中小企业扩张的过渡管理方案探究

1、一、选题的背景与意义（一）选题背景与意义企业都有自己的生命周期，这一生命周期一般是按利润为划分标准的，根据利润的变化将企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。 中小企业是是国民经经济的重重要组成成部分，在在国家经经济发展展中战局局极其重重要的地地位。 而而小企业业的创新新能力，灵灵活应变变能力是是大企业业无法比比拟的。因因此，小小企业很很容易通通过内部部创新或或者抓住住外部机机遇而进进入快速速成长的的阶段，而而由于自自身规模模较小，这这一成长长甚至将将使井喷 据笔者和小小企业老老板访谈谈的经验验来说，小小企业的的特点是是经营权权和所有有权高度度统一，因因此他们们更看重重成长期期利润快

2、快速增长长，规模模迅速扩扩大的喜喜人势头头；同时时小企业业的经营营者很看看重管理理权，在在很大程程度上拒拒绝放权权的，生生怕自己己失去了了控制力力而缺乏乏安全感感；此外外，他们们富于商商业直觉觉，决策策能力和和领导能能力，但但是在管管理的专专业知识识上严重重不足，很很难一下下子适应应大企业业的管理理；最后后，吴晓晓波的大大败局中中描述了了许多优优秀的创创业者，这这些企业业家在成成长期表表现出好好大喜功功，竭尽尽全力扩扩张的特特点。这这些都是是中小企企业管理理者身上上存在的的问题，可可是又不不是一下下子就能能改变的的，因此此制度制制订，建建议提出出都是充充分考虑虑了以上上几点的的。小企业和大大企

3、业之之间从规规模，组组织结构构，管理理方式，制制度完善善程度等等诸多方方面都有有着天壤壤之别，而而小企业业从管理理者到员员工都缺缺乏这种种经验。比比如人力力资源方方面，规规模小的的时候可可以由总总经理自自己去把把握管理理，但是是快速成成长期就就要开展展人力资资源的建建设，没没有制度度约束的的话，很很容易让让招聘进进来的人人员良莠莠不齐，而而人力资资源是企企业的根根本所在在，企业业甚至面面临从内内部瓦解解的风险险。而如果更多多的小企企业能够够通过一一种合理理有效的的方式顺顺利完成成向大企企业的过过渡，于于中小企企业所有有者，员员工有利利之外，在在提供就就业，推推动经济济发展方方面，都都有很大大的

4、推动动作用。 （二）论述述结构全文将按照照下图的的结构进进行展开开论述。依据依据选题背景与意义概念的界定文献 回顾问题的确定组织的变革总经办强化知识的管理支持企业家访谈解 决 方 案 的 提 出项目制建设图1首先在与中中小企业业家访谈谈的基础础上进一一步明确确了论文文的选题题背景与与意义。通通过相关关文献的的回顾，确确定了中中小企业业到大型型企业的的过渡内内容其实实有很多多，在定定义了论论文需要要的相关关概念后后，提出出一个合合理易行行的解决决方案。这一方案由由紧密联联系的三三部分工工作构成成，分别别是组织织变革，项项目制建建设和知知识管理理的开展展。方案案的首要要任务就就是完成成中小企企业的

5、组组织变革革，为企企业向大大企业过过渡做准准备，这这一变革革以对总总经办的的强化为为重点，为为项目制制建设和和知识管管理提供供了支持持，使项项目制建建设有条条件顺利利开展；为知识识管理提提供了组组织基础础，使知知识管理理成为现现实。次次要的任任务是完完成项目目制建设设，帮助助企业解解决由于于扩张而而带来的的各种非非日常问问题。最最后，通通过项目目的知识识记录和和知识管管理，使使中小企企业不断断积累发发展成为为大企业业的必备备经验而而真正帮帮助中小小企业实实现过渡渡，而这这些知识识中最重重要的一一部分是是由中小小企业开开展项目目制而内内部获得得的新的的知识，在在本文中中，知识识管理的的一个重重要

6、任务务就是将将非日常常的工作作转变成成有据可可依的简简单的日日常工作作，因此此可以说说，项目目制的建建设为知知识管理理的开展展提供了了材料和和支持。另一方面，知知识管理理作为项项目制建建设的补补充和配配合部分分，使得得项目制制建设的的作用最最大化；而新的的组织设设计由于于强调了了职权的的压缩而而产生了了许多“职能空空隙”，需要要项目制制建设来来补充这这些空隙隙，因而而可以说说，项目目制建设设也是组组织变革革的重要要补充内内容，没没有项目目制建设设，组织织变革也也将站不不住脚。因此我们说说，这一一解决方方案的三三个方面面，自上上而下是是互相提提供基础础和支持持，而自自下而上上提供了了配合和和补充

