项目管理工作经验总结

1、优选文档项目管理工作经验总结一、项目管理模式谈论1、基层分企业B级项目单独核查制度，在绩效薪酬上面与分企业分开核查，调动职工参加外埠项目一线劳动积极性；2、设施和操作人员划归企业，由人力资源部和装备中心一致管理，企业一致协调各基层单位和外面项目部分派资源；3、专业机组推行个人承包，当年兑现核查也许周期长的大项目进行预核查预兑现。4、项目效益是盯出来的，项目经理一订婚赴现场检查督促，小型项目事宜三人团队，设置项目负责人（生产、协调、成本）、安全员、技术员（质量、分包、合同），其他岗位由三人兼职。5、在市场开发方面，优选合适的骨干人员长远扎根一个业主处级单位也许一片地区，成立起以点辐射面的收效。项

2、目负责人一安心正品良，敢于担当责任，目前严冬期，广大职工情绪低落，但职工石油人的使命感、荣誉感仍存。一个好的带头人能够带出一个作风优异的队伍，开拓一片崭新的市场。6、项目经理在项目招标时期编制的项目成本测算；在项目中标后，参照项目成本计划组建项目团队；在项目推行过程中，动向调整项目成本计划，实时掌握项目成本，合理进行成本纠偏。二、项目总担当保理三、合同管理合同管理工作是企业的一项重要管理内容，在市场经济日益发达的现代社会，企业的“重合同、守信用”已成为企业在市场竞争中不能或缺的重要标签。成立健全的合同管理制度才能保障企业防范和防范法律风险，不断完满和规范企业经营行为，保护企业的合法权益，促进企

3、业连续有效健康发展。在企业领导的重视及主管部门的指导帮助下，无论是在合同的准备、审查、签署、履行、改正、清除、归档等工作都严格依照合同法相关法律法规以及油建企业合同管理方法的要求，严格有序按流程规范履行，使合同管理工作做到了有人负责、有据可查、有章可循。依照企业合同管理方法，针对不同样业务需求及合同种类办理合同的流程、需要办理的.优选文档相关手续都略有不同样。办理合同大体分为以下环节：（1）合同准备分包合同：依照企业分担保理方法，办理分包合同前需先办理工程外包情况说明审批表及工程分包策划审批表经企业主管部门及企业领导审批赞成并签字盖章。依照企业招投标管理方法结合拟分包合同额大小进行招标或竞标，

4、选择企业合格分包商名册中的企业且符合分包专业资质要求的施工单位参加招标或竞标，依照评标结果确立中标单位并报市场开发中心尔后下发中标通知书。车辆/设施租借类合同：依照企业管理规定办理此类合同要先办理业务外包车辆/设施申报审批表，经主管领导审批赞成后才能办理后续手续。还需准备并整理相关隶属资料如安全承诺、安全条件确认表、租借车辆各种保险单、灵巧车行驶证、驾驶证、租借方身份证件、设施所有权证明等资料。（2）合同订立承包合同:承包合同文本一般是建设单位拟定，由我方确认核对双方协商一致后再签署盖章。在核对合同文本时需报项目经理及单位领导审查，对工程承包范围、合同价款、税金、工期、资料设施供应、结算方式等

5、条款需特别关注经主管领导核对确认后才能上传、签署承包合同。分包合同：订立分包合同时要明确施工范围、工期要求、质保限时、资料设施供应范围、合同价款要注明可否含税且税率要明确，进度款支付方式及要求等。车辆/设施租借类合同：需注意合同金额可否含税且在合同中明确约定所含税率是多少，合同价款可否包括人工费、维修费、税金、保险费、油料、过路费等；花销结算标准需约定合同单价日、包月或包年单价各是多少；付款方式需明确租借花销按月、季或年为结算周期；合同中还需注明收款人开户行、银行账号等信息并要求对方核对信息以保证信息真实有效不影响后续付款业务操作。3）合同审查、签署拟好的合同文本经项目经理、单位主管领导审查，

