管理流程设计和流程再造恅紫

1、管理流程设计和流程再造键入文档副标题2011-4-13亚美川士特Skyblue目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc290463495 课前自评 PAGEREF _Toc290463495 h 2 HYPERLINK l _Toc290463496 第一讲 流程变革的意义（上） PAGEREF _Toc290463496 h 3 HYPERLINK l _Toc290463497 一、企业的困惑 PAGEREF _Toc290463497 h 3 HYPERLINK l _Toc290463498 二、什么是“流程” PAGEREF _Toc290463498 h

2、 4 HYPERLINK l _Toc290463499 三、中国企业在管理上的三大“癌症” PAGEREF _Toc290463499 h 4 HYPERLINK l _Toc290463500 四、流程的五大特征（上） PAGEREF _Toc290463500 h 4 HYPERLINK l _Toc290463501 第二讲 流程变革的意义（中） PAGEREF _Toc290463501 h 5 HYPERLINK l _Toc290463502 一、流程的五大特征（下） PAGEREF _Toc290463502 h 5 HYPERLINK l _Toc290463503 二、传统

3、企业的流程体系 PAGEREF _Toc290463503 h 5 HYPERLINK l _Toc290463504 三、宝塔式企业的组织结构 PAGEREF _Toc290463504 h 6 HYPERLINK l _Toc290463505 第三讲 流程变革的意义（下） PAGEREF _Toc290463505 h 6 HYPERLINK l _Toc290463506 一、流程变革的必要性 PAGEREF _Toc290463506 h 7 HYPERLINK l _Toc290463507 二、流程变革的作用 PAGEREF _Toc290463507 h 7 HYPERLINK

4、 l _Toc290463508 三、不同的管理变革比较 PAGEREF _Toc290463508 h 7 HYPERLINK l _Toc290463509 四、流程变革与ISO9000的区别 PAGEREF _Toc290463509 h 8 HYPERLINK l _Toc290463510 五、流程变革的思考逻辑 PAGEREF _Toc290463510 h 8 HYPERLINK l _Toc290463511 第四讲 流程与战略的关系 PAGEREF _Toc290463511 h 9 HYPERLINK l _Toc290463512 一、企业战略与运营系统的关系 PAGER

5、EF _Toc290463512 h 9 HYPERLINK l _Toc290463513 二、案例 通用电气战略变革 PAGEREF _Toc290463513 h 10 HYPERLINK l _Toc290463514 三、流程与战略目标的关系 PAGEREF _Toc290463514 h 11 HYPERLINK l _Toc290463515 第五讲 流程与战略/客户的关系 PAGEREF _Toc290463515 h 13 HYPERLINK l _Toc290463516 一、流程变革与战略的关系 PAGEREF _Toc290463516 h 13 HYPERLINK l

6、 _Toc290463517 二、战略规划流程与其他流程接口 PAGEREF _Toc290463517 h 14 HYPERLINK l _Toc290463518 三、平衡计分法的启迪 PAGEREF _Toc290463518 h 15 HYPERLINK l _Toc290463519 四、客户的价值确定 PAGEREF _Toc290463519 h 15 HYPERLINK l _Toc290463520 第六讲 流程与客户的关系 PAGEREF _Toc290463520 h 17 HYPERLINK l _Toc290463521 一、确定客户要求及其解决方法 PAGEREF

7、_Toc290463521 h 17 HYPERLINK l _Toc290463522 二、寻找差异及其解决方法 PAGEREF _Toc290463522 h 21 HYPERLINK l _Toc290463523 一、流程优化成功因素 PAGEREF _Toc290463523 h 25 HYPERLINK l _Toc290463524 二、流程的分类和决策流程 PAGEREF _Toc290463524 h 26 HYPERLINK l _Toc290463525 三、业务流程的层级结构 PAGEREF _Toc290463525 h 28 HYPERLINK l _Toc2904

8、63526 第八讲 建立企业流程框架（下） PAGEREF _Toc290463526 h 28 HYPERLINK l _Toc290463527 一、核心流程 PAGEREF _Toc290463527 h 28 HYPERLINK l _Toc290463528 二、支持流程 PAGEREF _Toc290463528 h 32 HYPERLINK l _Toc290463529 第九讲 流程变革的程序（上） PAGEREF _Toc290463529 h 36 HYPERLINK l _Toc290463530 一、流程变革的流程 PAGEREF _Toc290463530 h 36

9、HYPERLINK l _Toc290463531 二、流程变革的阶段一：准备期 PAGEREF _Toc290463531 h 37 HYPERLINK l _Toc290463532 三、流程变革的阶段二：计划评估期 PAGEREF _Toc290463532 h 38 HYPERLINK l _Toc290463533 第十讲 流程变革的程序（中） PAGEREF _Toc290463533 h 39 HYPERLINK l _Toc290463534 一、流程变革的阶段三：流程评估与改造 PAGEREF _Toc290463534 h 39 HYPERLINK l _Toc290463

