论制造业生产管理实务

1、湖南工学院成人高等教育毕业论文第1 页 共36页PAGE 2第 34 - 页 共36页湖南工学院成人高等教育毕业论文论制造业生产管理实务摘 要：随着世界 HYPERLINK /thesis/List_1.html 经济的发展和市场以及终端客户对实业（制造业）产品品质性能的要求，制造业生产管理的水平非常重要。中国大陆许多制造业企业在生产管理上存在着许多失误，如员工技能水平培训不足，物资采购与领用存在浪费及呆料，生产作业现场混乱，生产设备维护不到位、产能不能最大化，产品品质频繁出现异常、产品返工/退货率高等。在工业全球化的今天，中国企业要在全球范围的竞争中生存下去，就必须在生产管理上高度重视，解决

2、因生产管理不当引起的产品品质、产品成本、产品安全出现的种种问题。关键词： HYPERLINK /thesis/List_65.html 制造业 生产 生产管理Theory of manufacturing production management practicesAbstract: With the development of world economy and markets, and terminal customers for industrial (manufacturing) product quality performance requirements, manufactu

3、ring production management level is very important. Mainland China many manufacturing enterprises in the production management, there exist many errors, such as staff skills training is insufficient, material purchasing and recipients exist waste and stay material, production operation field chaos,

4、the production equipment maintenance does not reach the designated position, capacity cant maximization, the product quality frequent abnormal, product rework/return rate higher. In the industrial globalization today, the Chinese enterprises in the global range of competition to survive, we must pay

5、 great attention to in the management of production, solution because of production management caused by the product quality, product cost, product safety problems of.Key word: Manufacturing, Production, Production management目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc354921560 1. 引言 PAGEREF _Toc354921560 h

6、 - 4 - HYPERLINK l _Toc354921561 2. 生产管理相关概念 PAGEREF _Toc354921561 h - 5 - HYPERLINK l _Toc354921562 2.1 何谓生产管理 PAGEREF _Toc354921562 h - 5 - HYPERLINK l _Toc354921563 2.1.1 广义上的生产管理 PAGEREF _Toc354921563 h - 5 - HYPERLINK l _Toc354921564 2.1.2 生产管理的功能 PAGEREF _Toc354921564 h - 5 - HYPERLINK l _Toc3

7、54921565 2.2 生产管理的发展趋势 PAGEREF _Toc354921565 h - 6 - HYPERLINK l _Toc354921566 3. 生产制造部门组建 PAGEREF _Toc354921566 h - 7 - HYPERLINK l _Toc354921567 3.1 生产部门的建立与职责 PAGEREF _Toc354921567 h - 7 - HYPERLINK l _Toc354921568 3.1.1 生产部门组织架构 PAGEREF _Toc354921568 h - 7 - HYPERLINK l _Toc354921569 3.1.2 生产部门职

8、责 PAGEREF _Toc354921569 h - 8 - HYPERLINK l _Toc354921570 3.1.3 生产岗位职责 PAGEREF _Toc354921570 h - 8 - HYPERLINK l _Toc354921571 4. 生产管理关键点控制 PAGEREF _Toc354921571 h - 10 - HYPERLINK l _Toc354921572 4.1 生产计划管控 PAGEREF _Toc354921572 h - 10 - HYPERLINK l _Toc354921573 4.1.1 订单评审 PAGEREF _Toc354921573 h

9、- 10 - HYPERLINK l _Toc354921574 4.1.2 产能与负荷评估 PAGEREF _Toc354921574 h - 10 - HYPERLINK l _Toc354921575 4.1.3 物资需求与计划 PAGEREF _Toc354921575 h - 11 - HYPERLINK l _Toc354921576 4.2 生产制造过程管理 PAGEREF _Toc354921576 h - 12 - HYPERLINK l _Toc354921577 4.2.1 生产进度控制 PAGEREF _Toc354921577 h - 13 - HYPERLINK l

10、 _Toc354921578 4.2.2 生产人员管理 PAGEREF _Toc354921578 h - 14 - HYPERLINK l _Toc354921579 4.2.3 生产设备管理 PAGEREF _Toc354921579 h - 17 - HYPERLINK l _Toc354921580 4.2.4 生产过程物料管理 PAGEREF _Toc354921580 h - 21 - HYPERLINK l _Toc354921581 4.2.5 生产工艺管理 PAGEREF _Toc354921581 h - 24 - HYPERLINK l _Toc354921582 4.2

11、.6 生产现场环境管理 PAGEREF _Toc354921582 h - 27 - HYPERLINK l _Toc354921583 5. 结语 PAGEREF _Toc354921583 h - 32 - HYPERLINK l _Toc354921584 参考文献 PAGEREF _Toc354921584 h - 33 -1. 引言随着工业产业的发展，制造业企业产品生产和服务的竞争越来激励，严抓制造业生产管理实务尤为重要，生产管理的好坏将会直接影响加工产品的品质与成本，例如在中国起步于2002年的光伏产业链，在十年的发展过程中，有很多企业在初期间段因新兴产业的产品利润的带动把企业发展