6、并经对方确认同意后上传至合同系统经企业主管部门审批。审批达成的合同就可以签署盖章，在签合同时要注意需合同相对人自己签字，若为企业或单位需法人签字若是不是法人签字还需办理法人授权委托书，以保证签署的合同有效。4）合同履行、付款严格依照财务制度办理此类业务付款手续，并将签字盖章的付款资料扫描上传至合同.优选文档管理系统。5）合同终结、归档对于已经履约履行达成且没有改正需求各环节资料无缺失均已上传至合同管理系统的合同应实时办理合同终结。对于已经签署的合同要实时成立台账登记并分类整理存档，合同登记台账要注明合同名称、编号、合同内容、履行限时、合同金额等重要信息，同时还要记录合同的履行、结算情况。四、分

7、担保理项目分包要依照施工合同中对分担保理的相关约定、中石化建设工程分包发担保理方法（中石化建2015281号）。同时分包要依照重点和主体工程不进行分包；工程分包内容必定符合主合同要求及业主赞成，工程分包推行备案、审批制，不将分包工程肢解、拆分或化大为小；采用招标的方式确立分包商；严禁“以包代管”，对分包商的引进、合同履行全过程看守与控制；分包商不得将分包工程再次分包等原则。结合本企业多年施工经验，认为分担保理要做好以下几方面的工作：（1）确立项目分包计划。工程动工前，依照单位工程详细工程量，结合本单位施工能力，提前确立本工程计划分包的工程量，以便于有充分的时间确立分包商，防范对项目工期造成延缓

8、。（2）优先考虑企业内部资源，推行内部劳务或专业分包，不足部分采用对外分包的形式。对外分包采用招招标方式确立分包商。（3）抓好对分包商的资质审查工作。项目分包商也应该拥有相应的资质和资格，对分包商的审查不能是是其施薪水质，对于其施工能力、管理人员装备、作业人员投入、施工设施机具投入情况等的审查同样不得放松，以保证分包工程质量合格、按期达成，省得延缓项目整体进度。（4）分包商确立后，实时签署分包合同，明确双方界面划分，责任、权益和义务。（5）分包商在本项目的作业行为代表了油建企业，因此，分包商进场后，项目部要组织对其进行入系统的培训，提升其专业水平和风险鉴别能力，对于分包商现场文明施工同样要做出

9、详细要求。（6）现场管理。对于分包，切不能任凭自流，要加强质量管理，主若是从分包方案下手，分包的施工方案要经过总包审查，实质施工时要按已经审批的方案推行。项目部对.优选文档分包工程推行全过程旁监制度，对分包工程的工期、质量、安全进行全过程管控，严禁有“以包代管”、“只关注结果、不重视过程”的思想。（7）资料管理。目前多数的分包商，对工程施工都比较重视，但对于施工达成后的竣薪水料收集、整理和移交等则意识冷淡。因此，在分包商入场时，对于分包商施工达成后何时提交合格的竣薪水料做出相关要求；自然可是要求经常起不到实质的收效，还要制定相应的处罚措施。五、项目的质量管理质量是项目管理的主要控制目标之一。项

10、目的质量管理经过项目推行过程中各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确办理可能发生的工程质量事故，最后实现工程项目的质量目标。项目的质量管理应摆脱只关注施工过程质量管理，以及项目质量管理可是项目领导、质量工程师的职责的传统思想，应贯彻“三全”管理的思想和方法，详细为：（一）全面质量管理项目的全面质量管理，是指工程项目建设过程涉及社会的各方面和工程建设企业的各部门。工程项目质量管理不仅靠施工单位，也要靠社会各方面的支持配合，建设推行单位要经过自己的诚信行为和担当社会责任成立的优异形象，赢得社会各方面的理解支持和配合。这个任务不仅是由质量管理和质量检验部门来担当，而且必定由项目的其他部门参加，并