7、，是是相互紧紧密联系系而非独独立的存存在的，忽忽视了任任何一方方面，都都将导致致变革的的失败。（三）研究究方法与与难点论文是笔者者和小企企业老板板访谈得得到的灵灵感，主主要采取取案例法法进行研研究。难点在于目目前相关关的文献献还不是是很多，社社会经验验不足，学学识也有有限，因因此设计计可能会会有失水水准，甚甚至出现现低级错错误。同同时，对对组织变变革来说说理论上上非常容容易，实实践却相相对困难难。因为为中小企企业的老老板的管管理知识识是有欠欠缺的，中中小企业业聘用高高水平管管理人才才是有难难度的。二、概念的的界定与与相关文文献的回回顾（一）中小小企业的的定义2003年年1月11日，我我国开始始

8、实施中中小企业业促进法法，配套套文件中中提出了了中小企企业的国国家划分分标准。这这一标准准主要依依据从业业人员数数量，销销售额，资资产总额额三个指指标来确确定。不不同行业业指标略略有不同同。4 4这是国国家的划划分标准准，是国国家促进进中小企企业发展展的依4 为了方便论论文研究究，我们们给它一一个新的的定义。因因为要探探究中小小企业到到大企业业的过渡渡，因此此我们采采用一个个相对性性的定义义，将中中小企业业定义为为管理层层级不多多于三层层，部门门职权不不清晰明明确，所所有权与与经营权权并未分分离的企企业。而而大企业业定义为为管理层层级多于于三层，部部门职权权清晰明明确，所所有权经经营权分分离的

9、企企业。管理层级的的多少一一定程度度上和公公司人员员数量相相关，但但不是严严格正比比例关系系，而通通过后两两个界定定标准则则更可以以看出，有有些传统统意义上上的大企企业实际际上也是是中小企企业，这这也是论论文研究究的范围围。（二）中小小企业的的特征1.中小企企业管理理者的特特征通过和中小小企业管管理者的的访谈，笔笔者发现现，中小小企业的的管理者者都有以以下的几几个特点点：富于于商业直直觉，决决策能力力和领导导能力；控制欲欲强，希希望对企企业对员员工有足足够的控控制；管理的的专业知知识上严严重不足足，很难难一下子子适应大大企业的的管理。2.中小企企业的管管理方面面的特征征（1）管理理水平相相对较

10、低低：中小小企业往往往凭借借管理者者的经验验进行管管理，提提拔录用用甚至仅仅凭管理理者自己己的偏好好，各方方面的管管理制度度十分不不完善。（2）企业业的所有有权经营营权的重重叠：许许多中小小企业表表现出“家族”色彩，这这虽然能能从企业业内部节节约许多多谈判沟沟通的内内部管理理成本，但但很多情情况下对对企业效效率等都都是隐患患的存在在。55 （3）没有有标准的的组织结结构：组组织结构构不明确确清晰，人人员和部部门的职职权也不不明确，甚甚至人员员都不各各司其职职，而是是临时工工作有需需要就随随意指派派员工去去执行，员员工的熟熟练程度度可想而而知，出出了问题题没人负负责的现现象也比比比皆是是。（4）

11、管理理层级较较少：因因为人员员数目的的限制，没没必要设设置过多多的管理理层级，而随着企业成长，人员增加，管理者不可能事必躬亲的监督指导。以上这些特特征实际际上是中中小企业业快速成成长必须须克服的的缺点，可可以说克克服这些些缺点的的过程就就是使管管理跟得得上企业业的快速速成长，实实现顺利利过渡的的过程。（三）相关关文献回回顾中小企业向向大企业业的过渡渡不是一一朝一夕夕就能完完成的事事情，这这一过渡渡是一个个持续过过程，这这一过程程需要一一个质变变的推动动，加上上一个量量变的积积累，这这个质变变的推动动是自上上而下的的变革方方案的开开始；这这个量变变的积累累是在变变革过程程中上上上下下的的不断适适

12、应和配配合。6 66而本文文认为这这一量变变的积累累实际上上是在过过渡过程程中逐渐渐积累和和发展6 这一质变就就是合理理简单的的过渡方方案，由由于中小小企业向向大企业业的过渡渡是一个个过程，因因此我们们可以设设计出一一种过渡渡的中间间形态。而而由于中中小企业业管理者者的特点点，这种种实现组组织变革革和领导导方式变变革的中中间形态态，即要要保障了了企业所所有者经经营者的的全盘控控制，又又要保障障组织按按部就班班的合理理扩张。这这需要参参谋职能能部门的的建设，项项目制度度建设，内内部制度度体系的的完善来来完成。企业学导导论中中提出，企企业的组组织变革革如果想想成功应应积极引引导一场场从上层层建筑开

13、开始的组组织机构构变革和和领导变变革。这这一变革革分为以以下三个个阶段和和内容：发现问问题，克克服阻力力；分析析展望，确确定方案案；组织织重建。而领导方式也应完成从集权式领导到放权式领导的转变。一般来说参参谋职能能部门主主要负责责参谋和和助理工工作，这这一部门门责权相相对较小小，这一一模型将将强化参参谋部门门的责权权管理理者可以以通过参参谋部门门来了解解全公司司的情况况（当然然也可以以自己亲亲自去了了解）。企业事务可可以分为为部门内内部事务务与跨部部门合作作事务。项项目制可可以为跨跨部门合合作提供供便利，也也能节约约相当的的人力成成本，因因为小组组可以随随项目结结束而解解散，人人员继续续投入别