12、状大，但部份小企业忽视了生产管理，在生产成本，技术研发等领略未取得显注的成果，当面对欧美双反制裁，欧美国债影响全球经济时刻，只能纷纷倒闭或被收购。近年来，中国制造业企业的生产管理在理论和实践取得了长足进步和发展，但与欧洲发达国家、日本制造企业相比还有很大差距，这种差距使得中国制造业企业的产品在国际市场上竞争力严重不足，标有Made in China 字样的小商品似乎意味着价廉物美，但是品质上存在缺陷或瓶颈。本文中，笔者将从制造业生产管理实务上，论述生产管理的关键点以及如何实施有效的管理，如何控制企业生产制造品质与成本，与之相关的人力、设备、物资、工艺技术、生产环境等生产五大要素。2. 生产管理

13、相关概念2.1 何谓生产管理生产管理就是充分、合理利用有限的资源，实现生产目标（质量、成本、交货期、产值）的过程。它是通过投入、产出转换过程产生附加价值的方式。2.1.1 广义上的生产管理生产管理即是企业对所有和生产产品或提供服务有关活动的管理。生产管理这个名词，数十年来名称未变，然而，其内容的变动却反映了产业界的变革，这种变动的趋势，和我们如今对服务业越来越重视的趋势是一致的。因此，当我们谈到生产管理时，我们并不特别强调所考虑的范围是在制造业或在服务业上，事实上许多管理上的原理及工具，都是可以共通使用的。2.1.2 生产管理的功能在一个企业中，生产管理主要的功能，便是负责制造出企业的产品或服

14、务。由于资源的投入企业系统，而产生出客户需要的产品及服务。输入企业系统的包含人员、设备、材料、物料、能源、技术、服务、厂房、土地、资金及政府法令规章、社会及环境的要求等资源或信息，企业系统输出的是企业产出的产品或服务。而企业系统就是我们利用输入转换为产出的机制。信息的流动及传递需是双向的，转换的机制便利用这些双向流动的信息来改善转换机制的绩效，使得转换机制运作的更有效率。一个现代的企业，要能生存才是最重要的。能生存且具有其它企业所不能及的竞争优势，才是企业能长久生存之道。成本低、品质好、交货时间短、生产弹性大是现在以及可预见的未来，客户门的主要诉求，是难以改变的。生产管理就是要找出如何做好且领

15、先同业的方法，彻底执行，以建立企业特殊的竞争优势，让其它企业可望但不容易学到的竞争优势。2.2 生产管理的发展趋势谈到生产管理，我们就会联想到接单、零组件采购、进料数量与品质控制、生产计划与排程、制造与组装、生产进度控制、委外生产管理、仓储及交货运输等，这些生产管理的相关活动。然而，生产管理的名称上虽然没有改变，但整个企业环境、管理的概念与做法、使用的工具，甚至科技与创新的应用等，都有了非常大的改变。就光伏新能源来探讨，以往的市场需求较大，生产厂商少，可以大量生产，以库存来保证生产所需，较稳定的生产计划与排程，以及大批量交货等等。但如今，产品欧美市场实施双反，各大企业产品技术更新换代，多样少量

16、的弹性制造系统(FMS；Flexible Manufacturing System)生产方式，甚至到接单生产（BTO；Build-to-Order），接单组装（ HYPERLINK /group.asp?id=5 t _blank CTO；Configure-to-Order）几乎是最近生产方式的主流趋势。由于市场产品（或服务）价格的快速降低，以及因应客户要求的零库存、快速交货、保证品质，而必须建立及执行供应链管理系统。满足客户的需求，确保企业长久生存发展及股东投资利润。因此，生产管理的范畴已不只是单纯与原物料采购、库存、生产计划、排程、人员派班、进度管制、产品品质管理等直接与生产功能相关的功

17、能结合就能完整展现的。生产管理尚需结合企业内部有关 HYPERLINK /group.asp?id=4 t _blank 人力资源、信息、财务、工程等服务功能，以及与生产管理息息相关的 HYPERLINK /group.asp?id=3 t _blank 销售及研发功能等之外，更需要结合客户端、供货商、合作伙伴等，才能完整地展现出现代市场对生产管理功能的需求，也就是要满足客户对产品（或服务）品质好，价格低及交货期间短的需求。3. 生产制造部门组建产品是生产出来的，生产部门是企业的核心部门之一，确保生产计划的实现，保证按质，按量，按期产出合格的产品；协同其他部门做好生产过程的组织工作，例如：基本

18、生产过程，样品生产过程，生产服务过程，订单确认过程。3.1 生产部门的建立与职责企业根据实际生产产品的不同，确立生产各环节，各部门，对其分配相应的工作职能，建立完善的机制。3.1.1 生产部门组织架构生产部门组织架构的形式，决定了生产部门与其他部们的沟通与协作能力。组织架构能明显标注出每一岗位人员职能权限，直观，明了的对外或是其他协助部门对应人、事物，将工作权限与职能明确划分，避免管理层混乱现象。例：XX公司的生产部门组织架。生产领班生产领班工艺工程师设备工程师生产物料员生产工序长B车间员工工艺技术员生产调度工艺组主管设备组主管PMC主管生产工序长A车间员工生产领班工艺工程师设备工程师生产物料