11、对项目质量做出保证，实现项目全方向质量管理。（二）全过程质量管理项目的全过程质量管理，是指依照工程质量的形成规律，从源泉抓起，全过程推进。全过程质量管理要控制的主要过程有：项目的策划与决策过程、设施资料采买过程、施工组织与推行过程、检测设施控制与计量过程、施工生产的检验试验过程、工程质量的评定过程、工程竣工查收与交付过程、工程回访维修服务过程等。（三）全员参加质量管理项目质量是项目各方面、各部门、各环节工作质量的集中反响。提升工程项目质量依赖于上至项目经理下至一般职工的全体人员的共同努力。因此，质量管理必定把项目全体职工的积极性和创立性充分调动起来，人人关心工程项目质量，人人做好本职工作，全员

12、参加质量管理，这是搞好质量管理的基础。依照既定的项目质量目标和目标，组织和动员全体职工参加到推行质量目标与目标的活动中去，发挥自己的角色作用。睁开全员参加质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将质量总目标逐级分解，形成自上而下的质量.优选文档目标分解系统和自下而上的质量目标保证系统，发挥每个工作岗位、部门、在实现质量总目标过程中的作用，以达到最后实现既定的质量目标的目的。项目质量管理的基本工作方法为PDCA循环。PDCA分为四个阶段，即：计划(P)、履行(D)、检查(C)、办理(A)阶段：（一）计划(Plan)阶段：确立质量目标、拟定实现质量目标的方案。质量计划的慎重周密、经济合理和的确可行

13、，是保证工程质量的前提条件。（二）履行(Do)阶段：经过生产要素的投入、作业活动等，实现质量的实质值。为保证质量达到预期的结果，在各项质量活动推行前，应落实质量管理计划的部署和交底，使管理人员、作业人员明确计划的妄图和要求；在质量活动推行过程中，严格依照既定的质量方案履行，规范行为。（三）检查(Ckeck)阶段：对推行过程进行各项检查，包括作业者的自检、互检和专职质量工程师的专项检查。（四）办理(Action)阶段：对于质量检查所发现的问题或质量不合格，实时进行原因解析，采用必要的措施予以纠正，保证工程质量形成过程向来处于受控状态。六、项目安全管理项目安全管理是一项系统性、综合性的工作，同时又

14、是一项技术性很强的工作。搞好项目安全管理工作，对提升和促进项目综合管理作用很大。结合多年项目管理经验，认为安全管理应做好以下几方面的工作：（一）完满管理文件动工前，项目经理组织项目安全负责人等人员对工程项目的HSE管理进行策划，项目安全负责人负责组织编制项目HSE推行计划，以保证项目工程HSE管理目标的实现。HSE管理策划应针对该项目，不能流于形式。有些项目部编制本项目的HSE管理文件时可是是将油建企业健康、安全与环境管理手册、职业安全卫生管理手册等管理文件更正了封面，而没有针对本项目的实质情况进行详细的策划，这就使得管理文件不符合现场实质，内容经常平时而谈，实质操作过程中缺乏针对性，安全管理

15、无章可循，更谈不上严格履行，失去的管理文件的指导意义。（二）抓安全教育培训，提升安全意识油建企业的工程项目建设规模较大，参加施工的作业人员多且流动性大。施工过程中，人的不安全行为是以致事故的主要要素，作业人员的安全作业行为极大的决定了项目安全.优选文档管理工作的结果，因此入场安全教育和培训工作应覆盖到每一名参加工程施工的人员，而不能是是停留在工程动工前。安全意识是一种工作态度，更是责任，职工安全意识提升了，才能化被动为主动，由“要我安全”转变为“我要安全”，令人人都能全身心的投入到决战中去，上标准岗、干标准活、交标准班，才能将安全生产的大好形势连续保持下去，项目安全管理工作也能事半功倍。（三）

