系统统，将员员工裁减减到最多多不超过过4000人，实实现裁员员20%的目

13、标标。日本本马自达达公司是是福特公公司占有有22%股份的的公司，在在马自达达汽车公公司做同同样工作作的人只只有5个个人。尽尽管两个个公司在在规模上上存在一一定的差差距，但但5：5000的差距距让福特特公司震震惊了。为为此，福福特公司司决定对对其公司司与应付付账款部部门相关关的整个个业务流流程进行行彻底的的流程重重组。福特汽车公公司应付付账款部部门的工工作就是是接收采采购部门门送来的的采购订订单副本本、仓库库的收货货单和供供货商的的发票，然然后将三三类票据据在一起起进行核核对，查查看其中中的144项数据据是否相相符，绝绝大部分分时间被被耗费在在这144项数据据由于种种种原因因造成的的不相符符上。

14、业业务处理理流程如如下图所所示：图1 重组组之前的的流程业务重组后后，应付付账款部部门不再再需要发发票，需需要核实实的数据据项减少少为三项项：零部部件名称称、数量量和供货货商代码码，采购购部门和和仓库分分别将采采购订单单和收货货确认信信息输入入到计算算机系统统后，由由计算机机进行电电子数据据匹配。最后后结果是是：应付付账款部部门的员员工减少少了755%，而而不是原原计划的的20%。重组后后的公司司业务流流程如下下图所示示：图2 重组组之后的的流程从福特汽车车公司的的业务流流程重组组中我们们可以看看出，业业务流程程管理不不能仅面面向单一一部门，而而是作为为企业全全局的业业务处理理流程。倘倘若福特

15、特公司仅仅仅重建建应付账账款部门门，那将将是徒劳劳无功的的。正确确的重组组过程应应将注意意力放在在整个物物料获取取的流程程上，其其中涉及及到采购购、仓库库和应付付账款部部门，从从而才能能获得戏戏剧性改改善的成成就。类似的例证证还有很很多，如如IBMM信用卡卡公司（IBM Credit Corporation）通过业务流程改进，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进，结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司重组后实现了总收入增长30%，市场份

16、额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过300万美元。AMT咨询询观点之之：业务务流程重重组过程程中要体体现内部部控制制制度 提出流程重重组的解解决方案案，可能能要更多多的关注注流程以以外的东东西，比比如：技技术手段段或处理理的方式式等，要要在系统统外去寻寻找系统统的解决决方案。好好的业务务流程不不仅仅是是增值作作业的先先后顺序序，同时时也是业业务操作作的控制制过程。将将过多的的注重力力只是集集中在流流程效率率的提高高上，对对一些看看似不增增值，但但

17、是重要要的控制制环节加加以删减减，这样样就造成成业务人人员在对对流程执执行过程程中没有有必要的的控制，久久而久之之，造成成企业资资产的大大量流失失。也许是做了了多年的的财务管管理和审审计工作作而形成成的职业业习惯和和思维方方式的原原因，内内部控制制制度的的影子总总是在我我脑海里里挥之不不去，无无论我做做什么事事情，或或者看见见什么事事情，我我第一反反应总是是财务务如何控控制这件件事的，财财务应该该如何控控制这件件事，这这件事在在财务上上有没有有弊漏。是是的，听听过来都都觉得累累，更何何况要去去想那么么多细节节和事件件的可能能发生情情况呢。但但无论如如何，我我们应该该对内部部控制制制度要有有一定

18、的的意识和和感觉，特特别是在在进行企企业管理理诊断和和业务流流程重组组时要注注意，因因为，企企业管理理，特别别是财务务管理，绝绝大多数数是通过过内部控控制制度度来实现现的，而而内部控控制制度度一定是是融合在在企业业业务流程程中的，是是通过业业务流程程来反映映的。业务流程重重组的方方法很多多，但最最终达到到的目的的我想应应该是这这样的：删除非非增值环环节，使使增值环环节更加加有效率率。但在在这个过过程中，我我们往往往会将过过多的注注重力只只是集中中在流程程效率的的提高上上，对一一些看似似不增值值，但是是重要的的控制环环节加以以删减，这这样就造造成业务务人员在在对流程程执行过过程中没没有必要要的控

