新产品开发手册(第一版)

1、编号：新产品开发手册版本号：A/0页次：第21页 共102页实施日期：PAGE 编号：新产品开发手册版本号：A/0页次：第20页 共102页实施日期：奇瑞汽车有限公司新产品开发发手册编制/日期期： 过成军军/20006.3.221 审核/日期期： 孙久红红/20006.3.221 批准/日期期： 尹同耀耀/20006.3.228 修 订 页编制/修订订原因说说明：原章节号现章节号修订内容说说明备注编制/修订订部门/人参加评审部部门/人人修订记录：版本号提出部门/人修订人审核人批准人实施日期备注前言本产品开发发手册是是在项目目管理部部、前企企业管理理部、汽汽车工程程研究院院、规划划设计院院、采购

2、购公司、销销售公司司、国际际公司、质质量保证证部、备备件公司司等相关关部门系系统梳理理新产品品开发流流程及其其内部工工作流程程的基础础上，共共同研讨讨后完成成的。该手册告诉诉我们，产产品“开发”不是产产品研发发部门一一个部门门的工作作，而是是所有与与之相关关的所有有部门（包包括外协协单位）的的共同工工作。只只是在不不同的开开发阶段段，不同同的部门门参与的的工作量量不同。因因此，一一个新产产品的开开发，需需要所有有相关部部门的共共同参与与，提前前介入，才才能保证证信息的的沟通，各各环节连连接顺畅畅。而各部门的的共同参参与是建建立在各各部门分分工明确确的基础础之上的的。手册册规定了了每个部部门在每

3、每个阶段段应完成成哪些工工作；为为启动某某个阶段段的工作作，必须须具备哪哪些前提提条件；而完成成这一阶阶段以后后，应该该完成哪哪些工作作。即每每个阶段段均有明明确的入入口与出出口，并并由谁完完成这些些任务。产品开发是是一个“过程”。本手手册阐述述了以全全新平台台开发为为模板的的新产品品开发过过程。而而车型开开发和变变型开发发仅是该该过程的的简化，其其内容可可在具体体的项目目计划、项项目定义义与策划划中进一一步明确确。产品品开发的的每个过过程所需需时间是是客观存存在的，如如果违反反这一规规律要求求，某些些缺陷将将会带给给下一步步工作引引起返工工；甚至至影响市市场信誉誉。该手册的编编制工作作从20

4、005年年5月起起至今，共共10个个月的时时间。由由于时间间紧迫和和对该手手册的理理解尚处处于初始始阶段，因因此，我我们肯请请各相关关部门能能与我们们共同探探讨如何何使该手手册在我我公司发发挥更大大的效益益，缩短短产品开开发周期期，规范范产品开开发行为为，提高高产品的的竞争性性，迎接接市场的的挑战。在该手册编编制过程程中，我我们得到到了公司司领导及及相关部部门的大大力支持持和帮助助，在此此，我们们表示衷衷心的感感谢。项目管理部部 20006年年3月目 录第一一章 概概述81.1新产产品开发发流程的的地位81.2新产产品开发发过程81.2.11整车项项目新产产品开发发分类881.2.22新产品品

5、开发基基本程序序991.2.22.2基基本程序序定义91.2.22.3基基本程序序的范围围91.2.22.4基基本程序序适用原原则101.2.22.5项项目环保保要求1001.2.33新产品品开发基基本程序序阶段划划分1111.2.44各阶段段项目节节点的定定义及标标志物1171.3适用用范围1771.4执行行责任1771.5版本本更新177第二章 新新产品开开发基本本程序1882.1概述述1882.2新产产品开发发基本程程序流程程框架1882.3新产产品开发发基本程程序的实实施和控控制1992.3.11.P00阶段的的实施和和控制192.3.11.1产产品型谱谱规划1992.3.22 P11

6、阶段的的实施和和控制202.3.22.1新新产品建建议2112.3.22.2项项目策划划与管理理2112.3.22.3产产品设计计和开发发2332.3.22.4过过程设计计开发与与生产准准备2442.3.22.5零零部件采采购2442.3.22.6国国内营销销与服务务2442.3.22.7国国际营销销与服务务2552.3.22.8 P1节节点评审审 252.3.33 P22阶段的的实施和和控制2662.3.33.1项项目策划划与管理理2662.3.33.2产产品设计计和开发发2772.3.33.3过过程设计计开发与与生产准准备2992.3.33.4零零部件采采购2992.3.33.5国国内营销

7、销与服务务3002.3.33.6国国际营销销与服务务3002.3.33.7 P2节节点评审审302.3.44 P33阶段的的实施和和控制3112.3.44.1产产品设计计和开发发3112.3.44.2过过程设计计开发与与生产准准备3222.3.44.3零零部件采采购3332.3.44.4国国内营销销与服务务3442.3.44.5国国际营销销与服务务3442.3.44.6 P3项项目门核核查与PP3节点点评审342.3.55 P44阶段的的实施和和控制3552.3.55.1产产品设计计和开发发3552.3.55.2过过程设计计开发与与生产准准备3772.3.55.3零零部件采采购3772.3.5

8、5.4国国内营销销与服务务3882.3.55.5国国际营销销与服务务3882.3.55.6 P4项项目门核核查与PP4节点点评审382.3.66 P55阶段的的实施和和控制3992.3.66.1产产品设计计和开发发3992.3.66.2过过程设计计开发与与生产准准备4002.3.66.3零零部件采采购4112.3.66.4 P5项项目门核核查与PP5节点点评审432.3.77 P66阶段的的实施和和控制4222.3.77.1产产品设计计和开发发4222.3.77.2过过程设计计开发与与生产准准备 4432.3.77.3零零部件采采购4332.3.77.4国国内营销销与服务务4552.3.77.