16、落实岗位责任，严格核查拟定、落实安全生产岗位责任制是保证项目安全的基础，也是重点。每个工程项目大到项目经理、小到一线作业人员都有本岗位的安全职责。经过走访摸底，发现基层施工人员对本岗位的安全职责意识缺失或特别冷淡，宽泛认为安所有是项目经理和安全工程师的工作，这就为项目安全管理工作增加了难度。项目部在成立之初，应依照本工程的建设情况、项目人员组成拟定安全生产岗位责任制度并以文件形式宣布。安全生产责任制要覆盖工程施工的每个环节、每个岗位，在不同样的管理层上有所差异。项目经理按期组织职能部门对各级人员的安全责任制落实情况进行检查核查。核查人员依照过程中的记录、原始资料和安全生产责任制落实收效进行评定

17、。七、项目进度管理项目进度管理的目的是在保证工程质量的前提下，经过正确的施工组织、合理的分派施薪水源，依照施工合同对施工进度的要求控制施工进度。一味追求工程进度进度而忽视工程质量的管理行为是不能取的，也是毫没心义的，不仅无法达成进度目标，同时必然会造成施工成本的增加。建设工程项目是在动向条件下推行的，因此进度管理也就必定是一个动向的管理过程，针对施工单位而言主要包括：（1）在收集资料和检查研究的基础上结合过去施工经验编制进度计划。进度计划编制从前要充分结合建设工程的详细建设规模，找出工程的重点及难点部位，理清施工的重点路径和非重点路径，而且充分考虑可能影响工程进度的主观要素、客观要素以及不确立

18、要素，为进度计划的编制供应依照。进度计划的编制不能够走动工程实质，仅凭主观臆想编制的进度计划是不拥有指导工程施工、控制工程进度的作用的。同时一份完满、合理的进度计划不仅单是一张网络图或横道图，还要包括计划编制依照，逻辑关系说明，上月达成形象部位及工作量，下月计划达到部位及工作量，人员、资料、设施进场计划，计划推行条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划达成情况比较解析，如有拖期现象，还要有赶工措施等。.优选文档（2）进度计划的追踪检查与调整，它包括按期追踪检查所编制的进度计划的履行情况，若履行存在偏差，则采用必要的纠偏措施，并视详细情况调整进度计划。进度计划供应的是管理者的施工部署和决策思路，

19、在计划的履行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境和自然条件等要素的影响，经常会造成实质进度与计划进度产生偏差。为保证计划和整体部署按期进行、减少实质进度与计划进度的偏差，加强进度计划的动向管理、加大检查和监控力度是特别必要的。监控的内容是全方向的，从宏观的施工部署到微观的工序穿插，每一个环节都不容错过。主要从以下几个方面进行控制：1)以重点线路为线索，以网络计划起止里程碑为控制点，在不同样施工阶段确立重点控制对象，指定施工细则，保证控制节点的实现。2)在不同样专业和不同样工种的任务之间，进行综合平衡，并重申相互间的连结配合，确定相互交接的日期，加强工期的严肃性，保证工程进度不在本工序

20、造成延缓。经过对各道工序达成的质量与时间的控制，达到保证各分部工程进度的实现。3)按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为季度、月度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度。生产计划的比较解析及纠偏控制是一个次序渐进的动向控制过程。施工现场的条件和情况变化无常，要实时掌握与施工进度相关的各种信息，不断将实质进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要解析原因，并系统解析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调整措施，以保证项目最后按预定目标实现。施工计划的比较，主若是将计划期内实质完成情况与计划指标进行比较，找出差异。不进行追踪检查的进度计划没有任何的实质意义，也许说只能作为应付上级检查的一份文

21、件。目前各工程项目对进度计划的编制相比较较重视，但施工过程中对于进度计划的监控、追踪检查与纠偏经常都忽视了或做的不够到位，大多都流于形式，这就使进度计划的编制失去的原有的作用，因此后续的工程管理过程中作为项目的管理站要进一步加强进度计划的监控与追踪检查力度。八、项目成本管理项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下，采用相应的管理措施，包括组织措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步追求最大程度的成本节约。项目成本管理的任务和环节主要包括以下几个方面：（1）做好成本展望.优选文档作为项目管理者，在工程施工前，组织相关人员依照成本信息和施工项目的详细情况对成本进行估计，