10、535 二、流程变革的阶段四：流程实施与改善 PAGEREF _Toc290463535 h 41 HYPERLINK l _Toc290463536 三、流程变革的阶段五：管理评估 PAGEREF _Toc290463536 h 41 HYPERLINK l _Toc290463537 四、COPQ冰山论和流程优化 PAGEREF _Toc290463537 h 42 HYPERLINK l _Toc290463538 第十二讲 流程实施与控制 PAGEREF _Toc290463538 h 44 HYPERLINK l _Toc290463539 一、流程变革指标的确定 PAGEREF _

11、Toc290463539 h 44 HYPERLINK l _Toc290463540 二、规章制度与流程的关系 PAGEREF _Toc290463540 h 51课前自评评1.中国国的企业业在传统统观念的的影响下下有极强强的组织织意识和和组织观观念但往往往十分分缺乏：正确A .对对管理的的认知和和足够的的重视B .对对资本的的认知和和足够的的重视C .对对制度的的认知和和足够的的重视D .对对流程的的认知和和足够的的重视2.不属属于流程程变革的的流程的的是：正确A .识识别影响响战略的的核心业业务流程程B .展展示所有有核心业业务流程程的现状状C .明明确企业业发展战战略方向向和目标标D

12、.分分析制定定各个流流程方案案和任务务3.在传传统的理理解中，流程就就是：正确A .工工作的“目标” B .工工作的“关键” C .工工作的“任务” D .工工作的“程序” 4.制订订试行计计划的目目标是：错误A .制制订大规规模解决决方案计计划B .制制定试行行计划必必备要素素C .试试行试行行计划如如何实行行D .制制订小规规模解决决方案计计划5.不属属于流程程规划图图内容的的一项是是：正确A .基基础管理理B .供供应链C .学学习/革新D .质质量第一讲流流程变革革的意义义（上）中国的企企业在传传统观念念的影响响下，有有极强的的组织意意识和组组织观念念，但往往往十分分缺乏对对流程的的认

13、知和和足够的的重视。于是，企业发发展的规规模越大大，组织织就日益益庞大和和趋于复复杂，而而企业的的组织也也就开始始“割裂裂”流程程。结果果是扯皮皮、内耗耗、推诿诿、帮派派等问题题日益严严重，最最终不但但大大增增加了企企业成本本，还严严重侵蚀蚀了团队队精神和和人际关关系。本本课程阐阐述企业业流程优优化和再再造的理理论、方方法及作作用，从从而达到到协助企企业中高高层管理理人员掌掌握流程程优化和和再造工工作的目目的。一、企业业的困惑惑当前企企业存在在的主要要困惑有有： 企业业发展时时间越长长，规模模越大，部门建建设就会会越来越越健全； 部门门建设越越健全，部门与与部门之之间的矛矛盾、内内耗、摩摩擦就

14、越越大。企业存在在的问题题中，非非常突出出的一点点是“用用流程拉拉通部门门，流程程的权威威大于权权力！”二、什么么是“流流程”在一般情情况下，流程(PROOCESSS)的的特点应应包括： 为达达成某一一结果所所必须的的一系列列活动； 活动动集合了了所需的的人员、设备、物料； 活动动达成为为顾客创创造更多多价值的的结果。从上面的的特点可可以看到到，流程程应是“一系列列能为顾顾客创造造价值的的工作任任务”。形容流程程的“关关键词”就是：一系列列能为顾顾客创造造价值的的工作任任务。什么是“流程”？对于于流程的的定义，在传统统的理解解中，流流程就是是工作的的“程序序”，也也就是说说，可以以将流程程等同

15、于于“经脉脉”来理理解。三、中国国企业在在管理上上的三大大“癌症症”1、缺乏乏战略的的导向2、组织织和流程程前后顺顺序颠倒倒3、组织织老化四、流程程的五大大特征（上）流程具有有的5个特征征： 可以以被准确确衡量的的投入； 可以以被准确确衡量的的产出； 可以以被准确确衡量的的品质； 可以以被准确确衡量的的成本； 可以以被准确确重复的的过程。从这些特特征可以以看出，流程就就是“高高压线”，不可可随意变变动！第二讲流流程变革革的意义义（中）一、流程程的五大大特征（下）案例IBM公公司的流流程改造造若干年前前有一家家公司叫叫IBMM，他们们发现公公司的营营业额在在下降，大客户户有流失失的趋势势。中国国

16、的企业业遇到这这样的情情况，会会怎么办办？中国国企业开开始降价价，然后后请客、吃饭、桑拿、红包吃吃喝嫖赌赌加降价价五招。已经成成为很多多企业的的营销的的五大要要素，也也是核心心竞争力力。当IIBM发发现它的营业业额有下下降的趋趋势,并并且成本本在上升升,大客客户在流流失。它它的第一一反应就就是，我我的流程程出问题题了，我我的流程程没有我我的竞争争对手优优越了。那怎么么办呢？于是在在全中国国区进行行一次管管理的变变革，那那么这次次管理的的变革的的主题是是什么呢呢？主题题是大客客户管理理。这是是定位的的主题，具体的的方法、手段和和措施是是流程的的优化与与再造，这就是是一个优优秀的世世界企业业的思维