9、5国国际营销销与服务务4552.3.77.6备备件准备备4662.3.77.7 P6项项目门核核查与PP6节点点评审472.3.88 P77阶段的的实施和和控制4772.3.88.1产产品设计计和开发发4882.3.88.2过过程设计计开发与与生产准准备4882.3.88.3零零部件采采购4992.3.88.4国国内营销销与服务务4992.3.88.5国国际营销销与服务务5002.3.88.6备备件准备备5002.3.88.7 P7项项目门核核查与PP7节点点评审512.3.99 P88阶段的的实施和和控制5112.3.99.1产产品设计计和开发发5112.3.99.2过过程设计计开发与与生产

10、准准备5112.3.99.3零零部件采采购5222.3.99.4国国内营销销与服务务5222.3.99.5国国际营销销与服务务5332.3.99.6备备件准备备5442.3.99.7 P8项项目门核核查与PP8节点点评审542.3.110 PP9阶段段的实施施和控制制 552.3.110.11产品设设计和开开发5552.3.110.22过程设设计开发发与生产产准备5552.3.110.33零部件件采购5552.3.110.44国内营营销与服服务5562.3.110.55国际营营销与服服务5562.3.110.66备件准准备5572.3.110.77 PP9节点点交付物物评审588第三章 新新产

11、品开开发的项项目门及及其控制制5993.1项目目门概述述5593.1.11项目门门的定义义及目的的593.1.22项目门门的管理理原则 6603.1.33项目门门的设置置6603.1.44项目门门交付物物及责任任矩阵和和责任分分工6113.1.55项目门门交付物物责任矩矩阵评审审和管理理6223.2项目目门交付付物及通通过标准准622第四章 附附 件 目 录录88【附件A】项目节点定义及标志物 88【附件B】新新产品开开发基本本程序框框架图 990【附件C】新新产品开开发基本本程序标标准prrojeect 911【附件D】术术语 933【附件E】常用术语中英文对照表100第一章 概述1.1新产

12、产品开发发流程的的地位奇瑞公司作作为市场场经济中中的一个个经营实实体单元元，基本本战略任任务是要要确保公公司强大大而长久久的生存存能力和和竞争能能力，而而其核心心要素是是迅速培培育奇瑞瑞的品牌牌并不断断拥有具具有竞争争优势的的产品。这这要通过过高水平平的技术术创新活活动，使使我们的的产品：满足安全与与法规的的强制要要求具有独特的的时尚个个性承担节能、环环保的社社会责任任蕴涵超越用用户期望望的上乘乘质量具备市场竞竞争力的的价格和和服务保保障之所以确立立这一目目标，是是因为日日趋激烈烈的全球球性竞争争；愈来来愈挑剔剔的用户户；迅速速变化的的市场潜潜规则；日新月月异的技技术进步步。所以以，如果果要用

13、简简略的语语言来概概括产品品开发过过程的话话，那就就是要用用“正确”的产品品、在“恰当”的时机机、以“合适”价格来来赢得市市场。在公司经营营活动中中，终端端用户的的需要和和期望是是各项活活动的中中心。而而任何产产品都有有一定的的生命周周期，因因此，不不断改进进产品和和开发新新产品，以以满足市市场的需需求，才才能确保保公司强强大而长长久的生生存能力力和更大大的发展展。为此此，公司司决策层层要求：建构公公司“历时335个月月的全新新平台开开发”为基础础的新产产品开发发流程，用用以规范范公司产产品开发发所展开开的各项项活动，各各专业活活动所依依赖的组组织结构构和责任任得到明明晰和集集成化，使使得公司

14、司日益复复杂的运运行网络络之间的的协作关关系得到到顺畅并并有效运运行。因此产品开开发流程程与订单单管理等等其他流流程一样样，在公公司经营营管理中中居于核核心地位位，是对对公司全全部经营营活动进进行战略略控制的的必要手手段。1.2新产产品开发发过程1.2.11整车项项目新产产品开发发分类整车项目的的新产品品开发可可分为：平台开开发、车车型开发发、变型型开发。新新产品开开发属于于何种类类型，应应由项目目管理委委员会在在产品型型谱规划划阶段和和新产品品建议阶阶段根据据新产品品前期研研究成果果和项目目的战略略内容来来确定。平台开发：开发全全新的平平台，全全新整车车造型、系系统结构构、配置置、布置置的整

15、车车项目。车型开发：在已有有平台的的基础上上，全新新整车造造型和布布置，通通常选用用已开发发成熟的的零部件件，对整整车系统统结构进进行改动动的整车车项目。 变型开开发：保保留平台台，通过过局部改改变造型型和布置置，选用用已开发发成熟的的零部件件对车型型进行小小范围改动的整车车项目。1.2.22新产品品开发基基本程序序1.2.22.1基基本程序序的定义义由于新产品品开发过过程受各各种不同同因素的的影响，因因此有必必要规定定出标准准化的程程序，以以使开发发过程稳稳定运行行。我们们将全新新平台开开发的标标准流程程称为基基本程序序，即本本手册是是以全新新平台开开发过程程为模板板进行描描述；而而车型开开

16、发和变变型开发发仅是该该过程的的简化，其其内容可可在具体体的项目目目标与与计划、项项目定义义与策划划中进一一步明确确。定义基本程程序的目目的是为为了有效效的策划划、组织织和控制制整个的的新产品品开发过过程，使使其获得得最佳的的目标结结果。其其运行的的前提条条件是：业务部部门之间间以及所所有外部部合作伙伙伴(包包括公司司内部部部门)之之间的协协调合作作和采用用同步工工程方法法。本开开发程序序的基本本要求是是：所有有部门必必须共同同努力，按按进度计计划完成成其任务务、力争争缩短开开发周期期。当有外部公公司(设设计公司司/系统统供货商商/零部部件供应应商)参参加开发发时，应应以签订订合同的的形式明明