14、别的工作作中，而而不会造造成人力力资源的的闲置浪浪费，此此外，项项目制对对非日常常工作的的探索，经经验的积积累也有有着极大大的推动动作用。而知识管理理有利于于企业知知识的积积累，包包括企业业管理经经验的积积累，能能够帮会会组企业业的管理理走向成成熟，参参谋部门门的职责责之一就就是负责责知识管管理。企企业无论论大小，所所涉及的的事务无无非分为为日常事事务与非非日常事事务。日日常事务务的解决决无论是是从决策策时间，风风险和成成本上都都要低得得多，知知识管理理在本文文模型中中的重要要作用就就是将非非日常事事务不断断转化为为日常事事务。随着大企业业管理知知识和技技能的不不断掌握握和完善善，这里里量变的

15、的积累将将带领企企业产生生一个质质的飞跃跃，这样样一个企企业将不不仅在利利润上，规规模上无无愧于一一个大企企业，在在管理上上更是有有了一个个大企业业的水准准而基业业长青。三、中小企企业到大大企业的的过渡内内容中小企业快快速成长长为大企企业需要要完成诸诸如：融融资，市市场开拓拓，人力力资源招招聘等诸诸多方面面的显性性过渡。而而本文的的研究重重点在于于那些账账面上显显示不出出的管理理过渡，克克服中小小企业管管理缺点点的过渡渡，这一一过渡主主要包含含以下几几个内容容：（一）责权权清晰的的职能结结构建设设本文设计了了一个组组织结构构图，并并赋予每每个部门门，每个个层级相相应的职职权。一一个责权权清晰的

16、的组织结结构是企企业发展展壮大的的必备基基础。（二）缜密密而灵活活的项目目制建设设企业在快速速成长过过程中势势必会遇遇到许多多以前没没有经验验的新的的事务，这这时候，攻攻克问题题导向的的项目小小组，跨跨部门合合作的项项目小组组将起到到很好的的作用。但是同样，中中小企业业和中小小企业的的管理者者也没有有项目管管理的经经验和专专业知识识，本文文提出一一种标准准化的项项目管理理方法，帮帮助中小小企业实实现这一一过渡。这这一方法法主要特特点是好好衡量，无无争议，有有监督，易于知识管理开展。（三）知识识管理的的开展中小企业在在管理方方面主要要依赖的的是管理理者的个个人技巧巧和经验验，事实实上，这这些经验

17、验和技巧巧就是组组织知识识。但是是对于中中小企业业来说，知知识的概概念十分分模糊，更更谈不上上专门的的管理。在在企业事事务简单单且重复复的情况况下，管管理知识识相对内内容较少少比较简简单；在在企业管管理层级级较少的的情况下下，知识识的共享享还比较较容易，缺缺乏知识识管理的的弊病还还不明显显。如果果企业成成长为事事务多元元化，管管理复杂杂化的大大企业之之后，知知识从共共享到掌掌握，都都会显得得困难，如如果知识识管理跟跟不上企企业发展展的进度度必定将将严重拖拖企业发发展的后后腿。如果能做好好以上三三点，在在不断的的知识积积累，经经验积累累的基础础上，中中小企业业将顺利利过渡成成为卓越越的大企企业，

18、接接下来的的篇幅将将展开论论述如何何做好这这三点。四、组织结结构的重重建在了解以上上过渡的的内容后后，我们们发现，组组织结构构的变革革是过渡渡的根本本，没有有全新的的适应过过渡的制制度，项项目制建建设和汇汇报制度度都无从从谈起。（一）建立立原则一个好的组组织结构构将具备备以下三三个特点点：1组织的的每个职职能部门门的责权权清晰且且对等：这样有有利于衡衡量每个个部门的的绩效，督督促部门门的工作作。2.组织织的所有有职能部部门加在在一起应应该能覆覆盖公司司所涉及及的所有有业务：如果存存在未被被包含的的业务，则则轻者影影响公司司的经营营，搁置置公司的的计划，重重者使企企业业务务根本无无法开展展，计划

19、划无法实实现。组织的各个个职能部部门之间间责权没没有重叠叠：当不不同部门门之间出出现责权权重叠时时，难保保部门之之间不会会出现推推诿任务务推脱责责任的情情况，影影响公司司健康发发展，也也会增加加公司的的管理成成本。（二）组织织结构图图根据以上三三点原则则，设计计新的组组织结构构图如下下：总经理总经理董事长总经办研发部生产部营销部行政综合部公共关系部人力资源部财务部行政部权 力 层 级图2（三）总经经办与总总经理平平起平坐坐在这个图中中有一点点是看似似不符合合常理的的，那就就是总经经办作为为参谋部部门居然然与总经经理在权权力层级级上平起起平坐，实实际上总总经理也也是总经经办的一一员是总总经办的的