17、维模式和和行为模模式。当他们发发生问题题的时候候，首先先会去考考量，它的战略略有没有有问题；第二就就会考量量，流程程有没有有问题；第三才才会考量量，组织织有没有有问题；第四才才会考量量，目标标管理体体系。绩绩效管理理体系、考核体体系、薪薪酬激励励机制，一环扣扣一环，管理并并不是那那么复杂杂的事情情。所以以每一个个企业都都可以简简单的按按照这个个标准去去衡量你你们公司司的流程程，是否否已经具具备了这这样的特特征：投投入产出出可以被被计算，品质成成本稳定定，过程程可以重重复。二、传统统企业的的流程体体系许多企业业依据工工作和技技能组织织职能部部门，自自上而下下垂直管管理，但但横向跨跨部门工工作缺乏

18、乏动力。图2-11 传传统企业业的流程程体系由此可以以看出，传统企企业的流流程体系系体系中中，存在在的主要要问题可可归结为为： 纵向向的层级级管理； 部门门间内部部矛盾； 内部部的衡量量指标； 疏忽忽市场与与客户。三、宝塔塔式企业业的组织织结构宝塔式企企业的组组织结构构，又称称为横向向层级式式封闭配配置。企业必须须从客户户的角度度审视自自己，客客户看不不到企业业的部门门，他们们只能看看到企业业流程的的结果；产品和和服务与与客户的的流程关关系是水水平的，并需要要企业全全员参与与流程。图2-22 流流程特征征透视透视流程程特征，可以发发现，好好的流程程中必须须达到： 横向向水平的的部门参参与； 集

19、中中注意在在客户身身上； 重视视跨部门门的信息息流； 注重重客户的的衡量指指标。第三讲流流程变革革的意义义（下）一、流程程变革的的必要性性流程变革革主要是是因为顾顾客、竞竞争和变变革需求求这三方方面的推推动。流流程1、顾客客第一： 企业业不再处处于市场场交易的的上风； 顾客客拥有决决定与支支配的主主导权；2、竞争争激烈： 必需需重新发发展更佳佳的作业业流程； 快速速持续改改善以保保持竞争争优势；3、变革革需求： 企业业必需重重新定位位、重新新组织； 企业业必需重重建系统统、重振振活力。二、流程程变革的的作用流程变革革的作用用是： 对股股东投资资产生高高额回报报； 将策策略性目目标转换换成结果果

20、； 快速速并大幅幅度的业业绩改进进； 明显显增加收收入并降降低成本本。总而言之之，流程程变革就就是要“以客户户和市场场需求为为中心”！三、不同同的管理理变革比比较不同的管管理变革革比较：、常规规改善 注重重于日常常工作的的改善 “由由下而上上”的改善善活动 注重重对内部部客户的的影响。2、 流程优优化 注重重核心企企业流程程改善； 注重重跨职能能部门的的改善； “由由上至下下”的改改善活动动； 注重重对市场场客户的的影响； 注重重对战略略目标的的影响。四、流程程变革与与ISOO90000的区区别很多人发发现，流流程变革革与ISSO90000有有很多相相似之处处，但仔仔细研究究可以看看到，二二者

21、是不不尽相同同的。流程变革革的特点点是：与公司战战略紧密密结合；有赖高层层领导的的承诺；注重客户户和市场场要求；基于衡量量和分析析改进；与奖惩激激励紧密密结合。ISO990000的特点点是：与品质控控制紧密密结合；有赖于执执行层的的承诺；注重内部部的工作作协调；基于现状状的文本本描述；与通过审审核紧密密结合五、流程程变革的的思考逻逻辑1、企业业的战略略目标和和战略意意图？2、根据据战略目目标锁定定的客户户群？3、关键键客户的的关键需需求和要要素？4、目前前运营系系统的问问题和差差距？自检作为管理理者，面面对流程程变革，应该怎怎么看待待，对此此，有如如下问题题需要进进行思考考逻辑：企业的的战略目

22、目标和战战略意图图？根据据战略目目标锁定定的客户户群？关关键客户户的关键键需求和和要素？目前运运营系统统的问题题和差距距？将这这些问题题归纳起起来，可可以用一一句话来来概括：企业管管理变革革的方向向和方法法是那些些，那么么，您的的企业管管理变革革的方向向是什么么，请写写出您的的想法。 HYPERLINK /kcjy/B53/html/da_0301_.htm 参考答案案第四讲流流程与战战略的关关系一、企业业战略与与运营系系统的关关系对于流程程的战略略实现，必须将将资源集集中在最最有助于于达到战战略目标标的工作作上，也也就是要要做的以以下三个个方面： 定义义企业的的战略目目标以及及衡量手手段；

23、确定定优先次次序改进进动力/程序/项目； 确定定战略如如何与企企业运营营系统整整合。图4-11 企业战战略与人人员联盟盟的相互互作用二、案例例通用电电气战略略变革1、700年代末末以通用电电器的战战略变革革为例，在200世纪770年代代末，通通用电气气的战略略是： 追求求覆盖率率，发展展属下所所有企业业 执行行复杂的的衡量和和控制系系统 关注注增长目目标，2240个个利润中中心2、800年代末末到了200世纪880年代代末，通通用电气气的战略略是： 每个个领域的的第1或或第2 在各各组织之之间分享享权利 企业业自决战战略 133个全球球单位，取代利利润中心心3、900年代末末20世纪纪90年年