17、确业务务关系。1.2.22.2基基本程序序的范围围预开发（连续过程）、技术革新预开发（连续过程）、技术革新战略规划产品型谱规划新项目研究战略规划产品型谱规划新项目研究项目可行性分析项目需求：起点新项目建议书项目立项产品实现范围范围新产品开发项目管理范围新产品开发基本程序范围 项目策划 项目策划产品设计和开发过程设计和开发生产准备零部件采购产品与过程确认终点SOP后3个月营销与服务（国内、国际）营销与服务（国内、国际）备件准备SOPSOP1.2.22.4基基本程序序适用原原则1.具体项项目的策策划工作作应以基基本程序序为基础础；2.具体项项目应以以该项目目的时间间进度计计划为依依据；3.对项目目

18、各个阶阶段的项项目门审审查次序序及要求求应按项项目管理理手册中中项目目门评审审程序进行；4.重大变变化须经经项目管管理委员员会批准准。1.2.22.5基基本程序序中项目目环保应确保奇瑞瑞公司的的环保方方针在每每一个新新产品开开发项目目中得以以执行。环环保目标标以下列列内容为为中心：1、材料 2、加加工工艺艺技术术3、循环利利用，回回收和拆拆毁 4、燃燃油消耗耗5、废气排排放有有害成分分 66、后期期使用阶阶段的环环保冲突突7、噪声污污染上述内容应应体现到到产品开开发基本本程序中中，并且且必须考考虑到产产品的整整个寿命命周期。在在解决所所有技术术问题时时都应考考虑到对对环境的的影响，并并作为对对

19、项目的的评价指指标。对对待环保保目标，责责任划分分和实施施方案以以及更改改的审批批程序与与对待质质量目标标一样。1.2.33 新产产品开发发基本程程序阶段段划分预开发是独独立于产产品开发发流程之之外的连连续的过过程；新产品开发发基本程程序按项项目管理理角度划划分为：项目概概念阶段段（-112月/-9月月-XX月，以以新项目目研究指指令为起起点）、项项目规划划阶段（-X月0月）、项目实施阶段（0月35月）；新产品开发发基本程程序按产产品开发发角度划划分为：产品规规划阶段段（-112月/-9月月-XX月以新新项目研研究指令令为起点点）、先先期整车车开发阶阶段（-X月0月）、整整车项目目开发阶阶段（

20、00月335月）（见见下图）：预开发（连续过程）、技术革新预开发（连续过程）、技术革新项目实施阶段整车项目开发阶段项目实施阶段整车项目开发阶段先期整车开发阶段项目规划阶段项目概念阶段产品规划阶段-12月/-9月35月-12月/-9月35月项目需求识别：起点项目需求识别：起点项目立项项目立项新项目研究指令新项目研究指令新项目建议书战略规划新项目建议书战略规划项目开发指令项目工程启动指令产品型谱规划项目开发指令项目工程启动指令产品型谱规划新项目研究项目可行性分析新项目研究项目可行性分析SOP后3个月SOP后3个月 项目策划产品设计和开发过程设计和开发生产准备零部件采购产品与过程确认终点终点备件准备

21、营销与服务（国内、国际）备件准备营销与服务（国内、国际）SOPSOP4、新产品品开发基基本程序序按产品品开发项项目节点点控制可可分为：P0阶阶段、PP1阶段段、P99阶段（见见下图）。预开发（连续过程）、技术革新预开发（连续过程）、技术革新项目规划阶段项目概念阶段项目实施阶段项目规划阶段项目概念阶段项目实施阶段三、整车项目开发阶段二、先期整车开发阶段、产品规划阶段三、整车项目开发阶段二、先期整车开发阶段、产品规划阶段P9：市场导入（ME） P8：批量生产启动（SOP）P7：零件和材料订货认可（D认可） P6：生产试制批量完成P5：采购认可（B认可）P4：产品设计验证完成P3：规划认可（P认可）

22、 P2P9：市场导入（ME） P8：批量生产启动（SOP）P7：零件和材料订货认可（D认可） P6：生产试制批量完成P5：采购认可（B认可）P4：产品设计验证完成P3：规划认可（P认可） P2：项目工程启动P0：新项目研究启动P1：项目立项（数字样车）（验证样车）（确认样车）（新项目研究指令）（项目总结报告）（项目开发指令）（项目工程启动指令）（数字样车）（验证样车）（确认样车）（新项目研究指令）（项目总结报告）（项目开发指令）（项目工程启动指令）（SOP车）（0S车）（PVS车）-12/-9月-X月0月7.5月35月32月31月29月24月16.5月-12/-9月-X月0月7.5月35月32

23、月31月29月24月16.5月P9阶段P8阶段P7阶段P6阶段P5阶段P4阶段P3阶段P2阶段P1阶段P0阶段P9阶段P8阶段P7阶段P6阶段P5阶段P4阶段P3阶段P2阶段P1阶段P0阶段其中：从PP0PP9阶段段共设有有10个个项目节节点及项项目门，用用来确保保产品开开发项目目在每阶阶段所有有活动的的标准已已经得到到满足，产产品和过过程已达达到适宜宜的成熟熟、稳定定的条件件，可以以进入产产品开发发的下一一个阶段段。整个个新产品品开发过过程以PP2点（项项目工程程启动）作作为整个个项目计计时和考考核的起起点，整整个开发发周期为为35个个月，而而从新项项目预研研究指令令到P22节点时时间大概概