20、领导，这这一组织织结构强强化了总总经办的的职权和和规模，这一点主要是出于以下几点考虑。所有者者对企业业的整体体控制需需要中小企业过过渡必须须实现所所有权和和经营权权的分离离，这有有以下两两种情况况：（11）董事事长继续续兼任总总经理，那那么董事事长一人人面对所所有的管管理问题题需要强强大的参参谋部门门帮忙处处理日常常事务而而自己腾腾出时间间来处理理公司的的战略方方面事务务。这时时候参谋谋部门将将履行部部分的总总经理业业务，帮帮助总经经理来完完成日常常工作，可可以说，董董事长还还是董事事长，而而总经办办以小组组身份成成了“总经理理”。（22）董事事长并不不兼任总总经理，这这时候实实际上所所有权与

21、与经营权权已经分分离，可可是作为为一手创创办企业业的企业业家来说说，难免免依然会会继续密密切关注注公司发发展，甚甚至保持持对总经经理怀疑疑的态度度，希望望对其进进行掌控控，这在在过渡阶阶段都无无可厚非非。董事事长就需需要与总总经理平平级的总总经理办办公室小小组来协协助总经经理工作作的同时时，保持持对整个个公司的的掌握，起起码是对对公司的的知情。人才孵孵化需要要每个企业都都有自己己的企业业文化，这这些文化化是逐渐渐沉淀下下来的，新新招聘的的员工需需要一段段时间融融入这种种文化，因因此许多多学者认认为，新新招聘的的管理层层不如内内部提升升的管理理层，实实际上，内内部提升升的管理理者已经经熟悉了了公

22、司的的业务和和文化，确确实会有有很大的的优势。随随着组织织的扩张张，必然然需要的的管理者者比原来来的要多多得多，这这时候总总经办就就可以变变成这样样一个孵孵化管理理人才的的摇篮。尤尤其是市市场扩张张，需要要新的市市场经理理的时候候，或者者需要事事业部经经理的时时候，总总经办将将输出管管理者。有有此可见见，总经经办对人人才培养养和人才才孵化有有很大的的作用，对对有提拔拔意向的的员工也也可以调调入总经经办锻炼炼学习。其他需需要（1）中小小企业向向大企业业的过渡渡内容中中有一部部分就是是项目制制的建设设，项目目制需要要一些有有经验的的项目经经理，同同时项目目经理又又需要一一些监督督机制，总总经办就就

23、是提供供项目监监督人员员的机构构。因为为是快速速成长期期的中小小企业，有有许多项项目是设设计计划划和战略略方面的的，如果果权力上上将总经经办置于于总经理理之下，则则开展许许多项目目将会出出现被动动。（22）总经经办是一一个高级级管理人人才的集集合，兼兼备企业业的知识识管理重重则，而而知识的的积累是是为全面面过渡打打下良好好基础的的过程。（四）总经经办与行行政综合合部的区区别行政综合部部旨在处处理公司司研发销销售的辅辅助工作作，包括括人力资资源，财财务，公公关，行行政等相相关工作作；而总总经办是是处理公公司管理理的辅助助工作，这这是二者者的本质质区别。（五）各部部门职责责安排1.董事长长公司最高

24、权权力所有有者，代代表公司司的股东东集体决决议，可可以做出出相应决决策：如如公司战战略转型型决策，市市场开拓拓决策。2.总经理理按照公司战战略，制制定具体体实施计计划并督督导计划划执行。3.总经办办辅助做好总总经理的的计划督督导工作作，负责责员工汇汇报的查查验，知知识管理理，项目目验收，制制度提议议等工作。4.研发部部负责公司的的研发工工作，研研发文档档，技术术文档的的编写修修改保存存，研发发制度的的提议。协协助销售售部完成成售后服服务。5.生产部部负责公司的的产品生生产工作作，对产产品改进进意见的的汇总汇汇报。6.销售部部负责公司产产品的基基层销售售。7.公共关关系部负责公司整整体企业业的形

25、象象宣传，而而不涉及及针对产产品的广广告问题题。8.人力资资源部只涉及人员员档案录录入、更更新入职职离职办办理，发发放工资资奖金等等，不涉涉及人员员招聘，评评级的工工作9.财务部部只涉及公司司的收入入支出的的核实工工作，不不涉及财财务分析析。10.行政政部负责企业的的行政工工作。除此之外，每个员工包括总经理在内都需要按时向总经办提交汇报工作的文件。（六）小结结可以看出以以上的设设计将生生产部、销售部部、公共共关系部部、人力力资源部部、财务务部和行行政部的的职权都都进行了了很大程程度的压压缩。这这样的设设计显而而易见的的提高了了每个部部门的纯纯粹性，比比如销售售人员只只需要掌掌握良好好的销售售技

