任职资格体系设计技术路线介绍

1、任职资格体系设计技术路线介绍作者：蒋小博深圳博华咨询高级顾问为什么要建任职资格？提到为什么要做任职资格，我们就不得不介绍NVQ 体系，她就是任职资格体系的前世。她是英国国家职业认证体系，缩写NVQ 。NVQ 体系最早由英国在上世纪七八十年代提出，并设计了职业资格体系的指导原则框架。从理念（概念、意愿）提出到实现，先后用了十几年的时间，调动了重要行业中的 150 余个行业企业的专家及各企业领袖，建设任职资格体系，将员工工作中实际工作能力，通过一套国家标准体系来实现认证。到目前为止，英国的任职资格体系，共囊括了1000 个职位涉及到 11 个职业领域，设计一到五级的通道。 NVQ 体系在某种意义上

2、与中国的职称体系非常像，都是属于职业资格考核。中国职称体系与NVQ 体系中国的职称体系特别注重专业知识的理论考察，实际应用方面的考察相对较弱。比如：职称体系为初级、中级、副高级、高级。初级、中级通过考试即可，副高级和高级除了考试，还会有“评”的过程，如科研经历、成果、相关权威学术期刊上代表作等，但本质上对实际工作能力的考察非常弱，另外咱们国家目前的职称体系相对比较粗放，没有办法去考察实际工作能力。NVQ 体系则不同， 在设计之初就强调要向从事工作的人传达这个岗位需要干什么？干到什么程度，如何去衡量。考察持续的工作能力，用工作的实际表现和实际能力来评价从事工作的人，这个跟我们国家的支撑体系是不同

3、的理念。华为率先引进任职资格体系NVQ系统是如何变成任职资格体系在国内广泛被应用呢？早在1997年国家劳动部将华为确定为中英合作项目试点，这个项目的名字就叫做“在中国的试点NVQ”。将华为作为试点单位去学习英国的这套职业资格认证体系，希望在国内得到相关应用。1997年华为的孙总带领华为团队赴英国考察学习。98 年-2000 年，华为团队将NVQ 的核心理念结合华为应用这个角度来完整设计了任职资格体系，深圳博华咨询创始人团队有幸参与这个项目，并见证了NVQ 在华为的应用于发展。华为最早任职资格体系分为三个大的通道：管理通道、技术通道、专业通道，对应华为现在的管理族、 技术族、专业族，所有从事研究

4、开发都在技术族这个大的通道里面，然后再通道细分，形成软件、硬件、结构任职资格标准。华为这个体系运行了差不多十五六年的时间，在华为的人力资源管理中起到了至关重要的作用，华为其他的人力资源模块运作也紧密围绕整个任职资格体系这个核心基础了展开。以上是关于任职资格的演变、在人力资源管理体系中的地位和作用，接下来介绍一下任职资格的准确定义和特点和内涵。什么叫任职资格？任职资格的定义：在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。（一）特定工作领域：锚定特定工作内容的这群人，也就是职位，锚定基于职位这个群体共同特征。（二）任职标准：任职资格标准是任职资格体系开发过程中最难的一部分，也是最

5、重要的一部分。（三）工作活动能力的证明：在任职资格体系里叫认证评估机制，通过标准去衡量符合程度，后续再将认证评估结果应用到培训、晋升、调薪等各个领域。任职资格的核心理念考核的核心：不是知道、不是能做、不是一次真的做到，而是要一贯能做。任职资格核心考察的不是知道什么，不是主观意愿未来有可能想要达到什么、也不是偶发事件能做什么，核心考察一贯行为，只有这样才能认定达到了任职资格，考察任职者一贯的行为表现。任职资格考察的是一贯性行为，这种行为好比雷锋做好事一样，已经融入到习惯、骨子里面，工作行为一贯如此，已经变成一种职业化行为，这种状态下，任职能力达到了标准要求、任职能力达到了资格标准要求；特别强调跟

6、工作相关的基础上，核心考察任职者一贯的行为都是如此。任职资格的核心理念在设计的过程中重点关注定义以及与人力资源其他模块接口，重点强调一下几个方面：、工作的相关性；、任职者行为表现、行为管理；、职业化特征；、发展多通道；、HR 体系整体结合。任职资格与职位职位是整个组织的毛细血管，组织结构分解的最小单元是职位，我们的管理对象是按照职位来做的。基于职位这个管理对象，每一个职位上的工作人员由于工作能力的差异，实际承担的工作内容与职位职责会有比较大的差异，过去大家误认为工作内容不同职位就是不同，实际上职位对组织独一无二的贡献价值是一致的，那么职位也就是一致的。由于工作能力的差异导致具体的分工的差异，这