19、员生产调度工艺组主管设备组主管PMC主管生产部门经理生产部门主管一车间主任二车间主任生产数据统计员生产数据统计员工艺技术员设备技术员设备技术员3.1.2 生产部门职责生产部门是企业的核心，公司成立时必须对各部门的职责进行分配；明确各部门的职责权限；例XX公司的生产部门职责如下： 根据销售部门销售计划和下达的“生产通知单（订单）”，拟定年度、季度、月度生产计划并依订单具体情况，作出生产作业计划，根据交贷期情况核定生产进度；下达生产指令，控制生产过程，保证交货期。负责生产流程的管制，工作高度，人员安排；修改各项产品工序工时标准和劳动定额，确定计件或计时工资标准。负责生产工人的管理，教育，培训和配合

20、人力资源部门进行考核，奖惩。负责用料管理及异常的追踪、改善。负责生产产品质量管理及异常预防、纠正、改善。负责生产主、辅料采购申请进仓管理。负责生产设备、工具的计划、采购申报、验收、建档、安装、调试、维修、保养、生产设备事故调查、处理。做好生产现场管理，推行“6S”管理。负责安全生产，预防各类安全事故的发生。负责建立生产系统档案管理体系，编制和上报各种生产报表等。3.1.3 生产岗位职责自建立生产部门时，根据该部门的岗位设定情况，同一部门中会存在N多个不同的岗位，不同岗位上的员工都负有不同的职责权限，为预防权限与职责不明确，导致生产管理环节中出现漏洞，异常，在责任面前相互推脱，不能很好的行使权力

21、与职责： 生产部高层人员必须编写明确的各岗位职责说明书：例：XX公司生产主管岗位职责如下：主持生产部门的管理工作，对公司生产管理负全面责任。根据公司下达的生产纲领编制车间的生产查定，并拟定各车间技术改造措施和组织设计与实施。根据生产计划，组织技术人员做好生产前的支柱准备工作，为均衡生产创造条件。组织开发技术创新，工艺改进和工艺试验，并组织消化吸收国内外先进的技术知识。制订年度，月度工作计划及拟定工作总结。组织建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行。推进全面质量管理方法，组织工艺人员分析报废原因，制定综合质量改进措施。随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合

22、作。组织落实，监督调控生产过程中的各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等。根据各类信息，汇集和组织分析外协、生产、物流数据、跟催订单执行情况。领导、管理生产各工作组，保证生产现场能够正常生产等。4. 生产管理关键点控制对于生产制造车间来说，生产管理工作就是通过不同管理方法提升生产效率，产品质量的保证，生产成本的降低。增强企业抗击风险能力，以满足企业的现实需要。4.1 生产计划管控生产计划是满足客户订单品质及交货期的重要环节，是保证公司履行合约能力的评估；通过计划设定预期目标及执行过程。4.1.1 订单评审销售部业务人员接受订单后生产部需要确认客户对产品质量，价格（核算生产成本），交货期，产品技

23、术，售后服务等要求进行评审，确保公司有能力按要求履行订单（合同）。订单评审的内容有：客户对产品规格，物理性能，交期是否合理、明确并形成书面形式；各项要求是否存在含糊不清，特殊内容是否在订单中得到持殊说明，不同要求是否会互相矛盾；订单内容是否存在部份条款需要作出修改；客户潜在的要求是否得以正确地识别和理解，而这些要求是否是在生产中预期或规定用途所必须达到的。订单评审的注意事项有：物资的采购周期，公司现有的生产能力（产能），现有的技术水平与实际条件限制，已有的订单情况，新产品的质量情况，新产品在量产时的风险及控制措施等。4.1.2 产能与负荷评估生产计划安排前对制造产能与负荷之间是否平衡进行评估，

24、保证生产计划顺利进行的设备，人力，物资等条件必须具备。根据需要编制月份产能评估分析，周次产能预估分析。产能与负荷评估的指标有设备产能时间，可出勤人数，每日班次，可嫁动天数，可稼动设备，可稼动人数；负荷工时，生产预计订量，标准工时。计算公式如下：设备产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动天数*可稼动设备人力产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动天数*每班人数负荷工时=生产预计订量*标准工时当产能大于负荷时一般应对措施有：要求业务部门追加订单；将下月的订单提前；安排富余人力或设备支援其他工作中心；安排富余设备保养或人员培训；安排调休，减少加班；必要时将设备变卖、转移，人员裁减，辞退。当

25、产能小于负荷时一般应对措施有：向其他工作中心请求设备、人力支援；不足工作量委外加工；必须时增购设备、增加人力；延长加班时间；必要时与业务部门协调，将部份订单延迟或取消。4.1.3 物资需求与计划接受评审通过的订单后，由PMC（生产物资部）利用ERP（企业资源计划系统的简称；ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。）系统中的生产BOM计算出订单实际需求各物料的数量，编制“物料采

26、购申请单”交部门主管审核；物料需求计划“物料采购申请单”需由生产经理级以上人员批准后，发至采购部门采购物料。根据物料种类，采购周期的不同：对于一些特种物料，可提前进行备料。例：通用物料（标准件、通用件），采购周期长，价值低的物料可制定一定备用量的标准进行备料。“物料采购申请单”的内容应有：物料种类（制造业物料分：原料、辅料、低值易耗品，化学品，设备备品备件），物料编码，物料名称，物料规格，单位，所需数量，需求日期，物料厂家（有的物料需要特定厂家），紧急层别（有的物料需要加急采购）等。PMC部门每次订料前，应对当月的“呆料清单”进行核查，若有相近规格及性能的接近的物料，寻求相关人员，编制“物料代