26、巧，生生产者只只需要把把产品生生产好。既既有助于于提高各各部门人人员的熟熟练度，提提高人员员素质的的使用率率（即每每个职位位需要的的素质降降低，更更容易获获得更符符合要求求的人才才）。但但是根据据我们组组织设立立的原则则来看，这这样的设设计是不不满足涵涵盖公司司所有涉涉及的业业务的原原则的，但但是本文文认为可可以用项项目制的的建设来来弥补这这一缺陷陷。这一组织设设计的核核心思想想在于：将除董董事长，总总经理，总总经办之之外的部部门的职职能都压压缩到极极限，有有利于控控制和管管理，而而产生的的职能空空隙由跨跨部门的的项目小小组来完完成，并并总结记记录形成成知识，这这也就是是总经办办需要一一定规模

27、模的原因因，而总总经办由由于接近近总经理理和董事事长，方方便高层层所有者者和管理理者的管管理和控控制。我们来看两两个例子子：如果果专门将将产品层层面的公公关和公公司层面面的公关关彻底分分开，会会造成人人力资源源的浪费费。而如如果都归归于一个个部门的的话，难难免不能能发挥专专长，更更好的完完成工作作，比如如做产品品的不会会专于公公关，而而做公关关的也不不会彻底底了解产产品。再比如研发发人员的的招聘，学学生在求求职的时时候都有有一个感感觉即人人力资源源的人什什么都懂懂，这实实际上是是一种素素质的浪浪费，因因为负责责人力资资源的人人技术再再精通也也赶不上上研发人人员而研研发人员员再会管管人理事事也没

28、有有负责人人力资源源的人更更懂人力力资源管管理。解决的办法法就是在在需要做做广告或或者需要要做招聘聘的时候候组建临临时项目目小组来来发挥各各自专长长来解决决这一问问题，这这时候总总经办就就派上了了用场，在在这一意意义上可可以说它它是项目目小组的的辅助部部门。而事实上，这这些也都都是经验验之谈，我我们需要要一个标标准的具具体的全全面的项项目制建建设方式式来解决决所有的的“职能间间的空隙隙”，这就就是我们们下面要要说的全全面建设设标准化化项目制制。五、项目制制的全面面建设（一）理论论支持前面讲到，企企业的所所有事务务都可按按照是否否跨部门门分类分分为跨部部门事务务和部门门内部事事务；前前面还讲讲到

29、，公公司要想想健康发发展就需需要处理理所有的的事务，这这是毫无无疑问的的。因此此，本文文的全面面项目制制就是用用来解决决所有跨跨部门问问题的。因为要处理理所有事事务，所所以我们们首要的的就是做做到如何何概括所所有事务务，这实实际上是是一个计计划分解解体系，企企业的计计划按照照制定者者层级可可以分解解为战略略计划和和战术计计划等，而而中小企企业的项项目制全全面建设设需要做做的是讲讲计划分分解成各各个事务务单元，并并将事务务单元按按照是否否跨部门门分类，接接下来就就让我们们看看如如何进行行计划的的分解。（二）计划划分解计划按照制制定者层层级来说说可以划划分为战战略计划划，战术术计划，作作业计划划等

30、 ，它们之之间是层层层分解解的关系系，战略略计划是是战术计计划的确确定依据据，战术术计划又又是作业业计划的的制定依依据，在在计划的的层层分分解中，计计划也越越来越具具体，越越来越详详细。最最终可以以将计划划分为具具体的独独立的事事务板块块。（如如图3）这些些都是由由总经办 将计划分为为独立的的事务板板块后，要要对独立立的事务务模块逐逐一进行行分析，分分析的内内容包括括，项目目需要哪哪些资源源，尤其其是人力力资源，以以此来决决定事务务是否是是跨部门门项目。将所有事务务分解完完毕之后后，优先先分析跨跨部门事事务，充充分分析析其所需需要的资资源，尤尤其是人人力资源源，然后后确定项项目的内内容，项项目

31、拟达达到的目目标，项项目的难难度，时时间紧迫迫性，资资源投入入程度，利利润相关关性等。最最终确定定合适的的项目经经理，项项目小组组成员，抽抽调人力力开展项项目工作作。项目目小组直直接向总总经办汇汇报，接接受总经经办的直直接审查查管理。在确定事务务并非跨跨部门事事务后，确确定其目目标，所所需资源源，评价价方案，将将事务移移交部门门经理，由由部门经经理安排排剩余项项目以外外的人手手来安排排工作即即可。如下图所示示当所有有的事务务都完成成后，计计划也就就随之完完成，这这便是解解决“职能间间隙”的方案案。战略制定战略制定战术确定事务分析计划分解解非跨部门跨 部 门项目内容范围确定人员确定人力抽调人力安

32、排项目开展工作开展直接汇报逐级汇报计划完成图3（三）项目目的标准准化首先要对项项目进行行按层级级的评等等，不同同等级的的项目经经理可以以接手不不同等级级的项目目：1.一级项项目，包包括战术术计划确确定、营营销代理理商谈判判、高级级公关项项目、广广告项目目、产品品质量问问题改进进、新产产品研发发等。22.二级级项目，包包括采购购，产品品有影响响得售后后服务，一一般公关关，一般般商务谈谈判等33.三级级项目，比比如招聘聘等。事事实上，这这样的划划分也是是按照重重要程度度和不确确定性程程度由高高到低划划分的。非跨部门的的工作，管管理十分分简单，只只是“命令执行完成验收”的管理理。这类类似于军军事化管

