采购管理培训教材

1、采购的控制 (2003-4-18) 控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。 （一）采购控制的目标 采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法： （1）采购计划的制定要细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符衙目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细人也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

2、（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签订年度采购合同之前，就要要求供应商提供一年度的产品促销计划方案，以便我们在制定促销计划时参考。必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对应供应商产品的促销动员、促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制定新产品开发计划的一部分。 （二）采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件）、采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

3、销售额指标销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品批标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。商品结构指标商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求度为目标的考核指示。如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。毛利率

4、指标根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得提高毛利率的“折扣率”。库存商品周转天数指标这一指标主要是考核配送中

5、心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制好库存，及是否合理地确定了订货数量。门店订货商品到位率指标这个指标一般不能低于98%，最好是100%。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中收库存商品可供配的比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。 配送商品的销售率指标 门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公

6、司来说，如果配送商品销售率，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。 商品有效销售发生率指标在超级市场中有的商品周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。新商品引进率指标为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人同的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同

7、而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60%70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为，每月则为，如当月完成，则下月必须达到。商品淘汰率指标由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低左右，即每月低。通道利润指标连锁企业向供应商收到一个事实上的通道费用，只要是合理的就是允许的，但不能超过一事实上的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下

8、，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就在为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大的比例，否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。 采购培训之一供应商管理(2003-4-15)第一章供供应商管管理 前前言 供应应商管理理的内容容包括供供应商开开发；供供应商评评估；供供应商联联盟；供供应商绩绩效管理理等。其其中供应应商评选选是供应应商管理理的重中中之重。 供供应商评评选是要要对现有

9、有供应商商在过去去合作过过程中的的表现或或对新开开发的供供应商作作全面的的资格认认定。评评估供应应商主要要着重于于对他们们的技术术；质量量；交货货；服务务；成本本结构和和管理水水平等方方面的能能力进行行综合评评定。供供应商评评选标准准主要从从以下图图表所示示的五个个方面加加以一一一制定： 供应链的绩绩效评估估从从前的商商业竞争争环境较较单纯，评评断一个个公司的的优胜劣劣败主要要是比较较与其竞竞争对手手间的获获利力与与市场占占有率，于于是绩效效评估的的方向也也就多半半环绕着着这些项项目。但但是在强强调专业业分工、快快速客制制化产品品以及全全球化经经济的年年代，公公司间的的竞争重重点已逐逐渐转变变

10、成各自自供应链链（Suupplly CChaiin）体体系的效效能之争争，所比比较的则则是谁能能以最快快的速度度、最低低廉的成成本将客客制化的的产品送送交顾客客手上。 以以前，公公司一般般将组织织中的各各个部门门视为独独立的个个体，设设定其专专属的目目标与绩绩效评估估衡量标标准。经经理人则则专注于于改善所所负责部部门的绩绩效，以以确保其其目标的的达成。而而较少关关心到其其部门目目标的达达成对其其他部门门或是供供应链中中成员有有何影响响。现今今具有前前瞻性观观念的公公司则将将产品从从原料、制制造、运运输、配配销至顾顾客手中中的一连连串过程程视为一一个整体体来看待待。由于于市场变变动的迅迅速，公公

11、司也不不停地修修正并改改变其供供应链的的结构，来来增加效效率，控控制成本本，并改改善顾客客的满意意度。因因此，公公司对于于供应链链管理(Suppplyy Chhainn Maanaggemeent, SCCM)的的优劣则则将直接接影响到到公司的的获利力力与市场场占有率率。 由于于多数的的公司纷纷纷瞄准准全球市市场，使使得目前前的组织织管理与与评估比比以往更更加不容容易进行行，这诸诸多的因因素导致致了绩效效评估在在目前的的公司进进行得特特别艰难难。所以以，现今今的公司司需要一一个有效效的衡量量，以全全球运筹筹的角度度来评估估公司的的绩效。另另外，在在网际网网络Innterrnett的世界界，公司

12、司朝m与BB2B的的方向发发展，使使得供应应链结构构更加复复杂多变变。在这这多变的的时代，对对于绩效效评估的的指标、标标杆比对对的对象象以及评评估的工工具与技技术都需需要不断断的更新新。 要有有效地评评估一个个位于全全球经济济体下的的供应链链的绩效效，可遵遵循以下下三个基基本步骤骤： 了解解目前营营运的流流程现况况 确认影影响公司司生意的的重要因因素 弄清清楚谁使使用何种种衡量指指标以及及为什么么使用。 了了解目前前营运的的流程现现况 在一个个稳定的的市场，绩绩效评估估的衡量量指标或或许可以以一陈不不变的年年年使用用。可是是在一个个快速变变动的高高度竞争争市场中中，依样样画葫芦芦的结果果却可能