27、用申请表”明确可代用的数量，规格，交至研发部及品质部门进行确认，得到生产部门主管级以上人员批准后，扣除需订购单的相应数量，并按审批后的数量到仓库进行物料领用。对于不能代用的呆料，PMC部门需将其进行分类：根据市场需求，公司主打产品可能近期使用的物料；可能近期使用的物料，但用量上不大；近期可不使用，但还有可能使用的物料；预计不再使用的物料（死料），公司转型，产品过时等原因造成。每月月初，PMC部门需召集相关部门开会讨论，形成呆料、死料的原因，和对这些物料的处理意见，并给出相应的预防措施。对确定不能再使用的死料由仓库部门编制“材料报废或变卖处理申请表”，经表单要求各部门相关人员进行会签，再交到总经

28、理/副总经理级以上人员批准后，扣除电脑帐，从仓库中提出并进行隔离，变卖处理。4.2 生产制造过程管理企业产品品质的好坏取决于产品的生产加工过程，美国质量管理大师威廉戴明博士提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”只有在生产每一个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品质量;严格对生产制造过程进行管理，是提高产品质量、客户满意程度，减少返工率、退货率，保证订单顺利完成的先决条件。4.2.1 生产进度控制把握生产进度，使生产计划任务得以顺利进行，生产管理人员对制造车间执行生产计划的进度进行监督，支援，协助，控制；应从生产任务的周度计划、月度计划，生产任务的具体安排，生产物料进度

29、的控制，异常处理方面着手监控整个生产进度过程。生产计划进度控制a. 编制周、月生产计划，安排每月每日工作日历。b. 收集、汇总、统计、分析每日，每周的异常情况，作生产效率分析。c. 追踪影响生产进度的责任单位，督促其研究对策加以改善。d. 根据生产条件（技术，市场变化，品质，物料，工艺）等的变化，作出相关生产计划调整变更。生产任务的安排a. 根据周，月生产计划进度安排，确定各科别、班组每日的生产任务。b. 根据各科别，班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配责任人员、设备。c. 制作生产进度看板，统计生产任务完成情况，分析原因，适时控制。d. 追踪物料供应状况，保证物料顺畅。生产计划异常处理

30、a. 制程品质异常处理：异常发生时用警示灯或其他方式进行分离放置，并通知相关部门（品质或技术），协助相关部门研究拟定对策，配合临时对策的实施，以确保生产任务的达成。b. 物料异常处理：正常情况下制造车间接到生产任务后应确认物料状况，随时做各种物料的资讯掌控，物料即将告缺前做好相应调整并书面形式将物料信息反馈生管门，PMC部门，采购部门；若物料属暂时短缺，可安置人力做前道工序加工，整理、整顿其他零星工作，物料短缺时间较长，可安排生产员工培训教育，或与其他部门协调计划变更，安排生产其他产品。c. 设备异常处理：生产员工做好日常设备维护与保养工作，能够避免不必要的设备异常故障率，提高设备开机率，当发

31、生设备异常时应，立即通知设备部门与技术部门协助排除故障，若设备故障需长时间排除，需报到生产管理部门，调整生产计划。d. 工艺设计异常处理：工艺设计在运行过程中出现异常时，应立即停止产线运转，避免不良品的产生，并通知工艺部门，技术研发部门，协助各部门查找异常原因，及时改善并纠正工艺设计。e. 水电异常处理：车间生产时出现断水、断电时应采取降低损失的措施，做好相应应急处理，确保产线，人员，设备无重大事故出现，及时与动力部门协调，排除异常。f. 生产部门必须对生产进度进行有效的掌握并针对不同异常情况作出相应的改善方案，确保订单交货期按时完成；若交货期延迟需与销售部门联系与客户协调沟通，生产部应建立交

32、货期延迟管理办法。4.2.2 生产人员管理制造业整个生产过程都是人与设备、人与物料、人与工艺、人与环境的活动过程，生产员工的可嫁动性非常强，整个生产环节人起主导作用；每个生产岗位的员工都有不同的职能，无论是管理人员，技术人员、一线作业人员。对于不同职能的人员都应有相应的生产管理制度对其进行约束。. 建立相关生产管理制度建立健全的生产劳动纪律，明确管理机能尤为重要，如：新员工培训计划制度，技术人员培训计划制度（训练多功能员工或专攻人员），员工绩效考核制度，生产奖罚制度等；例：以下为XX公司生产劳动纪律与绩效考核制度。XX公司的生产劳动纪律条例举例：目的为了规范*工厂生产管理，特制定本制度适用范围

33、*工厂定义劳动纪律是指劳动者在劳动中所应遵守的劳动规则和劳动秩序，劳动纪律的目的是保证生产、工作的正常有序进行。职责4.1 各区域班组长负责本辖区内人员的劳动纪律管理，并负有劳动纪律教育培训的责任。等。奖惩条例5.1 对违反劳动纪律当事人的处罚：5.1.1上班迟到早退者第一次警告，第二次罚款100元并通报批评，第三次罚款200元并通报批评，屡教不改者退人力资源部，等通报机制 6.1 领班定期将劳动纪律检查结果向主管汇报，并按相关制度开出处罚公告。 等奖励制度7.1能够为公司制止巨大损失者，如发现重大安全隐患。等XX公司的员工绩效考核制度举例*工厂绩效考核制度*工厂的考核因各岗位工作性质的不同，