24、代末，通用电电气的战战略则是是： 用六六西格玛玛引导关关键流程程 企业业强调服服务 133个全球球化单位位 以客客户为中中心的组组织从上面通通用电器器的例子子可以看看到，随随着战略略的不断断变革，领导团团队的战战略思想想也需要要变革，实际上上，领导导团队的的战略思思想变革革要先于于企业战战略变革革，而战战略变革革则导致致流程发发生变革革。图4-22 领导团团队战略略思想的的转变三、流程程与战略略目标的的关系流程与战战略目标标的关系系可以归归纳为： 核心心流程必必须确立立关键点点； 流程程的关键键点就是是考核点点； 考核核必须与与激励机机制匹配配。因此，没没有目标标及流程程就无法法考核！【示例】

25、战略目目标与KKPI指指标在战略目目标和KKPI指指标评价价中，对对于客户户，评价价指标一一般是： 留存存率 忠实实/满意度度 不良良行为 坏账账 收益益分类其中，忠忠实/满意度度一般包包括“评评价指标标”的忠忠实/满意度度和投诉诉统计的的忠实/满意度度两个内内容。对于市场场，评价价指标一一般是： 途径径 分区区净收入入% 赢得得/失去 份额额分析对于股东东，评价价指标一一般是： 净收收入 资产产收益率率 市场场份额 合规规性 增长长率对于产品品，评价价指标一一般是： 新产产品增长长 服务务收入增增长 传统统产品 新产产品净收收入%对于雇员员，评价价指标一一般是： 保持持度 知识识/培训 职员

26、员其中，职职员评价价指标一一般包括括提升、旷工、空职位位时间等等内容。由此，可可以得出出，流程程评价指指标一般般是： 流程程生产力力 流程程效率 分程程序的容容量 流程程风险 流程程Siggma确定部门门关键业业绩评价价指标，其中最最重要的的工作就就是“分分部”考考核，主主要包括括财务、客户、销售/市场、营运、员工和和其他部部分，通通过对KKPI/KVDD（即关关键业绩绩指标/关键价价值）的的驱动因因素考核核，以及及对目标标/目的和和现在业业绩的考考核，从从而确定定部门关关键业绩绩。种类KPI/KVDD关键业绩绩指标/关键价价值驱动动因素目标/目目的现在业绩绩财务客户销售/市市场营运员工其他流

27、程变革革与战略略的关系系可用下下图来表表示：图4-33 流流程变革革与战略略的关系系第五讲流流程与战战略/客户的的关系一、流程程变革与与战略的的关系通过对人人力资源源、财务务、经营营计划等等管理控控制流程程的有效效管控，在运营营流程的的增值性性，规划划设计、营销、市场、客户服服务等将将发挥作作用，从从而对客客户形成成回报。同时，在战略略决策流流程的方方向性上上，战略略规划和和业务拓拓展也会会对规划划设计、营销、市场、客户服服务等发发挥作用用，由此此，即形形式基于于战略的的流程管管控体系系，如下下图所示示：图5-11 基于战战略的流流程管控控体系基于战略略的流程程管控体体系： 战略略决策流流程（

28、方方向性） 运营营流程（增值性性） 管理理控制流流程（效效率）二、战略略规划流流程与其其他流程程接口战略规划划流程与与其他流流程接口口如下图图所示：图5-22 战战略规划划流程与与其他流流程接口口三、平衡衡计分法法的启迪迪在流程设设计中，使用平平衡计分分法，其其作用是是显而易易见的，可以从从以下四四个方面面来归纳纳描述：股东满意意财务务指标，满足股股东的需需求，务务必实现现的业绩绩指标；顾客满意意要想想股东满满意，必必须实现现顾客满满意，那那么，顾顾客在什什么地方方不满意意，就是是我们的的机会；内部过程程要想想顾客满满意，我我们必须须改进我我们的内内部过程程，从而而使顾客客满意；学习与成成长要

29、想使使内部过过程得到到改进，我们必必须学习习、成长长，以满满足内部部过程的的改进。四、客户户的价值值确定客户的价价值是由由质量、成本、交付、服务和和安全、公司责责任等方方面来确确定的，从根本本上讲，确定了了产品或或服务特特征、属属性、尺尺寸、功功能，以以及可靠靠性、可可用性、品味、效果、误差等等指标，也就是是对细化化的质量量具有可可描述、可实现现的指标标体系，则质量量就是可可控的，同样，成本和和其他属属性也是是如此确确定。可用下图图来描述述客户价价值确定定的过程程：图5-33 客客户的价价值确定定市场的特特征包括括了市场场趋势、竞争者者资料、客户要要求，从从而决定定了市场场分析的的重点，而市场

30、场分析需需要得出出策略发发展和核核心流程程改进的的方向，这就是是客户和和市场要要求的关关系，如如下图所所示：图5-44 客客户和市市场的要要求为了制定定战略目目标，需需要考量量以下方方面，请请写出您您的考量结果果：考量内容容考量结果果留存率忠实/满满意度不良行为为坏账收益分类类途径分区净收收入%赢得/失失去份额分析析净收入资产收益益率市场份额额合规性增长率新产品增增长服务收入入增长传统产品品新产品净净收入%保持度知识/培培训职员流程生产产力流程效率率分程序的的容量流程风险险流程Siigmaa第六讲流流程与客客户的关关系一、确定定客户要要求及其其解决方方法确定客户户要求即即确定目目标和中中心主题