33、管理，不不论是从从管理者者对下属属工作情情况掌握握程度，命命令的标标准程度度还是从从验收的的角度看看，都比比项目制制要简单单得多，因因为不需需要放权权。项目管理的的标准化化的一种种方式就就是“甘特图图”，甘特特图实际际上是把把项目继继续分解解成为标标准化的的更小的的事务板板块。但但事实上上，事无无巨细，而而且中小小企业孵孵化人才才阶段需需要一定定的放权权。因此我们需需要的标标准化方方式希望望做到：在达到到目标方方式上给给项目经经理充分分的自主主权，只只要按时时直接汇汇报即可可，但是是在项目目结果的的承担上上，对项项目进行行标准化化评判。这样做的好好处是保保证了对对项目的的结果的的督促，保保证了

34、项项目经理理的自主主权，那那么评价价项目结结果的时时候口说说无凭，我我们就需需要一个个标准化化的被所所有员工工认可的的评价标标准，这这一标准准的实现现，首先先需要给给项目以以更多的的变量，将将项目的的描述和和评价标标准本身身变成标标准化的的。项目名称项目名称项目经理起始时间结束时间项目资源项目紧急度利润相关度项目成果修正系数项目员工1项目员工2项目员工3项目员工4 任务 任务 任务 任务 任务 项目难度成果汇报项目得分 项目经验文档编写图4如图所示，我我们可以以为每个个项目建建立追踪踪卡，这这就像我我们一出出生就有有了户口口一样，这这个追踪踪卡就是是项目的的户口，左左边一栏栏项目人人员和任任务

35、可以以由项目目经理安安排出甘甘特图，而而标准化化的重点点在于右右边的项项目资源源，项目目紧急度度和利润润相关度度，以及及这三个个变量所所得出的的项目成成果修正正系数。首先是项目目投入的的资源程程度，毫毫无疑问问，我们们对投入入资源较较少的项项目的失失败有更更高的容容忍度，比比如一个个1000万的项项目，超超支100%就是是10万万，而一一个2万万的项目目超支550%也也只有11万。其次是项目目的紧急急程度，对对于紧急急重要的的任务，影影响后续续工作的的任务来来说，项项目经理理犯错误误将将得得到对应应的更严严厉的惩惩罚。而而项目是是否紧迫迫是由以以下几个个方面决决定的：1.项项目所在在甘特图图的

36、位置置，是否否是重要要活动的的紧前活活动，是是否是在在甘特图图时间轴轴上的决决定公司司整个计计划执行行时间的的重要任任务。22.是否否是突发发的影响响重大的的任务。最后是利润润、声誉誉相关度度，或者者可以被被称为是是客户接接近度，即即越接近近客户的的活动，越越更难容容忍错误误。而且且这些影影响很可可能是潜潜伏的危危险，并并不是短短时间的的利润下下降而已已。我们按照66个级别别来划分分这三个个新的重重要变量量使其标标准化：资源程程度：非非常少，少少，比较较少，一一般，比比较大，非非常大时间紧紧迫程度度：非常常不紧急急，不紧紧急，比比较不紧紧急，一一般，比比较紧急急，非常常紧急利润相相关度：非常不

37、不相关，不不相关，比比较不相相关，一一般，比比较相关关，非常常相关前文讲到，标标准化并并非我们们的最终终目的，标标准化只只是实现现项目经经理有充充分自主主权且项项目成果果可以标标准评价价的一个个方式。这样我们应应该为每每个项目目打分。打打分的依依据是项项目当初初约定的的成本，时时间和产产出与项项目最终终使用的的成本，时时间和产产出的对对比。但但是由于于不同的的项目的的三个变变量互不不相同，效效果评定定应有不不同的影影响。我们都知道道财务管管理里的的杠杆，数数学里的的乘数，我我们也给给项目一一个乘数数比如时时间乘数数重要程度非常不紧急急不紧急比较不紧急急一般比较紧急非常紧急时间乘数21.51.2

38、11.53表1时间乘数（）的意意义就在在于，如如果是非非常紧急急的错误误超出了了时间约约定，将将承担更更大的责责任，而而非常不不紧急的的工作超超出了约约定时间间，承担担责任较较小。相应的还有有资源程程度乘数数资源程度非常少小比较少一般大非常大成本乘数21.51.211.53表2利润相关度度乘数利润相关度度非常不相关关不相关比较不相关关一般比较相关非常相关利润乘数21.51.211.53表3（四）项目目评价公公式根据上面的的乘数理理论和项项目的实实际结果果与计划划之间的的比较，我我们可以以为一个个项目打打分。计计算公式式如下：资源扣分：(RR1RR)/RR*rr=R22其中R1为为项目实实际消费