34、按照岗位划分考核，每个考核项目100分乘以本项目的比重为该项得分，考核分为5个等级，每个岗位按照分数的高低决定等级，相应的等级对应相应的奖金。岗位考核指标定义比重考核标准A工序产量根据岗位的下锭数/切割刀数40%根据实际/目标产量。质量成品率为：99.95%20%公司统计专业技能工艺技术员稽核/员工个人技能水平10%品管日常的巡检稽核/班长的日常巡检稽核。5S每个员工负责分配自己的5S区域10%由5S稽核人员负责日常打分。损耗质量稽核/员工个人行为10%品管日常的巡检稽核/班长的日常巡检稽核。考勤每月理论出勤天数，缺勤1天扣1分。5%全勤为满分，缺勤扣相应比例。执行力及纪律每次违反工作纪律及工

35、作执行不到位扣1分。5%无违纪及高度执行力为满分，有则扣相应比例。综合以上项目的累加100%等员工素质体现了企业核心生产力的大小，企业必须从人才选拔，人才培养；人员制度管理及约束等方面入手进行生产人员管理。创造的清爽的工作环境，树立和谐的企业文化，为员工建立归属感，它能有效的降低生产制造过程中因人为因素产生的不良率，形成强有力的生产力。. 生产定员管理为根据产品方案和生产规模设计和制定生产定员，按照要求和进度有计划地配备和培训各类人员，避免无计划过多、过早地招收和使用员工。. 定员管理的范围及要求。定员的范围包括制造车间进行正常生产所需的所有员工。这些人员按照岗位、工作性质及在生产过程中所起的

36、作用，可以划分为工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员和其他人员等，其中工人可分为直接生产工人和非直接生产工人，在保证做好管理和服务工作的前提下，提高直接生产人员在职工人数中的比重，降低非直接生产人员的比重；常年性生产工作岗位上配备的人员，既可以是固定职工，也可以是临时工、合同工。临时性生产或工作所需的人员可根据需要列入劳动计划，招用临时工，但不列入定员。 定员的要求以制造车间当前和近期生产发展为主要依据。采用先进工艺技术，改善劳动组织和生产组织，实行先进合理的劳动定额，充分挖掘劳动潜力，既保证满足生产的需要，又避免生产力浪费；合理安排直接生产人员和非直接生产人员、基本生产工人和辅助生产

37、工人、工程技术人员与其他人员之间的比例关系，提高直接生产人员的比重，降低非直接生产人员的比重，逐步提高工程技术人员和管理人员的比重。. 定员管理的方法。由于各类人员的工作性质和影响其数量的因素不尽相同，根据制造车间生产现场的实际情况，可采用以下五种方法进行定员编制：按设备定员，按劳动效率定员，按岗位定员，按比例定员，按组织机构、职权范围和业务分工定员。a. 按设备定员：以机器设备操作为主的工种，可根据机器设备的数量、工人的看管定额和设备的开动班次来计算定员人数。计算公式应如下：定员人数=为完成生产任务必需开工的设备台数每台设备开工班次工人看管定额出勤率b. 按劳动效率定员：有劳动定额的或以手工

38、操作为主的工种，可按照生产任务（或工作量）和工人的劳动效率来计算定员人数。计算公式应如下：定员人数=每一轮班应完成的生产任务工人劳动效率出勤率c. 按岗位定员：对于以岗位看管为主的工种，可根据工人看管或操作的设备的工作岗位数、岗位工作量等因素计算定员人数。计算公式应如下：定员人数=共同操作和各岗位生产工作时间总和工作时间出勤率d. 按比例定员：对于辅助生产人员和某些非直接人员，可根据制造车间员工总数或某一类人员总数的比例计算定员人数。计算公式应如下：定员人数=职工总数或某类人员总数定员比例出勤率e. 组织机构、职权范围和业务分工定员：对于管理人员和工程技术人员，可根据职能科室的职责范围、业务分

39、工和工作量来计算定员人数。先确定管理体制、组织机构，然后确定各职能科室各项业务的分工及职责范围，最后按具体情况进行定员。4.2.3 生产设备管理生产设备是确保生产任务顺利进行，按时完成交货的工具，生产设备的采购、使用、维护、更新、改造、备件准备，报废等需建立完善的管理制度与方法。. 设备的选型与评估：采购的设备合适与否关系到设备采购行为的成败与企业的发展，在设备选择和评审时应考虑以下因素：. 设备的生产率：是设备单位时间内的产量或主要参数进行评估、计算；选择设备时，设备的生产率应与生产任务相适应，不能过大或过小；考虑设备生产率时还应参考企业的长远规划与市场变化与发展趋势。. 设备的可靠性：是指