31、题的过程程，其分分别所代代表的含含义为：目标： 识别别流程的的关键客客户要求求。中心主题题： 收集集分析并并确定客客户心声声； 制定定客户导导向的相相关策略略； 将客客户心声声转成客客户要求求。客户的价价值重点点就是“把重点点放在客客户价值值上”，即通过过“供货货商流程输输入业务流流程流程产产出”的的关系链链，从而而确定关关键客户户要求。另一方方面，流流程输入入决定输输入衡量量，业务务流程决决定流程程衡量，流程产产出决定定产出业业绩表现现衡量，关键客客户要求求决定客客户价值值，这一一切又共共同决定定基于客客户期望望和流程程业绩表表现的举举措，如如下图所所示：图6-11 客客户的价价值重点点客户

32、交流流的重点点为： 客户户投诉； 客户户称赞； 产品品退货； 合约约取消； 市场场份额； 客户户背叛； 客户户获取； 客户户推荐； 电话话拒绝； 其他他类型。客户心声声的来源源可用下下图来表表示：图6-22 客客户心声声的来源源由上图可可得出，聆听客客户心声声的步骤骤为：步骤1：建立客客户信息息系统渠渠道；步骤2：聆听并并且收集集客户心心声；步骤3：把心声声转化成成关键要要求；步骤4：制订衡衡量和改改善的指指标。制定客户户为中心心的业务务策略后后，就需需要聆听听客户的的心声，并转化化客户心心声成关关键客户户要求。在此基基础上判判断流程程是否存存在，如如果存在在，则制制定衡量量和指标标；如果果不

33、存在在，就设设计流程程，这个个过程可可用以下下流程图图来表示示：图6-33 衡衡量客户户心声以客户为为中心的的业务策策略包括括三个步步骤：步骤1：制订以以客户为为中心的的业务策策略制订以客客户为中中心的业业务策略略，关键键是用好好80/20原原则，即即对全部部客户进进行分类类，找出出贡献880%价价值的220%核核心客户户。如下下图：图6-44 制订订以客户户为中心心的业务务策略那么，什什么是关关键客户户要求？我们可可依据以以下标准准来判断断关键客客户要求求： 对客客户的购购买起决决定性作作用； 客户户价值观观的重要要组成部部分； 对客客户是“必需”和“必要”的； 可以以被衡量量的客户户认定规

34、规格； 客户户可接受受的业绩绩表现范范围； 关联联到业务务流程的的产出目目标。步骤2：聆听客客户心声声内容和外外部资料料、聆听听站、研研究方法法等因素素共同决决定了客客户信息息的来源源，其关关系如下下图：图6-55 聆聆听客户户心声内部和外外部的资资料指： 公司司内信息息 行业业专家 二手手资料 竞争争者聆听站指指： 投诉诉 客户户服务代代表 销售售代表 账单单 应收收账款 收款款研究方法法指： 会见见 聚焦焦团体 调查查 观察察步骤3：确定关关键客户户要求确定关键键客户要要求就是是从客户户心声出出发，找找到关键键客户问问题，从从而确定定客户要要求的过过程。图6-66 确确定关键键客户要要求二

35、、寻找找差异及及其解决决方法差异指一一个流程程在每次次产品或或服务交交付后没没有产生生完全一一致的结结果；差差异存在在于所有有流程中中，衡量量和理解解差异有有助于识识别目前前的业绩绩水平；差异指指出企业业需要什什么变革革以减少少到客户户处的误误差。通常情况况下，评评估差异异的方法法和工具具包括PPareeto、Scaatteer、Runn、Hisstoggramm等四种种工具。图6-77 评估估差异的的方法和和工具通过流程程分析减减少误差差则是由由交付时时间频率率和交付付时间共共同来确确定，其其确定方方法如下下图：图6-88 通过过流程分分析减少少误差寻找差异异的来源源包括因因果图、解因图图两

36、种办办法。典型的因因果图如如下：图6-99 因果果图因果图有有助于达达成对问问题的共共识并揭揭示出问问题的潜潜在驱动动因素。构建解因因图的步步骤如下下：图6-110 构建解解因图流程变革革与业务务改进的的过程就就是分析析并减少少误差的的过程，也就是是由流程程产出差差异分析析引起误误差的原原因。从从而对供供货商、投入、业务流流程、流流程产出出等进行行改进，从而减减少误差差，达到到优化市市场和关关键客户户要求的的过程。图6-111 流程变变革与业业务改进进流程产出出指标包包括质量量关键点点和流程程关键点点：图6-112 流程产产出指标标送你一朵朵美丽的的花在客户价价值确定定的过程程中，质质量、成成