24、为-99-112个月月，不计计入新产产品的开开发周期期。编号：新产品开发手册版本号：A/0页次：第247页 共102页实施日期：PAGE 编号：新产品开发手册版本号：A/0页次：第229页 共102页实施日期：预开发预开发是独独立于产产品开发发流程之之外的连连续的过过程。其其目的是是对零部部件、结结构（与与造型无无关）、工工作（工工艺）方方法以及及系统进进行探索索和试验验。 尽尽可能地地开发出出经过验验证、具具有明显显优势、可可供选择择、并易易于掌握握的系列列零部件件；更深深入的任任务为疑疑难的产产品和管管理技术术问题分分析和设设定前提提条件，提提供系统统、彻底底的解决决方案。独立于具体项目之

25、外的零部件、结构（与造型无关）的预开发过程链中的开发方法和程序的预开发加工方法、物流概念和方案的预开发新的产品和工艺标准新的技术和管理软件与供应商共同开发零部件与产品有关的市场开拓战略研究从用户满意度角度进行的质量评估财务评估项目概念阶阶段（产产品规划划阶段）（-12月/-9月-X月）（9X0）本阶段从新新项目控控制角度度包含两两个小阶阶段：PP0阶段段、P11阶段。PP0阶段段为产品品发展战战略规划划阶段， P1阶阶段为新新项目研研究与项项目可行行性分析析阶段。主主要根据据公司战战略规划划的输出出，进行行如下活活动：新项目研究启动P0项目立项 P1新项目研究启动P0项目立项 P1经营环境以及

26、业界动向研究（国民经济发展计划和社会发展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等经营环境以及业界动向研究（国民经济发展计划和社会发展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等）市场环境研究（市场总体需求量、生活方式、顾客期望、流行趋势等）技术动向预测和新技术开发资源分析（财务、人力、供应商、制造等）产品发展战略的规划及评审新项目研究指令具体市场研究（可能的市场需求量、目标顾客群、顾客期望、生命周期、可能的投放时间、技术装备、目标价格）技术研究（应具备的特性、典型风格、主性能、附属设备、制造工艺及目标）投资收益分析有关市场、竞争的优势和关键技术、主要性能，主要设计元素等方面的基础数据有关项目边

27、界条件、制造地、生产纲领、质量目标、市场开发和环保等项目可行性的战略文件明确项目的开发类型提出项目的总体条件其中；P00阶段产品发发展战略略规划阶阶段的工工作以获获得某一一具体产产品的新新项目研研究指令令做为为某一具具体项目目开始的的标志；P1阶阶段的新新产品预预研究工工作以获获得批准准的新新项目建建议书为为结束点点，项目目可行性性分析阶阶段的工工作以获获得批准准的项项目可行行性分析析报告与与项目目开发指指令，项项目正式式立项为为结束点点。项目规划阶阶段（先先期整车车开发阶阶段）（-X月月0月月）（99X0）本阶段从新新项目控控制角度度仅包含含一个小小阶段：P2阶阶段。本本阶段是是项目策策划与

28、产产品可行行性分析析阶段。主要根据项目可行性分析的结果，进行如下活动：项目工程启动 P2P1项目立项项目工程启动 P2P1项目立项明确定义项目的范围、组织机构与职责明确定义项目的范围、组织机构与职责明确项目里程碑节点及网络计划、项目质量、项目成本等目标进行产品概念设设，包括总布置方案设计、造型设计、内外油泥模型制作、评审与冻结进行过程规划，产品宏观工艺可行性、总体工艺路线规划等关键/重要影响供应商介入进行产品的市场验证该阶段的工工作以油油泥模型型冻结、获获得项目目工程启启动指令令为结束束点，PP2节点点是整个个项目工工程正式式启动的的开始，也也是整个个新项目目计时和和考核的的起点。项目实施阶阶

29、段（整整车项目目开发阶阶段）（0月35月月）本阶段从新新项目控控制角度度包含共共7小阶阶段：PP3阶段段、P44阶段、P9阶段，是项目具体的实施阶段。主要根据项目策划阶段的输出结果进行以下工作：P4P9市场导入（ME）P3 规划认可（P认可）进行详细的产品工程设计、设计验证和设计确认、产品型式认证等产品设计工程；进行过程同步开发和设计；进行生产准备（人、机、料、法、环）；进行供应商开发、零部件采购；进行上市场准备；P4P9市场导入（ME）P3 规划认可（P认可）进行详细的产品工程设计、设计验证和设计确认、产品型式认证等产品设计工程；进行过程同步开发和设计；进行生产准备（人、机、料、法、环）；进

30、行供应商开发、零部件采购；进行上市场准备；进行备件准备进行各阶段项目门的审查以及项目节点评审P8整个项目以以产品成成功上市市，项目目资料移移交存档档后的项项目总结结报告为为结束点点。1.2.44各阶段段项目节节点定义义及标志志物新产品开发发项目管管理过程程中设置置的一系系列控制制点（P0P9），用来来确保产产品开发发项目在在每阶段段所有活活动的标标准已经经得到满满足，产产品和过过程已达达到适宜宜的成熟熟、稳定定的条件件，可以以进入产产品开发发的下一一个阶段段。在每每个项目目节点（P0P9），均设有项目门及其标志物。1.2.44.1 P0节节点新项目目研究启启动定义：根据据公司战战略规划划的输出