39、费资源，RR为项目目规定使使用资源源，r为为项目交交给项目目经理最最初约定定的项目目资源程程度对应应的乘数数。类似的紧迫迫扣分：(T11T)/T*t=T2T1为实际际使用时时间，TT为项目目规定时时间，tt为约定定的对应应乘数。利润相关度度扣分：(P1P)/P*p=P2项目分为两两种，一一种是可可以带来来收入的的，扣分分项如果果算出是是负值则则不参与与评分扣扣分，最最终的项项目得分分公式如如下：100*I1*（1-R2-T2-P2）-I/I=CC其中I1是是实际收收益，II是计划划收益另一种项目目是不带带来收入入的比如如招聘，扣分项项如果算算出是负负值也参参与评分分，最终终的项目目得分公公式为

40、。100*（11-R22-T22-P22）=C （CC1000按1100计计算）（五）项目目经理管管理对一个项目目打分也也不是目目的所在在，其主主要目的的是衡量量一个项项目经理理的表现现。单有有一只飞飞燕还算算不得夏夏天，项项目经理理在某一一次的表表现超常常或者失失误，不不应该成成为这个个项目经经理合格格或者不不称职的的表现。长期来衡量量一个项项目经理理是否称称职可以以采用滚滚动式平平均分法法，计算算公式如如下Cn=（CCn-44+Cnn-3+Cn-2+CCn-11+Cnn）/55这类似于股股票的五五日均线线，即在在一个每每个项目目经理最最近五次次项目得得分的平平均分组组成一个个新的分分数，当

41、当这一分分数过低低时则足足以证明明这个项项目经理理近期一一直表现现不佳，则则可以证证明这个个项目经经理是不不称职的的，相反反，如果果这个分分数一直直很高的的话，则则证明这这个项目目经理完完全胜任任工作。不同的项目目经理职职级也有有不同的的Cn标标准，遵遵循反相相关的原原则，一一级项目目经理CCn允许许为800分以上上，二级级项目经经理Cnn允许为为85分分以上，三三级项目目经理CCn允许许为900分以上上。这样的评分分系统将将可以直直接作为为项目经经理考评评晋升的的依据。（六）小结结不难发现，这这整个项项目评价价方式要要想顺利利执行有有一个很很重要的的前提条条件，就就是项目目在交给给项目经经理

42、的时时候，对对它的所所有变量量要预判判得足够够准确，公公式中的的R、TT、P、II都足够够准确的的提前给给出。这也是总经经办在计计划分解解，事务务分类，项项目建立立时的重重要工作作。由此此可见，总总经办需需要一批批有高管管理知识识和丰富富的管理理经验的的职员，这这也是中中小企业业最难获获得的资资源。此外，项目目的R、TT、P、II都由总总经办职职员确定定，所以以，总经经办职员员不应该该担任项项目经理理，这样样就杜绝绝了存在在私心，随随意设定定R、TT、P、II的情况况。但总总经办职职员应该该直接或或间接的的参与到到项目中中，做好好项目的的监督，指指导工作作。最后，项目目制的一一个最重重要的职职

43、责就是是把非日日常的事事务通过过记录在在案和经经验总结结的知识识管理来来将一些些非日常常事务转转化为有有据可依依的日常常事务。因因此如图图3的右右下角，总总经办职职员直接接或间接接参与到到项目中中，做好好记录和和总结工工作也是是其相当当重要的的一个工工作职责责。六、有中小小企业特特色的知知识管理理的开展（一）知识识管理的的作用一般来讲知知识管理理主要用用于构建建起单位位知识库库，把大大量的有有价值文文件、方方案等数数据分类类、分权权限的管管理起来来，做到到知识的的积累、传传承和共共享，成成为有效效知识资资产，提提高运作作效率，减减少重复复劳动。 美国有超过过60的大型型企业已已经或正正在进行行

44、知识管管理导入入，欧洲洲与英国国更高达达70的大型型企业已已经或正正在导入入知识管管理。企企业导入入知识管管理后所所获得的的具体效效益分别别是：可可以协助助企业作作更佳的的决策（771）、可可以对顾顾客的掌掌握度更更高（664）、可可以协助助企业降降低成本本（577）、可可以协助助企业增增加利润润（522%）。 从此可以看看出开展展知识管管理已经经是每个个企业发发展的趋趋势，中中小企业业要想发发展成卓卓越的大大型企业业，知识识管理的的开展是是必不可可少的，对对于过渡渡期的中中小企业业来说，知知识管理理有以下下几点特特殊的作作用：向大企企业看齐齐：从这个个角度可可以说是是为了知知识管理理而知识识