37、本、交交付、服服务和安安全、公公司责任任等方面面都会发发挥作用用，可将将这些因因素看作作是花瓣瓣，要想想让鲜花花的更漂漂亮，要要想获得得客户价价值确定定的成功功，需要要很多条条件，你你能给这这朵美丽丽的花再再添上几几片花瓣瓣吗？第七讲建建立企业业流程框框架（上上）一、流程程优化成成功因素素流程优化化成功因因素包括括义务流流程框架架、可计计量的衡衡量和结结果、客客户和市市场网络络、奖励励和责任任、策略略综合、全职的的流程优优化小组组领导等等六个方方面，这这六个方方面都需需要由负负责的领领导层来来完成。图7-11 流流程优化化成功因因素流程优化化成功的的意义在在于： 这些些因素的的确定成成为成功功

38、打下了了基础 它们们需要被被整合在在一起来来适合每每个不同同的公司司 它们们全部都都是获得得最优结结果所需需的 最有有力的成成功因素素是“负责的的领导机机制”所有流程程的通用用组成部部分可以以用下图图来表示示：图7-22 流程程的组成成流程与关关键业绩绩指标的的关系可可以用下下图来表表示：图7-33 流流程与关关键业绩绩指标的的关系二、流程程的分类类和决策策流程流程分决决策流程程、管控控流程、业务流流程三类类。决策流程程的特点点是： A.、股东东、董事事、监事事会等组组建流程程； B、公司战战略、重重大问题题及投资资流程；管控流程程的特点点是： A、集集团对个个级分子子公司的的管控流流程； B

39、、资资源配置置流程（人财物物、信息息）；业务流程程的特点点是：A、企业业内部业业务流程程（职能能部门）； B、企企业外部部业务流流程（上上游下游游）。决策流程程就是确确定公司司的发展展方向和和战略目目标；资资源整合合、发展展和分配配企业资资源的过过程。关关键词：能确保保企业达达到战略略目标的的流程决策流程程的构成成如下图图：图7-44 决策策流程的的构成决策流程程图的过过程如下下：图7-55决策流流程图三、业务务流程的的层级结结构业务流程程的层级级结构是是：1、核心心业务流流程对公司司的战略略意图起起决定性性作用的的流程；2、主营营业务流流程对公司司主要运运营系统统起主导导作用的的流程；3、日

40、常常业务流流程公司运运营系统统中的所所有具体体的工作作流程。第八讲建建立企业业流程框框架（下下）一、核心心流程核心流程程是企业业一系列列跨职能能界限的的活动，这些活活动产生生到客户户的最终终产品和和服务。核心流流程的构构成如下下图：图8-11 核核心流程程的构成成一个核心心流程的的标识是是： 能够够与供应应商及客客户紧密密相联； 能够够与企业业组织资资源紧密密相符； 能够够适应市市场以及及客户的的特性； 必需需能满足足达到企企业战略略目标； 必须须能满足足股东高高回报的的期望。核心流程程确认矩矩阵如下下图：流程在两端与与客户联联接在组织能能力范围围内一部分组组织上有有关市场场/客户的的特性达到

41、战略略目标的的方法基本满足足股东期期望值总体例如，如如下实例例就是一一个典型型的核心心流程确确认矩阵阵：流程在两端与与客户联联接在组织能能力范围围内一部分组组织上有有关市场场/客户的的特性达到战略略目标的的方法基本满足足股东期期望值总体产品管理理9999945市场/产产生期望望3399933销售9999945开发票3133111宣传313119客户服务务9999945保持力9999945在图中，标示数数字分别别代表：9=强3=中1=弱核心流程程与关键键业绩指指标表如如下：部门关键键评价指指标（KKPIss）核心流程程名称流程产物物的节奏奏在填报时时，通过过用、和空白白四种符符合填写写。代表稳稳

42、定关系系代表较较稳固关关系代表弱弱关系空白代表表无关系系例如，下下表即为为核心流流程对关关键指标标的影响响的分析析图。核心流程程流程输出出指标运作业务务单元关关键评价价指标（KPIIs）ROA/NI客户满意意指数客户保持持度生产能力力利用率率收入增长长对比市市场研究满意意指数产品发展展%新产品品所得收收益生产进行Siigmaa定单到到运送时时间周期期单位成成本市场新客户数数每个新客客户净收收入销售客户保存存率客户数量量和金额额客户服务务客户满意意度合同/发发票准确性时间周期期案例 某通信公公司的流流程模型型如下：这个模型型显示了了不同核核心流程程的选择择性的关关系，它它比一个个传统的的组织结结

43、构图列列出了更更多信息息。核心业务务流程识识别过程程如下：图8-22 核核心业务务流程识识别过程程3级流程程清单包包含的内内容如下下图所示示：一级流程程二级流程程三级流程程营销管理理流程营销计划划制定流流程市场研究究流程广告效果果评估流流程产品定价价流程市场开发发流程新市场开开发流程程经销商管管理流程程市场推广广流程展会推广广流程采购管理理流程供应商认认证流程程供应商管管理流程程采购计划划制定流流程采购作业业流程原料/非非原料采采购流程程二、支持持流程一个支持持流程支支持一个个或多个个核心企企业流程程，典型型的是供供应间接接输入，这些输输入如果果不管理理将对核核心运作作起反作作用。支持流程程的