22、对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。经过成本展望，在满足业主和油建企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最正确成本方案；在项目成本形成过程中，针对单薄环节，加强成本控制，战胜盲目性，提升预示性。（2）抓好成本计划的编制工作成本计划是以钱币形式编制施工项目的在计划期内的生产花销、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采用的主要措施和规划的书面方案。它是成立项目成本管理责任制、睁开成本控制和核算的基础，其他还是项目降低成本的指导文件，是成立目标成本的依照。编制成本计划要依照以下原则：从实质情况出发。项目降低成本的潜力在于正确选择施工方案、合理组织施工；提升劳动生产率；改进资料供应；降低资料耗

23、资；提升机械利用率；节约施工管理费等。但应防范为减低成本而偷工减料忽视质量、不合理使用机械、片面增加劳动强度、忽视安全工作等情况发生；与其他计划相结合。成本计划必定与项目的其他计划，如施工方案、生产进度计划、财务计划、资料供应及耗资计划等亲近结合，保持平衡；成本计划必定以先进的技术经济定额为依照，并结合工程的详细情况，采用的确可行的技术组织措施作为保证，只有这样才能编制出既有科学依照，又的确可行的成本计划，从而发挥成本计划的积极作用；由于在工程时期，内部或外面环境都有可能发生变化，成本计划要成分考虑到这些情况，因此要留有必然的余地。（3）成本的控制成本的控制措施概括起来有三大方面：组织措施、技

24、术措施、经济措施。分别为：项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作，要实时掌握和解析项目盈亏情况，并迅速采用有效措施；项目部技术人员要在保证工程质量、进度的前提下尽可能采用先进技术以降低工程成本；估计人员抓好合同估计管理，增创工程估计收入；财务人员要实时解析项目财务出入情况，合理调动资本；施工班组要精心组织施工，为项目成本控制尽心尽责。拟定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩散工期、提升质量、降低成本的目的；在施工过程中项目经搭理同技术人员认真追求各种降低耗资、提升工效的新工艺、新技术、新资料等降低成本的重点所在；严把质量关，杜绝返工现象，缩短施工工期，节约项目成本。经过

25、人工费管理、资料费控制管理、机械费控制管理、间接费及其他直接费控制管理等措施达到控制项目成本的目的。（4）项目成本核算项目管理者要正的确时地核算施工过程中发生的各项花销，如人工费、资料费、周转.优选文档资料费、机械使用费、措施费、分包工程成本、管理费等，计算施工项目的实质成本，为成本展望、成本计划、成本控制、成本解析等环节供应依照。（5）项目成本解析成本解析贯穿施工成本管理的全过程，利用项目成本核算资料，与目标成本、估计成本进行比较，从而认识成本的变动情况，解析主要技术经济指标对成本的影响，系统研究成本变动的要素，检查成本计划的合理性，并经过成本解析，搜寻降低项目成本的路子，以便后续更加有效的进行成本控制。九、资料管理为了的确规范和加强资料物质的管理，不断提升企业资料物质管理水平，适应市场发展形势，物质管理应做到以下几点：1、资料计划管理。依照工程需要提报资料采买计划，规格型号、履行标准、数量做到及时正确要素齐全，符合规定要求。2、物质采买管理。严格依照中石化河南油建工程有限企业物质招标采买管理方法及企业内控管理规定进行管理。依照企业规定所有资料必定在电子商务、易派客、ERP进步行采买，杜绝线下自行采买。3、现场资料管理。包括资料交接、表记考据、甲方供料、外包工程用料。资料到达现场后单位资料员与各项目兼职资料员实时办理现场资料交接手续