40、精度、准确度的保持性、零件耐用性、安全可靠性；选择设备时，要仔细分析供应商所提供的设备数据，对反映设备可靠性的指标应进行认真、科学的论证。. 设备的维修性：是指设备需要修理时故障修复的难易程度；选择设备时，必须考虑设备的可修理性，所选的设备应便于检修、易于拆卸，零部件标准化，供应商对设备配件的供应状况及售后服务。. 设备的安全性：是指设备对生产安全的保证程度；所购买的设备应具有安全防护装置或配套装置，以保护操作者的人身安全和环境安全。. 设备的节能性：是指设备节约能源的能力；所购买的设备在同类设备的节能方面应处于顶端或中上水平。. 设备的操作性：是指设备的操作要符合方便、可靠、安全等要求，符合

41、人机工程学的原理；设备的操作机构及其所设置的位置应符合劳动保护法规要求，适合一般体型的操作者的要求；设备在操作设计时应考虑操作者的生理极限，不能使其在规定的操作时间内承受超过体能极限的操作力、耐久力等；所购买的设备及其操作室的设计必须符合有利于减轻劳动者精神疲劳的要求。. 设备的经济性：是指设备的综合成本指标最低；购买设备时不仅要考虑设备的购置费、运输费及安装调试费，还要考虑设备的维修费、保险费、能源消耗费等费用；购买的设备尽量保证在满足企业需求的基础上综合成本最低。. 设备的检查、安装与调试；设备部门相关人员同采购部相关人员一起进行设备的接收，并办理出库手续后与采购部及供应商相关人员共同开箱

42、检查、协同安装，调试，正常后交付生产。. 设备的检查项目应有：检查包装箱号、包装箱数及外包装情况；按照箱中的装箱单查核设备型号、规格、零部件、配备工具、附件、备用件、使用说明书等是否齐全；核查设备基础图及设备电气图与设备是否一致，安装配料是否与安装要求一致，外观的相关参数是否与说明书保持一致。. 设备的安装；设备部所组织人员协助供应商的人员进行设备的安装，对设备的水平、精度校对，使设备能够达到使用水平；对设备不了解的问题时，应积极向生产厂商的人员请教。. 设备的调试：在设备安装完后，由生产厂商的工作人员负责调试，生产车间的设备人员应协同生产厂商的工作人员做好调试前的准备工作；设备的调试可分为以

43、下三个阶段，生产车间的设备人员应派出专人详细记录设备的调试过程。a. 空运转试车，主要检验设备精度的稳定性及各个系统是否正常运作，整个设备的操作是否灵敏可靠。b. 负荷试车，主要是检验设备在一定负荷下的工作能力，同时检验油温、液压、电气、安全、运行等是否正常。c. 产品试车，指使用设备生产试验品，以检验设备的精度。. 设备的使用与维护：生产设备交付使用后，生产部应编制设备的维护保养规程，将设备的保养工作落实到具体的人员，并制定相应的考核方案；提前制作好设备的保养流程卡片，并准备好设备养护的工具及用品；在操作人员上岗前应对其进行技术培训，掌握设备的结构、性能、操作、保养规定等，达到“三懂”（懂结

44、构、懂原理、懂性能）、“四会”（会使用、会检查、会维护、会排除故障）的要求；设备的维护分为日常维护和定期维护；设备操作者在上班前应对设备进行点检，查看有无异常并分析上个班组的设备运行记录；设备启动前按照设备润滑图标的规定给设备进行润滑处理；确保设备无误后，进行设备的空车运转，待设备的各个部分运转正常后方可进行工作；在设备的运行过程中要来回巡检，发现设备异常立即进行停机处理，并及时通知设备管理专员；每日下班前，设备操作员应检查设备运行记录是否填写完整，并清理设备，切断电源、清理工作场地，确保设备的干净与整洁；设备的定期维护分为一级维护和二级维护；设备的一级维护原则上以三个月为一个周期，干磨多尘的

45、设备以一个月为一个周期；设备一级保养的操作要点如下： 拆卸指定部件、箱盖及防尘罩等，进行彻底清洗。 疏通油路、清洗过滤器，更换油线、油毡、滤油器、润滑油等。 补齐手柄、手球、螺钉、螺帽、油嘴等机件，保持设备的完整。 紧固设备的松动部位，调整设备的配合间隙，更换个别易损件及密封件。 清洗导轨及各滑动面，清除毛刺及划痕。设备的二级维护原则上每半年进行一次，也可在生产淡季进行；生产设备二级保养的操作要点如下： 对设备的部分装置进行分解并检查维修，更换、修复其中的磨损零部件。 更换设备中的机械油。 清扫、检查、调整电气线路及装置。. 设备的备件计划：生产设备部在编制备件计划时，应将设备备件分类，进行分

46、别编制，具体应分为以下四类：. 易耗件、常换件计划，此类部件主要在设备维护时使用。. 非常换件计划，此类部件主要在设备大修、中修时使用。. 主要结构件计划，此类部件主要在设备发生故障后的修理时使用。. 引进设备专用部件，此类部件主要在进口设备的保养、维修时使用。编制设备备件计划的依据：根据生产车间上报的备件需求量；备件的仓库存储量；备件的车间存储量；备件在计划期前的结转量；计划期内的设备维修计划；设备备件在历史上同一时期的使用数量；备件的生产、采购周期。常见备件的分类：在制订备件计划时应参考物料管理的ABC方法，针对不同的备件种类制订不同的计划，举A公司备件分类如下：. A类备件。A类备件周转

47、时间长，重要程度高，品种数约占备件总品种数的10%，价值约占库存总资金的60%。. B类备件。B类备件属于比较重要的备件，但可适当降低控制，品种数约占备件总品种数的25%，价值约占库存总资金的25%。. C类备件。C类备件品种较多且价值较低，品种数约占备件总品种数的65%，价值约应占库存总品总值的15%。编制好后的设备备件计划经过生产主管级以上人员审批方可执行，重大计划或采购额较高的计划应报总经理审批，具体的审批权限按照企业采购与生产相关制度中的具体规定执行。. 设备的维修与报废：设备故障、陈旧、老化，原有设备已经不适宜新的生产技术工艺及提高生产效率的要求，需对设备进行维修、转让或报废处理。.