31、出，评审审公司产产品发展展战略。主主要评审审公司的的产品品型谱及及支持产产品型谱谱的相相关资源源（具体体内容包包括目标标市场需需求、市市场总体体目标、公公司效益益整体目目标、产产品性能能总体目目标、主主导产品品投放市市场的时时间、外外部环境境、内部部条件等等方面）来确保产品发展战略规划的可行性。同时，根据评审的结果在产品型谱中确定具体某一产品的新项目研究指令，开始启动新项目的研究。标志物新项目目研究指指令：由公司司项目管管理委员员会批准准的关于于某一具具体产品品开始进进行具体体研究（新新项目建建议和可可行性研研究）的的指令，指指令应明明确项目目的研究究负责人人、完成成时间以以及项目目的简单单介

32、绍。1.2.44.2 P1节节点项目立立项定义：由公公司经管管会批准准的反映映项目目目标、产产品周期期和范围围、市场场基础、竞竞争的优优势和关关键技术术、主要要性能、要要设计元元素、项项目边界界条件、制制造地、生生产纲领领等项目目立项的的战略文文件，项项目立项项，启动动项目开开发。标志物项目开开发指令令：由公司司经营管管理委员员会批准准的关于于某一具具体产品品的项目目立项指指令。指指令任命命项目经经理、项项目组成成员，明明确定义义项目的的背景、开开发基础础、市场场定位、项项目开发发目标、预预算、生生产纲领领、SOOP时间间等。1.2.44.3 P2节节点项目工工程启动动定义：项目目组织机机构成

33、立立、项目目网络计计划制定定、项目目目标框框架建立立，项目目策划完完成；内外油油泥模型型已经冻冻结，标标志前期期整车开开发结束束和项目目工程开开始正式式启动；产品技技术方案案的可行行性分析析结束；结构定定义明确确且经过过总体工工艺可行行性分析析，总体体工艺路路线策划划完成；产品概概念市场场验证完完成。项目工程启启动指令令：是批批准产品品工程设设计正式式开始的的指令。其其前提条条件是整整车内外外饰油泥泥模型已已通过评评审，并并获得批批准；修修订的项项目计划划已获得得批准；资源已已到位。1.2.44.4 P3节节点规划认认可（PP认可）定义：P阶阶段设计计完成的的节点。详细产品设计完成，DFMEA

34、完成，并已经提供了对产品和零部件的所有要求和细节，不会发生重大的设计更改；用虚拟手段（计算机模拟）将零部件组成整车，以验证产品设计的设计可行性，工艺部门进行产品设计的可制造和可装配性分析，并与设计部门达成一致意见；备件可维修性分析完成；验证样件制造图纸、规范、工程文件已经下发完成。标志物数字样样车：用用虚拟手手段（计计算机模模拟）组组装的符符合P设设计要求求的整车车，用以以初步验验证产品品的设计计可行性性（包括括可制造造性和可可装配性性）。1.2.44.5 P4节节点产品设计计验证完完成定义：按DDVP&R设计计验证样样车已完完成规定定的试验验项目，发发现的问问题已查查明原因因，产品品更改方方

35、案获得得批准。标志物设计验验证样车车：用样件控控制计划划制造出出来的，验验证结果果符合PP设计要要求的整整车。1.2.44.6 P5节节点采购认认可（BB认可）定义：设计计确认车车完成规规定的试试验项目目；发现现的问题题已查明明原因，且且产品设设计更改改已经完完成，产产品设计冻结结；工艺艺设计完完成，一一班作业业人员到到位，备备件的BBOM编编制完成成。标志物设计确确认样车车：采用用OTSS样件，用用样件控控制计划划制造出出来的，确确认结果果符合BB设计要要求的整整车。1.2.44.7 P6节节点生产试试制批量量完成定义：单机机/单序序生产能能力和过过程能力力符合设设计要求求；所有有的单件件和

36、总成成件都到到位，并并都是用用批量生产的设设备及工工装模具具、试生生产控制制计划制制造出来来件；整整个生产产过程可可在不连连续的条条件下按按B阶段段的图纸进行行生产，从而对各工序加工能力、生产设备、试生产控制计划是否适当以及生产线的制造可行性、装配可行性、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；一班作业人员经过理论、线下和线上培训，新产品上市流程已启动。标志物PVSS车：整个生生产过程程可在不不连续的的条件下下按B阶阶段的图图纸、试试生产控控制计划划控制且且100%使使用正式式批量工工装模具具生产的的零件和和PPAAP件装装配出来来，PVVS的车车主要用用来提供供特定评评价用车车和培训用车以以及

37、进一一步的分分析和质质保路试试。1.2.44.8 P7节节点零件和和材料订订货认可可（D认认可）定义：在生生产线上上按设计计的生产产节拍全全线拉动动生产，组组装出符符合B设设计要求求的整车车，且过过程能力达到设计计要求；制造过过程工艺艺确认完完成，制制造工艺艺变更冻冻结。标志物0S车车：在生产产线上按按正式生生产节拍拍、正式式的生产产工装、正正式生产产控制计计划连续续生产，且且1000%使用用PPAAP零件件部件组组装出来来的整车车。1.2.44.9 P8节节点批量生生产启动动（SOOP）定义：按设设计节拍拍、正式式控制计计划等正正常生产产条件下下连续生生产（至至少100台/天天），过过程能力

38、力和产品品质量达达到设计计要求；经过批批量生产产总签发发的各种种评审，批批量生产产计划下下发完毕毕，批量量生产正正式启动动，生产产线爬产产开始；销售服服务技术术资料准准备结束束，定点点投放地地区的服服务站已已具备服服务保障障能力。标志物SOPP车：按按设计节节拍、正正式控制制计划等等正常生生产条件件下连续生生产的整整车。1.2.44.100 P99节点市场场导入（MME）定义：SOOP爬产产结束达达到产能能，销售售、广告告宣传、售售后服务务、备件件资料已已经准备备完成，网网络建设设已按计计划初步步完成，上上市文件件第一、二二、三层层次文件件签发并并执行完完毕，整整车试销销售问题题已查明明原因并