19、制制，久而而久之，造造成企业业资产的的大量流流失。造造成这种种情况的的主要原原因有二二点，一一点是业业务流程程重组人人员缺乏乏对内部部控制制制度的认认识，二二是这些些控制环环节虽然然对企业业来说是是十分必必要的，但但往往可可能是流流程效率率提高的的瓶颈，也也就往往往成为业业务流程程重组中中的牺牲牲品。如如果这种种业务流流程重组组是基于于ERPP实施的的，情况况可能不不会太严严重，因因为，只只要ERRP实施施后，对对系统进进行设置置，让系系统自动动进行控控制，这这样一方方面提高高了流程程效率，另另一方面面保留了了关键控控制环节节，真正正达到业业务流程程重组之之目的；但如果果这种业业务流程程重组不

20、不是基于于系统实实施的，重重组后的的流程仍仍然是在在手工状状况下或或是在相相互割裂裂的系统统下进行行的，对对关键控控制点的的删减将将会对企企业管理理造成严严重影响响。在这这种情况况下，只只能通过过提高该该流程中中关键控控制点与与其它环环节点之之间的效效率来达达到流程程重组的的目的。总总之，在在业务流流程重组组过程中中，必须须要对内内部控制制制度加加以考虑虑，一定定要先对对流程中中关键控控制点先先加以识识别，再再来对一一些非增增值环节节加以删删减，这这样才能能既达到到提高业业务流程程的效率率，同时时也可以以达到业业务流程程重组的的效果。谈到这里，我我想起上上个月我我们在做做某项目目期间发发生的一

21、一幕，当当时大的的背景是是该项目目正在进进行现状状的分析析以及有有关业务务流程的的探讨。我我们项目目组成员员和客户户一起到到一家餐餐厅吃饭饭，我们们点了菜菜之后，餐餐厅上菜菜十分慢慢，好半半天菜才才上齐，我我们中途途又加了了一道菜菜，这道道菜同样样上得极极其慢。后后来我们们发现他他们的流流程大概概是这样样的：图1 点菜菜流程流程说明：1、 我们们点菜，服服务员将将菜名填填写到点点菜卡上上。2、 菜点点完后，服服务员带带着点菜菜卡到一一楼收银银台（我我们在二二楼），将将点菜卡卡上的菜菜名重新新填写到到另外二二联单上上（一联联财务联联，一联联出品联联）。33、 收银银员收下下财务联联，在出出品联上

22、上加盖财财务章后后交服务务员。44、 服务务员将出出品联给给厨师。5、 厨师依出品联做菜。6、 -于是，我们们针对这这个流程程进行了了讨论，讨讨论中有有两种观观点：一种观点认认为，之之所以造造成上菜菜很慢的的主要原原因是因因为服务务员要将将点菜卡卡拿到一一楼收银银员处开开二联单单，这样样太慢，并并认为，将将点菜卡卡拿到收收银员处处，只是是因为收收银员要要看一看看（控制制一下），并并将菜名名输入计计算机而而已，这这个环节节完全没没有必要要，完全全可以由由收服务务员直接接将点菜菜卡交厨厨师出菜菜，客人人用餐完完后结帐帐时，再再将点菜菜卡交收收银员结结帐，结结帐后，收收银员将将菜名输输入计算算机，这

23、这样可以以缩短客客人等餐餐时间，减减少客人人不满。我则有不同同的看法法，从整整个流程程上来看看，除了了一些小小的细节节要加以以变动，以以提高效效率外，流流程基本本是正确确的；从从内部控控制角度度来看，上上述流程程基本也也是正确确。第一， 如如果要用用点菜卡卡的形式式，开二二联水单单是绝对对必要的的。如果果客人点点的是一一般的菜菜，只要要通知厨厨师做就就可以了了，这很很简单，但但一般来来说客人人点餐的的内容一一定是多多样性的的，可能能有酒水水，这得得要通知知吧台，可可能有冷冷盘，这这得要通通知明档档，可能能有海鲜鲜，这得得要通知知海鲜池池，等等等诸如此此类，总总之，客客人点餐餐的内容容五花八八门，因因此服务务员要通通知的地地方也很很多，如如果不按按客人点点餐的类类别开二二联水单单的话，一一方面财财务无法法收集和和汇总账账单以便便结帐，另另一方面面，各出出品处无无法收到到信息以以出品（总总不能让让服务一一个一个个通知他他们，客客人要的的什么菜菜，具体体有什么么要求吧吧），整整个流程程无法进进行下去去。第二， 收收银员在在出品联联加盖财财务章是是绝对必必要的。因为为，这是是这个流流程的一一个关键键控制点点，如果果没