48、 设备出现故障，对其进行维修时需要考虑维修费用，主要包括单位产品维修费用、万元产值维修费用和维修费用率三项内容。a. 单位产品维修费用指单位产品维修工作与维修成果的关系。单位产品维修费用=维修费用总和产品总产值b. 万元产值维修费用指可更直接地反映企业维修的效果和扩大可比性。万元产值维修费用=维修费用总额总产值（以万元计）c. 维修费用率，指同期内企业的全部维修费用占总生产费用的百分比，是反映维修效率的一个经济性指标。维修费用率=全部维修费用总生产费用100%. 设备因陈旧、老化，原有设备已经不适宜新的生产技术工艺及提高生产效率的要求需对设备进行转让或报废处理时需由生产设备部门提交相应的申请单

49、，交由公司相关（财务或行政）部门进行评估、审批。设备转让时，生产设备部应根据实际情况，进行设备的评估、技术鉴定与咨询，确定其价值，估算其价格。4.2.4 生产过程物料管理生产过程物料管理是通过系统计划来控制物料的流动，包括对从需求识别直到转化为最终产品的整个过程的所有物料的管理；生产过程中物料控制方法可按以下几点进行管理。. 生产作业控制. 确定每个订单的优先权，评估订单的相对重要性，确定订单的加工顺序。. 向每个制造车间发出计划表，该计划表通知生产部门管理人员，说明哪个机器设备需要完成哪些订单、订单的优先权以及每个订单的加工作应该如何完成。. 随时更新在制品的加工情况。. 对所有制造车间进行

50、投入-产出控制。. 评价加工中西的人工和机器的效率、利用情况和生产率。. 限额发料、物资消耗定额物料消耗定额分为工艺定额和供应定额。工艺定额包括产品或零件的净重和工艺性损耗。工艺定额通常由工艺部门制定。供应定额在工艺定额的基础上，加上一定比例的非工艺损耗构成。供应定额通常由供应部门制定。供应定额一般由工艺定额乘上一个比例系数来确定。.限额发料的作用限额发料（或称限额供料）是指按材料消耗工艺定额、生产计划资料以及企业生产过程中发生的消耗反馈数据组织供料；其主要作用：a. 有助于进行经济核算，促进用料单位精打细算，合理使用物料，降低消耗，减少浪费，节约物资。b. 有助于建立健全供料核算的原始记录，

51、监督与控制合理用料及非工艺材料消耗。c. 有助于及时掌握物资的库存情况，生产车间用料情况和在制品情况d. 实行限额发料，通过开展备（下）料核算，验证物资消耗定额的先进性、合理性和准确性。. 实行限额发料应具备的条件和限额供料的依据. 实行限额发料应具备的条件：a. 具有先进、合理和齐全的物资消耗定额。b. 实行集中下料。c. 建立必要的管理制度。. 限额发料的主要依据a. 材料消耗工艺定额资料b. 生产计划资料c. 实际生产消耗资料. 限额发料的组织方式a. 毛坯发料方式:根据投料计划直接向生产车间供应毛坯。这种限额发料的方式适合于企业物料供应部门一级管理的组织形式。b. 定额拨料方式:是根据

52、消耗定额资料和生产作业计划资料、实际消耗资料核定材料拨给量，有生产用料单位办理相应的领料手续，将所需材料直接拨到车间使用。. 生产过程在制品的控制 从物料投入制造那一刻开始，到产品生产出来，生产制造过程就一直存在各种各样停留在生产部门以及生产线上的在制品。制造车间必要对这些库存在产线上的在制品进行合理的管理。. 在制品定额管理:大量流水线生产条件下，确定在制品定额：按其性质和作用来划分，有工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种。a. 工艺在制品。是指流水线上各个工作地正在进行加工或检验的在制品。可用公式计算：工艺在制品定额=工序数每道工序的工作地数一个工作地上同时加工的零件数b.

53、运输在制品。运输在制品是指流水线内运输过程中的在制品。其数量可用公式计算：运输在制品定额=（流水线工序数1）运输批量，而在间断流水线上，由于存在周转在制品，就不必重复计算运输在制品的占用量。c. 周转在制品。周转在制品就是流水线上相邻两工序间由于生产率不平衡而形成的在制品。它周而复始地形成与消耗，因此叫做周转在制品，又称流动在制品。两道工序之间的周转在制品数量的确定，可用公式计算：周转在制品定额=较高效率工序的延续工作时间前工序工作地数前工序单件时间较高效率工序的延续工作时间后工序工作地数后工序单件时间。d. 保险在制品。保险在制品四当流水线某一环节发生以外事故时，为了保证整条流水线仍能正常工