39、并落实改改进方案案，上市市批准已已完成，可可批量投投放。对对整个项项目过程程进行总总结和评评价，分分享经验验和教训训；所有有工作和和文件移移交到各各职能部部门。标志物项目总总结报告告：由项目目组编制制，公司司经管会会批准的的关于项项目成功功与经验验的总结结（可以以包含对对项目合合同、设设计方案案、项目目目标等等的确认认和验证证）。1.2.44.111项目节节点定义义及标志志物对照照表见【附件AA】。1.3适用用范围本手册适用用于奇瑞瑞公司产产品开发发的所有有业务部部门。所所提供的的信息反反映了目目前对产产品开发发过程的的认识状状态，是是产品开开发各项项目活动动的指南南。本手手册同样样适用于于奇

40、瑞的的控股和和参股子子公司参参与奇瑞瑞品牌产产品开发发的所有有业务活活动。奇奇瑞公司司的供应应商在为为奇瑞进进行零部部件开发发时，应应参照执执行，并并不得与与本手册册相脱节节或冲突突。1.4执行行责任项目组织机机构中各各成员及及职能部部门，应应根据项项目组织织管理制制度中的的职责及及各职能能部门的的职能描描述，将将新产品品开发手手册中描描述的内内容相应应地付诸诸实施。1.5版本本更新由奇瑞公司司项目管管理部负负责按公公司体系系文件相相关控制制流程对对本手册册进行修修订。各各业务部部门有义义务将本本手册中中不完善善或需要要修订的的内容及及时通知知项目管管理部以以便手册册的及时时更新和和完善，保保

41、证手册册的持续续有效。涉及到修改改多部门门参与的的活动规规定时，由由项目管管理部召召集相关关部门会会议讨论论决定。项项目管理理部组织织相关部部门每季季度召开开一次评评审会，以以及时解解决手册册运行中中的问题题。第二章 新新产品开开发基本本程序2.1概述述整车项目新新产品开开发可分分为：平平台开发发、车型型开发、变变型开发发。而本本手册适适用于全全新平台台开发项项目，以全新平台台开发过过程为模模板进行行描述。车车型开发发和变型型开发仅仅是该过过程的简简化，其其内容可可在具体体的项目目定义与项目策策划中进进一步明明确。新产品开发发项目的的实施和和控制要要点：1、项目的的各领域域（部门门）负责责人应

42、对对其分管管的领域域进行监监控和总总结，向向项目经经理提交交该领域域的项目进展状态态报告；2、项目经经理对项项目的进进展状态态从技术术、质量量、环保保、成本本和进度度期限等等方面进进行监控控，并向向项目管管理委员员会提交交项目进进展状态态报告，项项目进展展状态报报告在各各业务部部门报告告的基础础上汇总总而成，提提交报告告的时间间为每个个阶段审审查点。3、当项目目与设定定目标有有偏差的的问题必必须详细细说明并并阐释其其后果，同同时对采采取的具具体措施施提出建建议。当成本和投投资超过过了最初初设定的的目标，须须报经项项目管理理委员会会批准。新产品开发发过程中中涉及到到的所有有专业和和部门应应以项项

43、目管理理手册中中所描述述的项目目组织形形式和职职责开展展各阶段段的工作作；当有有外部公公司(设设计公司司/系统统供货商商/零部部件供应应商)参参加开发发时，应应以签订订合同的的形式明明确业务务关系并并展开各各阶段的的工作。2.2新产产品开发发基本程程序流程程框架新产品开发发基本程程序从项项目管理理角度可可分为：项目概概念阶段段（-112月/-9月月-XX月，以以新项目目研究指指令为起起点）、项项目规划划阶段（-X月0月）、项目实施阶段（0月35月）；从产品开发角度可分为：产品规划阶段（-12月/-9月-X月以新项目研究指令为起点）、先期整车开发阶段（-X月0月）、整车项目开发阶段（0月35月）

44、；从产品开发项目节点控制可分为：P0阶段、P1阶段、P9阶段。新产品开发发基本程程序流程程框架各各阶段的的活动横横向从PP0PP9以时时间为横横坐标展展开，纵纵向按产产品规划划流程、项项目策划划与项目目管理流流程、产产品设计计和开发发流程、过过程设计计开发与与生产准准备流程程、零部部件采购购流程、国国内营销销和服务务流程、国国际营销销和服务务流程、备备件准备备流程88个子流流程分别别展开。整个产品开开发过程程共分为为10个个阶段，每每个阶段段分别以以P0P9共共10个个项目节节点为分分界点，且且项目以以P2点点（油泥泥模型冻冻结、项项目启动动）为计计时起点点，整个个开发周周期为335个月月，P

45、22点前时时间大概概为-99-112个月月，不计计入开发发周期。在每个项目目节点均均设有标标志性交交付物和和项目门门。项目目门用来来确保产产品开发发项目在在每阶段段的所有有活动的的标准都都能得到到满足，产产品和过过程达到到适宜的的成熟、稳稳定的条条件，进进入产品品开发的的下一个个阶段，即即项目门门用来驱驱动整个个产品开开发过程程，以依依次确保保所有的的目标都都能达到到。项目目门的有有关具体体的控制制方法请请参见项项目管理理手册中中的项项目门评评审程序序进行行，项目目门的交交付物请请参见项项目交付付物及其其通过标标准（见见本手册册第三章章的第二二节）。新产品开发发基本程程序流程程总框架架请参见见