45、管理，为为了让企企业的管管理全面面而开展展知识管管理，因因为刚才才已经说说过了，知知识管理理已经是是任何企企业发展展的必要要元素。向向大企业业过渡想想成功最最重要的的就是自自上层建建筑开始始的彻底底的高标标准要求求，摸索索着开始始知识管管理的开开展也是是过渡的的重要内内容之一一。知识资资产的贮贮存：对于企业业来说，知知识已经经越来越越变成一一种资产产，如果果说中小小企业特特色的项项目制建建设制造造新的知知识资产产的话，那那么知识识管理就就是要完完成对知知识资产产的一个个贮存工工作，使使得知识识资产不不要浪费费掉。提供管管理依据据：综合整套套过渡方方案来看看，虽然然一直在在强调标标准化，实际上有

46、许多部分是“需要摸索的标准化”，主要原因就是数据，资料的不足。比如在新开拓市场的销售效果由于缺乏过去数据经验就很难去评价，因此中小企业的知识管理将为管理提供依据，包括决策依据和评价依据等。提高工工作效率率：我们知知道，一一件非日日常的没没有前例例可以参参考的事事情处理理起来实实际上要要比日常常的事务务花费的的财力物物力时间间都要多多很多。知知识管理理就是将将非日常常事务转转化成日日常事务务，至少少有可能能会为以以后的事事务提供供参考，这这就需要要知识的的储存，管管理，共共享。（二）中小小企业特特色的知知识管理理开展以上这些可可以算得得上是中中小企业业特色的的知识管管理的特特殊意义义所在，因因此

47、对中中小企业业特色的的知识管管理的建建设开展展也不能能直接参参考套用用成熟的的知识管管理模板板，而是是抓好这这一起步步阶段和和动态的的过程设设计出一一套适合合中小企企业的知知识管理理开展办办法，主主要有以以下几个个重点。1.管理模模式知识管理的的主体应应该是企企业的每每一名员员工，但但是由于于中小企企业处于于过渡阶阶段，员员工还不不能完全全掌握知知识管理理，而且且知识管管理本身身还未成成熟，因因此中小小企业的的知识管管理应该该形成全全员参与与知识库库补充而而总经办办负责管管理分配配的一个个模式。这样的好处处就是充充分的吸吸收企业业的知识识资产，同同时保证证知识资资产的高高效使用用和分配配，保障

48、障知识资资产不流流失。2.员工职职责（1）普通通职员：积极总总结发现现工作中中遇到的的问题，努努力尝试试解决问问题，积积极提出出游戏的的创意和和意见。作作为知识识管理来来说，创创新往往往是底层层的创意意，因此此，普通通职员的的参与对对企业知知识管理理实际上上非常重重要。（2）部门门经理：汇报工工作中存存在问题题和建议议，努力力学习获获取组织织外的知知识，锻锻炼管理理技能使使组织外外知识通通过变成成个人知知识而成成为组织织知识。（3）项目目经理：这是中中小企业业特色的的知识管管理的重重点所在在，因为为对于中中小企业业来说，开开展知识识管理的的最重要要的一项项任务就就是对项项目知识识的记录录、消化

49、化。这就就需要项项目经理理定期规规范的汇汇报项目目的情况况，并在在项目结结束时完完成一份份项目标标准文件件。这一一文件应应包括以以下内容容：项目目的范围围，项目目的意义义，项目目的资源源计划及及使用，项项目人员员任务分分配，任任务完成成情况，工工作中发发现的问问题，改改进的建建议等等等。3.知识管管理的推推行 知知识管理理要想顺顺利推行行，最重重要的是是获得每每个员工工的了解解和认同同。前期期可以采采取高鼓鼓励的方方式引导导员工来来主动的的旅行自自己的职职责，为为知识库库的补充充做贡献献，或者者以积极极开展企企业文化化的方式式来推行行。比如如对提供供优秀建建议的员员工给予予经济奖奖励，或或者开

50、展展让员工工分享最最近读的的书籍等等方式来来推行开开展。4.知识的的传承共共享就像前文说说的一样样，中小小企业过过度形态态中被强强化的总总经办是是项目制制建设，知知识管理理开展的支支持部门门，甚至至是决定定过渡成成败的部部门，知知识的传传承和共共享要求求中小企企业特色色的知识识管理主主体总经办办充分发发挥作用用。总经办职员员应做好好以下职职责：（1）知识识汇总记记录：首首先，将将各层级级，各部部门，各各种方式式的知识识做汇总总记录，同同时分门门别类的的做成标标准文档档。（2）知识识的传承承共享：使知识识易于检检索且易易于传递递。比如如一个新新的项目目组建立立的同时时，总经经办人员员的职责责就包括括为项目目提供已已有相关关知识资资源这一一部分。这这就要求求总经办办的职员员自身对对企业拥拥有哪些些知识做做到心知知肚明。七、总结由于篇幅和和经验有有限，本本文只介介绍了中中小企业业快速成成长为大大企业过过程中应应该做的的两方面面而已，实实际上在在薪酬体体系，人人力资源源管理，全全公司知知识管理理，创新新管理，持持续竞争争优势获获得，融融资管理理等诸多多方面都都需要做做进一步步的调整整。上述的组织织形态和和制度十十分简单单，但是是是充分