54、作而设置的。一般在负荷较高的工序或容易发生故障的工序设置保险在制品。保险在制品的储备量通常是根据统计资料，可用公式计算：保险在制品定额=消除工序故障的最低时间工序单件时间保险在制品在动用后应及时补足，补足在制品的时间一般是利用节假日或第三班（非工作班），或用在班内加紧工作的办法来解决。. 成批生产条件下，确定在制品定额：可按车间内部在制品或车间之间半成品来计算。a. 车间内部在制品。在定期成批轮番生产情况下，车间内部在制品是根据产品（或零件）的生产周期、生产间隔期和批量的资料，用图表法来确定。它可以有多种情况，车间内部在制品的定额量是指在制品在计划期末的占用量。在不定期的成批生产条件下，在制品

55、定额只能概略地按其平均占用量来计算，可用公式：周转在制品定额=生产周期/生产间隔期批量或： 周转在制品定额=生产周期平均日产量b. 车间之间半成品。它是指处于车间之间的中间仓库，如毛坯零件库中的在制品储备量，由周转半成品和保险半成品两部分组成。周转半成品的占用量经常处于变动之中，因前车间半成品入库和后车间半成品领用的情况不同，有多种形式。其确定可以用图解法。周转半成品定额就是它计划期末的半成品占用量。总之，准确的在制品定额可以使生产衔接紧密，保证生产的持续、不间断地进行，又不会占用生产用地，影响操作人员进行操作。. 不良品管理对判别为不良品的制品要标示清楚其不良内容、数量，不良处理用红色箭头纸

56、或红色油性笔标示清楚，并要用红色专用容器摆放在指定的地方待确认处理，切不可将不良品随意放置在车间的什么地方而转做他用。a. 可以分解、修理的不良品，一定要在当天分解、修理完成。将其中的不良品部分取出放入完全不良品盒中废弃处理，那些分解后重新组装（或修理）的完成品，经检查确认无误后作为良品投入到生产线上，此项工作一定要当日完成。b. 当日的不良品。所有不良品都要在当日注册，登录在班、组长的每日不良品统计表上，然后将不良品放置到指定的放置场所内，待日后统一处理，此项工作一定要日清、月结。4.2.5 生产工艺管理生产工艺管理是保证企业生产正常运行采取的技术手段，企业生产工艺的准确、先进是指导控制生产

57、的关键，也是企业效益的保证，是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针实现优质，高产，低耗，高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。工艺是产品生产方法的指南，是计划、调度、质量管理、质量检验、原材料供应，工艺装备和设备等工作的技术依据。是优质、高效、人员低耗和安全生产的重要保障；生产工艺管理应包括有以下几个方面：. 工艺实验与试验是指工艺发展规划中的研究开发项目；生产工艺准备的新技术、新工艺、新装备，均属工艺实验与试验范围，其目的是为解决在产品质量的重大技术或有关技术问题而需进行的验证实验；工艺实验与试验程序应有。. 调查研究，收集资料，广泛收集情报资料的基础上选择一些工

58、艺先进的单位进行调查，并认真分析写出调查报告。. 组织实施，在调查研究的基础上，选择合理的方案，最后由主管人员提出工艺试验要求，做好仪器设备配套准备，编制实施日程进度计划及实施方案，组织实施。. 在工艺试验开展的过程中，认真做好原始记录，保存好并留用分析的残样、废屑、废液告示过程的产物；根据本公司检证制度，组织有关人员作出验证；. 总结资料：工艺试验研究项目完成后，应立即整理实验过程中的记录及工艺图纸，按企业的有关制度，编写试验总结报告，做好试验的资料管理工作。. 对产品结构工艺性和零件工艺性分析，评价以及对产品图样进行全面的工艺性审查，交付使用。分析的内容应有：从制造理论观念分析结构的合理性

59、；分析结构继承性/标准系列化程度；分析产品各个组成部件、组件是否便与装配、调整、保修和维护；分析装配时需要最少的机械加工或减少加工的可能性、保证零件互换的可能性。.设计工艺规程和工艺文件的管理：工艺规程是规定产品零（部）件制造工艺和操作方法等的工艺文件，是直接指导工人对产品零(部)件进行加工、装配等操作的技术依据，工艺规程的设计必须正确、清晰、完整、统一；工艺规程的设计应简明易懂得、避免繁琐，确保产品质量，实现安全生产，并且有较好的经济效益；保证工艺文件的完整性，按产品生产类型确定必备的工艺文件。. 产品相关设计是将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，在设计阶段应考虑与制造有关的

60、约束，全面评价和及时改进产品设计，得到综合目标较优的设计方案，争取产品设计和制造的成功，达到降低成本、提高质量、保证以最快的速度按要求的质量完成生产订单； 产品相关的设计步骤一般是：. 确定原材料、毛坯；基于产品设计资料，查阅企业库存材料标准目录。. 依据产品要求确定原材料、毛坯的规格和型号。. 根据产品原材料性质能、产品的质量要求确定加工工序。. 根据企业现有的条件和将来可能有的条件、类似的工件、标准的工艺路线和类似的工艺路线以及经验，确定加工和装配的顺序。. 根据企业现有的能力和将来可能有的条件，基于尺寸和精度的要求，确定完成各个作业工序所需的人员要求、机械设备、操作方法与步骤、产品检验要