46、本手册册的【附附件B】。2.3 新新产品开开发基本本程序的的实施和和控制2.3.11 P00阶段(-112月/-9月月)前提条件：公司战战略输出出已明确确，包括括产品发发展战略略、销售售、生产产规模和和利润等等战略目目标。工作内容：本阶段段为产品品发展战战略规划划阶段，主主要进行行的活动动：1）根根据公司司的战略略输出，进进行公司司的产品品型谱规规划、评评审和完完善；22）根据据产品品型谱评评审的结结果颁布布进行某某一具体体产品研研究的新新项目研研究指令令（某某一具体体新项目目的起点点）。详详细工作作内容如如下：2.3.11.1产产品型谱谱规划(-112月/-9月月) 项目主要内容交付物责任部

47、门支持文件外部环境外部社会会环境研研究进行国民民经济发发展计划划和社会会发展趋趋势、资资源、能能源、道路、交通通、法规规、税制制等研究究；包括括国际市市场的政政策导向（法法律法规规、税收收、补贴贴等，和和消费环环境：能能源、辅助设设施等）。国家/国国际政策策研究报告PMD/销销售部门门项目前期期预研究究工作程程序项目前期期预研究究工作程程序市场环境境研究宏观市场场分析：市场总总需求量量、分类类车型的的生产/销售状状况及预预测、消消费趋势势、生活活方式、顾顾客期望望、流行行趋势等等研究。市场研究究报告市场信息息报告PMD/销销售部门门竞争者动动向：国国内外主主流厂商商的发展展战略、研研发及生生产

48、活动动。市场信息息：当前前产品改改进与提提升需求求、全新新车型的的需求、将来车车型的需需求，以以及竞争争力研究究（产品品、销售售、服务等）技术动向向研究产品：技技术革新新、专利利、标准准（包括括国外）同行业外外部技术术调研及及建议报报告产品设计部部门制造：技技术革新新、专利利、标准准（包括括国外）同行业外外部制造造技术调研及建建议报告告EPDI内部环境企业方针针公司五年年战略经经营规划划、销售售、生产产、投资资回报率率公司经营营规划经管会公司资源源总体分分析开发、生生产、销销售、采采购、物物流、资资金及经经营成本本、人力资源及及能力分分析资源分析析报告PMD技术开发发现状新技术开开发进度度、采

49、用用的可能能性公司技术术现状分分析报告告产品设计部部门产品发展规划市场信息息准备市场总体体目标：在预测测市场需需求的基基础上，仔仔细分析析竞争态势，确确定公司司的市场场总体目目标市场总体体目标PMD/销销售部门门财务信息息准备公司效益益整体目目标：在在分析公公司经营营现状并并对今后后经营形势作出出预测的的基础上上，提出出公司销销售总收收入、利利润总额及销销售利润润等指标标公司效益益整体目目标PMD/销销售部门门技术信息息准备产品性能能总体指指标：根根据公司司内、外外环境，确确定产品品应达到的技技术水平平，如使使用寿命命里程、平平均故障障里程间隔里程、动动力指标标、使用用油耗、噪噪声和排排放等产

50、品性能能目标PMD/产产品设计计部门产品型型谱编编制产品型谱谱规划：应包含含已有的的和将要要开发的的全部系系列产品以及支支持车型型系列型型谱的主主要动力力总成型型谱，明明确产品与产产品之间间的关系系。产品型谱谱PMD主导产品品投放市市场的时时间：定定出主导导产品投投放市场场的大致时间，作作为今后后制定单单个产品品计划时时确定投投产时间的依据，在在概念设设计时作作为制定定里程碑碑节点计计划的依据产品型谱谱评审根据公司司战略输输出、公公司资源源总体分分析、市市场研究究报告以及及国家家/国际际政策研研究报告告评审审产品品型谱进行某一一具体产产品进行行研究讨讨论评审纪要要修订后的的产品品型谱PMD项目

51、前期期预研究工作程程序P0节点点的评审审评审产品品型谱规规划阶段段的工作作；识别并规规避新项项目建议议和项目目可行性性分析阶阶段的可可能存在在的风险险。决定某一一新产品品的研究究启动，颁颁布XXXX新新项目研研究的指指令项目风险险XXXXX新项目目研究指指令PMD项目门评评审程序序启动下列工工作：某一具具体新项项目的预预研究：包括该该产品的的具体市市场研究究、技术术研究、投投资收益益分析等等；进行XXXX新新项目建建议书编编制、评评审与批批准；根据批批准的新新项目建建议书相相关内容容，进行行项目可可行性分分析研究究，包括括：市场场、技术术、制造造、供应商资源源、质量量、财务务、人力力资源等等的

52、可行行性研究究；P0节节点评审审。2.3.22 PP1阶段段(-112月/-9月月-XX月) 前提条件：通过PP0节点点的评审审，并决决定启动动某一具具体新项项目的研研究，XXXX新新项目研研究的指指令得得到了颁颁布。工作内容：本阶段段分为新新项目研研究阶段段和项目目可行性性分析阶阶段，主主要进行行的活动动：1）、新新项目研研究阶段段主要根根据批准准的XXXX新新项目研研究的指指令要要求，进进行XXXX具体体新产品品开发需需求的研研究，并并根据研研究的结结果进行行XXXX新项项目建议议书编编制、评评审和批批准工作作；2）、项项目可行行性分析析阶段主主要根据据批准的的XXXX新项项目建议议书的的

53、相关内内容，进进行XXXX项目目可行性性分析。33）整个个P1阶阶段以项项目立项项，获得得XXXX项目目开发指指令为为结束点点。详细细的工作作内容如如下：2.3.22.1新新项目研研究(-12月月/-99月-X月) 项目主要内容交付物责任部门支持文件XXX新新产品开开发需求研究具体市场场研究：市场区区域、可可能的市市场需求求量、目目标顾客群、顾顾客期望望、生命命周期、可可能的投投放时间间、技术装备、产产品特点点、目标标价格、竞竞争产品品等市场研究究报告PMD 项目前期期预研究究工作程程序技术研究究：可能能的产品品总体目目标（应应具备的的特性、造造型风格、主主性能、附附属设备备、目标标价格）新产