7、些是通过能力体系来实现的。多年的实践经验告诉我们，解决能力管理的唯一的、最佳实践就是通过任职资格体系来建立。所以说任职资格体系是基于职位体系，职位管理是人力资源管理的核心基础。人力资源管理，无论是前端规划还是后端力资源的增值效用的评估，有了职位并且基于职位再进一步的去识别、搭建能力体系，能够很好地将人力选、育、用、留各个模块全部打通！从人力资源管理模型、成熟度模型来看，能够实现从人力资源管理变成能力管理非常大的跨度。任职资格体系设计技术路线任职资格体系实际上分为两套体系，即标准和认证体系、接口管理体系。第一部分：标准和认证体系标准和认证体系是最核心的部分，通过标准和认证体系理清任职资格的设计对

8、象，明确任职资格发展通道，设计任职资格标准并进行认证测评。4 个关键：以上 4 个核心设计内容分别是职位、通道、标准、认证测评。一、锚定设计对象： 博华 15 年任职资格体系设计实践经验证明，锚定职位设计任职资格标准在未来落地应用是最好落地的，因为职位是组织分解后的最小单元，职位研究的对象不是职位上的人，而是职位应负职责。二、建立发展通道： 基于职位的发展通道 ，这个通道一般有几个通道： 1、专业通道，2 、管理通道； 3 、其他职位通道（多通道）跨通道发展。发展通道的设计原则：源于工作原则职位自身成长规律牵引性原则多通道发展原则三、设计任职资格标准：基于职位去设计任职资格标准，标准就会涉及到

9、职位要求工作职责有哪些？依据工作职责具体的工作能力要求是什么？根据这些提炼出来变成标准，这个标准指向性非常强，特定工作领域就是指向这个职位，很明确的看出这套标准是为哪个职位写的，在未来落地应用的时候也是很明确。比如项目经理的成长规律，项目经理核心工作就是从事项目管理，项目管理本身有成长规律：从任务到工作包，多工作包变成子项目，多子项目变成项目，多项目变成项目群。任职资格是要基于未来2-3 年可见的中期目标的情况下进行设计，要体现牵引性，但又不能是“画饼”，公司必须要有人通过努力可以达到。任职资格标准的构成任职资格标准从结构上看，有基本条件、资格标准、参考条件三大部分组成，其中资格标准是核心。基

10、本条件：是公司对于该职位最最基础的要求。核心素质：一个公司要保证整体素质，一定要有基本素质，但素质不容易考察，只能是员工个体对于公司要求的匹配程度。行为标准：职位上每一个等级、用语言刻画清楚，干什么工作、产出是什么、产出的标准是什么。知识技能：是指达到标准要求必须掌握的最基本的知识和技能。过往绩效：过往绩效作为门槛条件，至少应该满足工作职责的最低工作基本要求。责任贡献：组织的培训培养，内部讲师、授课实现、带徒经历。标准建立在职位上还是职位族上？能不能将标准建立在职位族或职位类上呢？深圳博华咨询15 年经验告诉你，按照职位族、职位类建立通道设计标准是可以的，但不可避免只能提炼共性特征，相对来讲这

11、些比较通用性，也比较空泛，将来难以落地。比如：解决问题的能力、学习能力、创新能力。在刻画具体的工作行为表现时，很难刻画。因此博华顾问再次强烈建议，从落地应用的角度来看，按照职位来建标准是最可取的。第二部分：接口管理体系接口管理体系是强调任职资格体系如何和人力资源其他模块良好的接口，形成对人力资源整个体系的良好的应用。任职资格与人力资源规划人力资源部根据各专业通道目前的人才等级现状分布、员工能力发展状况，形成公司分级、分类的人力资源盘点报告，同时根据业务发展趋势及公司发展战略需求，确定各专业通道年度的人才需求，为人才培养、人才储备、人才招聘等提供指导。任职资格与招聘调配任职资格标准完全可以成为招

12、聘选拨时对人的招聘要求，招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具等。同样，选拨某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。招聘中常用的STAR 方法，其本质就是行为事件面试方法，和素质模型的采集方法 BEI 的原理是基本相同的。BEI 用于内部标杆员工的素质挖掘，STAR 用于外部招聘，但目标是一致的，即判断面试对象具备的核心特征和素质是什么。STAR 方法指测评应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Suation ：情景Task ：任务Action ：怎样行动Result ：结果任职资格与培训培养传统的培训零碎，没有主线通过各部门自行上报需求培训以教育知识为主，缺少技能训练基于任职资格的培训，以公司核心竞争力为核心来规划由于有任职资格标准，员工知道自己需要什么培训以培养“行为”为主，强化了实用技能的训练任职资格与绩效管理绩效考核结果是任职资格管理任证的参考项，绩效考核表示员工达成了基于计划的绩效要求，但并不表示能力的实质性提高；而只有能力的实质性提高，才是绩效可持续获得的基础条件。所以任职资格管理促进长期绩效的改进。绩效管理更侧重结果，兼顾过程；而任职资格侧重行为（即过程），