有效团队决定因素

1、第十二小组2018有效团队的决定因素04团队构成03工作设计02团队构成01情景目录CONTENT情境01充足的资源仅仅如此吗？合适的设备足够的人员必要的鼓励行政事物上的协助及时的信息全方位、多角度的资源支持领导和结构领导“协调人”分工管理层成员自己团队内部讨论优点：民主公平，参与感强，员工愿意对自己的选择负责（自我决定理论）。成员对自己和彼此能力更了解，任务与技能匹配程度一般较高。缺点：群体决策的弊端。效率低、“多数人的暴政”、政治联盟管理层分配优点：耗时少、摩擦少，通常任务明确。缺点：管理者不可能对每一个成员完全了解。容易产生专权。无参与感，结果被接受程度低。确定各成员的具体任务并使其与成

2、员个体的技能相匹配成员E成员D成员C成员B成员A信任的氛围氛围的存在就像空气一样，团队成员也许并不自知身处其中。信任的氛围能够起到“润滑油”一样的作用，减少团队合作之中产生的摩擦，减少因为不信任而造成的分心带来的时间和资源浪费，提高效率，统一目标。充足的资源让成员没有后顾之忧，可以放心、专注地工作合理的领导和结构能够明确分工，使每个人的能力都得到展现；充足的资源、领导和结构、绩效评估与奖励体系都能影响团队中氛围的建设。信任的氛围因为这些因素的积极影响得以形成，又在以上良性循环的各个环节中也能够得到体现高效的绩效评估与奖励体系能使成员得到认可并产生归属感有效的团队中，成员彼此信任，并且对领导者也

3、信任123总体信任水平高4信任的氛围信任是领导的基础，信任度越高团队越容易接受领导者的决策和安排团队成员彼此间的信任平衡、对称理想的积极状态VS高效的绩效评估与奖励体系应该把基于个体和基于团队相结合。既要体现个人能力和个人对团队的贡献，又要强调团队作为整体的成果。团队构成02团队的构成1、成员的能力：需要技术技能、问题解决技能、决策技能以及良好的人际技能（领导者的能力和被领导者的能力、发挥各自擅长的能力）2、成员的人格：责任心、经验开放性以及随和性都与团队绩效息息相关（大五模型）3、成员的偏好：成员是否想在团队中工作？4、角色的分配：所有必要的角色都必须获得填补5、多样性: 多样性很可能会导致

4、更低的绩效。包括群体人口统计因素多样性:年龄、性别、种族、教育水平；成员人格的多样性；成员想法、视角的多样性6、团队的规模:规模越小越好，5到 9人为最佳。7、成员的灵活性：灵活性是与原则性相对而言的，灵活性指处理问题的方式方法、艺术性，一个团队组织要处理好原则性与灵活性的关系。灵活性越大，因未来意外事件引起的损失的可能性就越小，但是灵活性也要付出代价的。你还记得大五模型吗你觉得团队中应该具备哪些角色案例:小米集团1、发挥自身所长，各司其职雷军是董事长CEO,林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI,黄江吉负责米聊，王川负责小

5、米盒子。8个人的高层团队2、组织层次清晰，分工明确3、有人排队的小餐馆理论，团队里的每个人都产品一线4、有强烈的时间观念和敬业精神5、有明确的时间规划性目标工作设计03标题文本预设标题文本预设标题文本预设标题文本预设概念影响因素设计内容工作特征模型工作设计概念工作设计（job design）是指一种以任务结构为中心的组织开发技术。对工作的内容、方法、环境条件、人员素质和工作负荷等加以分析和组织，以达到人员、工作、环境最佳配合的过程。一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，充分调动劳动者的工作积极性，也有利于建设整体性的工作系统工作任务工作关系工作结果对工作结果的反馈工作职能人员特性设

6、计内容工作环境任职者的反映员工、组织、环境员工因素1尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征，使员工能在工作中发挥最大的潜力。弄清员工的需求。组织因素2岗位设计的内容应包含组织所有的生产经营活动，以保证组织生产经营总目标的顺利有效实现。全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。组织因素3岗位设计应该能够助于发挥员工的个人能力，提高组织效率。这就要求岗位设计时全面权衡经济效率原则和员工的职业生涯和心理上的需要，找到最佳平衡点，使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及安宁两方面的收益。环境因素4岗位设计必须从现实情况出发，不能仅仅凭主观愿望，而要考虑与人力资源的实际水平相一致。考虑到员

7、工的社会期望。（社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。）影响因素工作特征模型 在工作设计的过程中，维度不是核心。核心应该是我们如何通过这几个维度去影响关键的心理状态，从而获得良好的个人与工作结果。44%56%35%23%0102030405工作自主性任务重要性任务完整性技能多样性反馈工作特征模型维度成长需要的强度员工希望通过工作满足的需要是分层次的，成长的需要较强烈时，模型比较能够发挥作用。知识和技能缺乏知识和技能可能会导致模型的失败，毕竟激励不等于绩效。e.g 高三百日誓师对工作情境的满意度比如忙于处理人际关系冲突，从而无法对工作隐含的内在激励做出恰当回应。e,g 招行工作特征模型应当注意

8、的几个问题团队过程04团队效能与心智模型社会惰化冲突水平共同的计划和目的拆分为具体目标团队过程分析使命设置目标制定战略在团队和个体层面都被认可反思性共同的计划和目的具体、可测量、切实可行绩效目标具有挑战性拆分为具体目标有效团队相信自己能成功已获得成功团队会增强对自己未来获得成功的信念团队效能提升团队效能的方法帮助团队实现较小的成功来树立该团队的信心。通过培训来提高团队成员的技术技能和人际技能。冲突水平意义1完全没有冲突的团队可能是缺乏生气和固步自封的关系冲突2由于人际关系失调、关系紧张或敌视他人产生的冲突。可能是信息失调或者破坏性的任务冲突3成员在任务内容方面的意见不一。可以激发讨论，促进对问题和备选方案的批判性评估。冲突水平心智模型心理地图：关于如何完成工作的知识和信念。有效团队能够共享准确的心智模型。压力巨大的团队容易共享错误的心智模型如果团队成员对如何完成任务有截然不同的看法，往往会就此争斗，而忽略了需要完成的目标。有效团队直截了当的讨论