54、品技技术研究究报告产品设计部门技术研究究：制造造工艺及及目标新产品制制造技术术研究报报告EPDI投资收益益分析（宏宏观）：可能的的投资和和收益、目目标利润润等新产品投投资收益益分析报报告FD评审新产产品开发发需求研究结果果评估具体体市场研研究、技技术研究究、投资资收益分分析的结结果评审结论论PMD编制XXXX新新项目建议书市场需求求量、目目标顾客客群、竞竞争情况况、生命命周期、可可能的投资和和收益、产产品总体体目标、环环保目标标、可能能的投放时间等等内容XXX新新项目建建议书PMDXXXX新项目目建议书书评审审评审XXXX新新项目建建议书可可行性。评审结论论PMD修订XXXX新新项目建建议根据

55、评审审结论修修订XXXX新新项目建建议书。签字版XXXX新新项目建建议书PMD项目前期期预研究究工作程程序2.3.22.2项项目可行行性分析析(-112月/-9月月-XX月) 项目主要内容交付物责任部门支持文件XXX项项目可行行性研究策划确定项目目可行性性研究的的内容、时时间、责责任部门门XXX项项目可行行性研究究计划PMD项目前期期预研究究工作程程序项目前期期预研究究工作程程序可行性研究究市场可行行性研究根据新新项目建建议书进进行验证证研究：目标市市场竞争争与标市市场消费费者需求求研究（市市场需求求量、法法律法规规清单、市市场目标标）竞争车型和和目标车车型市场场分析、营营销预算算、产品品定义

56、研研究、市市场开发发预算及及需求计计划目标市场场研究报报告新产品配配置表（第第一版）目标市场场法律律法规清清单PMD产品技术术可行性性研究竞争车型型和目标标车型技技术分析析人机工程程分析、主主要性能能，主要要设计元元素法律法规规可行性性分析验验证初始产品品定义与与描述汽研院的的开发预预算及需需求计划划竞争车型型和目标标车型的的技术分分析报告告初始产品品定义与与描述汽研院的的开发预预算及需需求计划产品设计部部门制造可行行性研究究竞争车型型和目标标车型制制造技术术分析整车路线线规划宏观制造造可行性性分析过程预算算及需求求计划竞争车型型和目标标车型制制造技术术分析报报告现有生产产能力数数据各专业的的

57、工艺方方案整车路线线规划大大纲投资估算算物流规划划初步方方案EPDI供应商资资源可行行性研究究供应商初初步开发发预算及及成本分分析关键/主主要总成成供应商商资源分分析项目采购购风险报报告PD质量可行行性研究究竞争车型型和目标标车型质质量水平平分析质量目标标、项目目质量预预算及需需求计划划竞争车型型和目标标车型质质量水平平分析报报告、质量目标标框架QD财务资源源可行性性研究公司财务务状况、投投资和收收益分析析、目标标利润财务可行行性分析析报告FD人力资源源可行性研究公司人力力资源状状况研发团队队、制造造系统培培训需求求分析人力资源源分析报报告培训需求求计划HR造型草图图设计、效效果图设计实现产品

58、品战略规规划的设设计构想想、确定定造型的的所有的的设计元元素造型草图图、效果果图PMD概念设计计程序编制项目目可行性性分析报告包含：市市场的基基础、销销量、产产品生命命周期、竞竞争的优优势和关关键技术术、主要要性能，主主要设计计元素、项项目边界界条件、制制造地、产产纲领、质质量目标标、投资资收益、投投产日期期、关键键/主要要总成供供应商、项项目预算算、可能能存在的的项目风风险点等等项目可可行性的的战略文文件项目可行行性分析析报告PMD项目前期期预研究究工作程程序XXXX项目可可行性分分析报告告评审审评估项目目可行性性，识别别并评估估项目风风险评审结论论PMD项目前期期预研究究工作程程序修订XX

59、XX项项目可行行性分析析报告根据评审审结论修修订项项目可行行性分析析报告签字版XXXX项项目可行行性分析析报告PMD2.3.22.2产产品设计计开发(-122月/-9月-X月月) 项目主要内容交付物责任部门支持文件P0PP1阶段段设计策策划工作作汽研院资资源分析析、新项项目风险险评估、产产品目标标成本初初步分析析、确定定新项目目技术接接口和新新项目总总体策划划、初步步确定各各个阶段段数据发发放要求求和时间间、APPQP、编编制最初初版的产产品开发发计划汽研院资资源分析析报告新项目风风险评估估核查单单产品目标标成本初初步分析析报告新项目技技术接口口 最初版的的产品开开发计划划产品设计部部门概念设

60、计计程序竞争车型型数据搜搜集整理理，确定定设计基基准竞争车型型和目标标车型技技术分析析、竞争争车型对对比数据分析法律法规规分析竞争车型型和目标标车型技技术分析析报告Bencch MMarkk分析报报告法律法规规清单产品设计部门第一轮总总布置方方案初步步分析第一次总总布置图图、人机机工程分分析（造造型边界界条件、极极限尺寸寸、范围围尺寸等等设计硬硬点）法律法规规符合性性分析初始Paart Liist主要性能能，主要要设计元元素初始产品品定义与与描述（VVTS）（结结构/性性能/功功能）第一版总总布置图图人机工程程分析报报告法律法规规符合性性报告初始Paart Liist初始产品品定义与与描述产品