44、特点点是： 支持持流程是是企业内内部对核核心流程程运所贡贡献的一一系列的的任务和和行为。 下图图是对大大多数企企业通用用的支持持流程，他们对对维持企企业的运运营很重重要。多数企业业通用的的支持流流程如下下图：图8-33 支支持流程程图流程计分分卡包括括客户、财务、流程、学习/革新四四个内容容，典型型的流程程计分卡卡设计如如下表所所示：客户 客户户满意和和价值理理解 客户户留存，介绍 争取取到的新新客户 有竞竞争力的的位置 市场场份额财务 销售售 净收收入 投资资回报/资产回回报流程 CTTQs或或过失发发生率 合时/速度 可靠性性/准确性性 确信度度 处理/界面 产品过过失 错误恢恢复 CTT

45、Ps-流程效效率 单位成成本 生产力力失败成本本学习/革革新 新产产品引进进 获得得的能力力 连续续学习（例如：专利） 团队队克服流程规划划图包括括基础管管理、供供应链、质量、仓储、设备、技术、行政和和其他因因素，如如下图所所示：图8-44 流流程规划划图下图是一一个传统统企业的的流程体体系图8-55 传传统企业业的流程程体系流程与组组织结构构的关系系如下图图所示：图8-66 流流程与组组织结构构的关系系请结合企企业实际际，设计计本企业业的流程程框架。 第九讲流流程变革革的程序序（上）一、流程程变革的的流程流程变革革的流程程就是： 明确确企业发发展战略略方向和和目标； 识别别影响战战略的核核心

46、业务务流程； 展示示所有核核心业务务流程的的现状； 分析析所有核核心业务务流程的的问题； 制定定优化核核心业务务流程的的方案。流程变革革的关键键词：“持续的的优化与与整改”！一般的流流程变革革流程图图如下所所示：图9-11 传传统企业业的流程程体系在流程变变革流程程中，确确定改进进机会的的工作非非常重要要，一般般需要遵遵循如下下步骤： 建立立流程变变革的工工作小组组； 识别别需要改改进的业业务流程程； 确定定客户关关注的具具体要求求； 分析析原流程程的问题题与不足足； 确认认原有流流程的改改进机会会； 确定定新流程程对客户户的满足足。二、流程程变革的的阶段一一：准备备期流程变革革流程的的阶段一

47、一是准备备期，应应作的工工作是：1、成立立流程改改造工作作小组；2、做市市场及客客户需求求分析；3、设计计及落实实相关的的培训。流程变革革的程序序（1-5）可可用下图图来表示示：图9-22 流流程变革革的程序序（1-5）三、流流程变革革的阶段段二：计计划评估估期流程变革革流程的的阶段二二是计划划评估期期，应作作的工作作是：1、组织织评估：a 了解解企业的的组织架架构现状状；b 了解解企业的的绩效系系统现状状；c 了解解企业的的人力资资源配置置；d 了解解企业的的管理风风格特征征；e 了解解企业沟沟通管道道及形式式；f 了解解企业接接受变革革的能力力。2 、企企业经营营评估：a 了解解企业的的经

48、营状状况以及及目标；b 了解解企业所所处的产产业环境境状况；c 达成成企业目目标所需需的竞争争需求；d 企业业经营结结构及品品质要求求程度。3 顾客客满意度度调查评评估：a 找出出关键顾顾客的需需求；b 取得得顾客满满意度资资料；c 标竿竿企业绩绩效指针针值；d 接收收解读顾顾客的抱抱怨。4 信息息技术应应用评估估：a 竞争争者的信信息技术术应用评评估；b 关键键信息技技术运用用趋势评评估；c 企业业现有信信息技术术应用评评估；d 企业业未来信信息技术术应用评评估。流程变革革的程序序（2）可用用下图来来表示：图9-33 流流程变革革的程序序（2）第十讲流流程变革革的程序序（中）一、流程程变革的

49、的阶段三三：流程程评估与与改造流程变革革流程的的阶段三三是流程程评估与与改造，应作的的工作是是：1、流程程评估：a 确定定企业与与上下游游互动关关系的流流程；b 定义义企业核核心流程程绩效评评估的指指标；c 分析析检讨企企业现有有流程的的运作模模式；d 确认认公司内内外部流流程现有有运作模模式；e 确认认公司内内外部流流程的顾顾客价值值点；f 确认认公司内内外部流流程与组组织的关关系；g 确认认公司内内外部流流程之资资源及成成本；h 分析析决定公公司内外外部流程程优先级级别。流程变革革的程序序（3）可用用下图来来表示：图10-1 流程变变革的程程序（33）2. 流流程设计计：a 了解解现有流流

50、程及其其目标、范围；b 了解解现有流流程的结结构检讨讨比对；c 检讨讨流程各各活动间间的责任任归属；d 确认认与流程程相匹配配的绩效效指标；e 检讨讨流程瓶瓶颈点及及变革切切入点；f 确定定流程控控管制点点的重新新设计；g 确认认经重新新设计的的新流程程系统；h 建立立评估体体系对新新流程做做监测。二、流程程变革的的阶段四四：流程程实施与与改善流程变革革流程的的阶段四四是流程程实施与与改善，应作的的工作是是：a 新流流程的实实施计划划；b 新流流程的计计划试行行；c 新流流程的教教育训练练；d 新流流程的检检讨改善善。流程变革革的程序序（4）可用用下图来来表示：图10-2 流流程变革革的程序序

51、（4）三、流程程变革的的阶段五五：管理理评估流程变革革流程的的阶段五五是管理理评估，应作的的工作是是：a 流程程管理、绩效评评估;b 持续续的优化化以及再再造。流程变革革的程序序（5）可用用下图来来表示：图10-3 传统企企业的流流程体系系四、COOPQ冰冰山论和和流程优优化冰山原理理指明显显可见部部分远小小于影藏藏部分的的一种现现象，如如下图10-4 冰山原原理在流程变变革过程程中，也也往往会会发生冰冰山现象象，这就就是COOPQ冰冰山论，如下图图所示：图10-5 COPPQ冰山山论以新产品品研发为为例，一一个典型型的流程程优化过过程如下下图：图10-6 新产品品研发的的流程优优化在上图中中

52、，流程程有300个步骤骤，欠缺缺逻辑第十二讲讲流程实实施与控控制一、流程程变革指指标的确确定1、流程程变革指指标的确确定流程变革革指标的的确定过过程如下下：图12-1 流流程变革革指标的的确定过过程在这个过过程中，需要对对输入指指标、流流程指标标、产出出指标进进行详细细的分析析，主要要应思考考以下细细则：输入指标标流程指标标产出指标标从供货商商端评估估流程有有效率如如何转变变成顾客客满意范例： 客客户质询询次数 客客户质询询种类 定定单数 信信用分析析的准确确性 提提交合约约复审俣俣时性评估效率率和转化化流程品品质，转转换到客客户满意意产出步步骤范例： 人人员服务务的可用用性 执执行信用用复审

53、所所需的时时间 所所需非标标准的批批准% 递递送服务务的全部部成本 全全部加班班小时评估企业业的业绩绩表现，关联到到产品和和服务客客户。范例： 每每个服务务代表的的业绩 第第二年客客户保持持数字 客客户投诉诉%2、制订订试行计计划目标：制制订小规规模解决决方案计计划，以以核实设设计意图图和帮助助规划更更进一步步的执行行效果。重点主题题包括： 什么么，为什什么，和和什么时时候试行行； 试行行计划必必需具备备的要素素； 具体体怎样执执行。有效试行行计划的的要素包包括： 试行行计划的的规模； 试行行成功的的标准； 潜在在问题的的分析； 意外外性计划划准备； 相关关的专业业培训； 相关关资料的的收集；

54、 核实实行动的的计划； 工作作计划的的进度。3、程序序和标准准程序和标标准指记记录在业业务流程程图上的的详细资资料；程程序和标标准是作作为每位位雇员理理解改进进的媒介介程序；程序和和标准的的培训辅辅助也是是确保成成功执行行的手段段。制定程序序和标准准的收益益是： 解决决方案在在流程变变革后能能长久保保持； 能够够复制到到其他部部门，客客户或雇雇员； 提供供可以让让每个人人使用相相同的语语言。程序和标标准的内内容指： 它们们可以被被那些没没有培训训过的人人员执行行； 它们们能够准准确的告告知应该该采取什什么行动动； 何时时何地采采取这些些行动，明确各各自责任任； 能够够防止产产品以及及服务存存在

55、潜在在的问题题； 它们们可以被被遵循没没有矛盾盾或不明明确指示示； 关键键业务流流程的优优先权必必须被充充分考虑虑。程序和标标准的形形式包括括： 程序序 检查查表 检查查单 流程程图 测量量4、流程程控制系系统的目目的和使使用 控制制和改进进企业业业务流程程的有效效工具； 聚焦焦于流程程输出的的质量、作用和和属性； 界定定流程优优先权，评估符符合客户户要求； 确定定业绩目目标、责责任、和和的持续续改进； 确定定哪些业业务方式式对客户户有最大大影响； 用流流程业绩绩确定业业务改进进的努力力方向；核心流程程、业务务策略及及市场的的关系可可用下图图来描述述：图12-2 核心流流程、业业务策略略及市场

56、场的关系系对于核心心流程的的改善，一个典典型的步步骤如下下图：图12-3 核心流流程的改改善在核心流流程的改改善过程程中，应应识别主主要改进进范围和和潜在项项目，并并填写下下表。主要改进进范围ABCDEF受影响的的关键性性能指标标潜在项目目对于项目目选择因因素，应应填写改改进指数数工作表表：使用用改进指指数工作作表给以以下每个个特性按按1-110评定定等级。项目名称称+对关键性性指标或或流程的的影响+对客户的的影响+策略性协协作+实行能力力-目前的业业绩表现现改进指数数改进工作作指数，主要包包括关键键客户要要求、对对业务的的影响、策略性性协作、实行能能力、和和目前的的业绩表表现几个个方面。关键客户户要求： 流程程的变革革对你的的客户是是明显可可见的吗吗？ 客户户认可流流程改进进对他们们是很关键的的吗？ 流程程对交付付最终产产品及服服务是必必需的吗吗？ 流程程对于满满足关键键客户要要求是重重要的吗吗？对业务的的影响： 这个个流程变变革必需需使用多多少公司司的资源源？ 这个个流程变变革所解解决的问问题是明明显的吗吗？策略