13、能导致错错误的资资讯引用用而不自自知。所所以，对对供应链链的何时时以及如如何的变变化随时时保持高高度的警警戒，并并且了解解这些变变化对绩绩效评估估有那些些影响就就变得非非常的重重要。 了了解目前前营运现现况的第第一步就就是找出出其中主主要关键键的供应应链，流流程图(Floow CCharrt)在在这里是是一个很很有用的的工具。从从宏观的的角度来来看，主主要的供供应链过过程都会会包括采采购(PProccureemennt)、购购料(OOrdeerinng)、制制造过程程(Prroceessiing)以及配配送(DDisttribbutiion)，而供供应链的的结构则则有供应应商(SSupppli

14、eer)、工工厂(FFacttoryy)、仓仓库(WWareehouuse)以及顾顾客(CCusttomeer)四四大主要要范围。而而所谓关关键的供供应链则则有其特特色，不不是制造造过程复复杂冗长长，便是是属于关关键原料料或零部部件交期期长且不不易控制制。透过过一般公公司内部部的标准准作业流流程，都都可以大大致找出出这些关关键的供供应链。以以通用汽汽车备品品零件部部门为例例，便是是透过策策略计划划部门、设设施工程程部门以以及第三三者物流流管理(Thiird-parrty Loggistticss prroviiderr, 33PL)的协助助来完成成。 只有有彻底了了解目前前营运的的过程现现况以

15、及及关键供供应链，才才能从供供应链中中成员彼彼此间的的互动关关系来发发现那些些绩效评评估是真真正重要要的，并并且也同同时能发发觉到一一些改进进的机会会。当供供应链越越大越复复杂时，就就越有必必要了解解其运作作流程的的细节。 确认认影响公公司生意意的重要要因素 组组织的价价值可从从公司的的远景(Vissionn)及任任务(MMisssionn)的说说明中得得知。列列出现行行的绩效效评估衡衡量指标标，这包包括品质质、成本本、回应应效率等等，然后后找出与与关键供供应链每每一成员员间的关关系。公公司的高高层必须须明确主主要的业业务，并并且决定定那些部部分是必必须被衡衡量的指指标，而而且是绝绝对必要要的

16、。不不过，我我们经常常会犯的的错误是是使用由由下往上上的方式式搜集了了所有现现行的报报告，便便假设这这些就是是重要的的讯息，不不然就不不会有这这些报告告了。但但是，往往往这却却与公司司高层所所看的角角度有很很大的出出入，通通常会发发现有许许多指标标是没有有必要存存在的。 弄弄清楚谁谁使用何何种衡量量指标以以及为什什么使用用好的衡衡量指标标不仅能能帮助管管理者做做出正确确的决策策，更能能帮助公公司各个个阶层人人员进行行改善与与创新思思维，所所以衡量量指标必必须根据据不同的的使用者者而异。因因为当收收到衡量量指标后后，便根根据此一一讯息来来采取适适当的行行动，比比方说指指标显示示产品运运交至顾顾客

17、的速速度呈现现下滑现现象，则则需采取取改进措措施来加加速运交交的速度度。否则则，衡量量指标便便毫无意意义可言言，衡量量指标在在不同的的阶层有有其不同同的意义义。 营营运衡量量指标(Opeerattionnal meaasurres)通常常是提供供给作业业员衡量量其作业业绩效的的好坏。比比方说，生生产力(Prooducctivvityy)的指指标则着着重在作作业员每每一小时时的有效效产出，而而每日的的现场订订单报告告则是另另一种衡衡量指标标。营运运衡量指指标所选选取的时时区较短短，可能能是每小小时或是是每日。主主要的使使用对象象为作业业员、办办事员以以及那些些直接经经手产品品与顾客客接触的的人员

18、。 战术衡衡量指标标(Taactiicall meeasuuress)衡衡量了公公司的基基本战术术是否能能达成所所计划的的目标，所所选取的的衡量时时区较营营运衡量量指标长长，在战战术衡量量指标下下所衡量量的生产产力则代代表了一一个部门门所有作作业员生生产力的的总和，而而非衡量量单一作作业员，衡衡量的时时区可能能是一个个班或一一周。 策略衡衡量指标标(Sttrattegiic mmeassurees)是用来来提供决决策阶层层衡量公公司那些些优先策策略的工工具，此此时所衡衡量的生生产力则则在整个个工厂长长期在生生产力的的变化，通通常策略略衡量指指标所衡衡量的是是一个月月、一整整年的绩绩效。 跟跟上

19、变动动的脚步步 不断变变动的供供应链粗粗要不断断更新的的绩效评评估衡量量指标。尤尤其在全全球化运运筹的公公司，营营运指标标、战术术指标与与策略指指标必须须同时被被衡量，才才能真实实的显现现整体供供应链的的绩效全全貌。所所有的指指标设计计都必须须基于一一个基本本的观念念，那就就是满满足最终终使用者者的需求求。由由于使用用者的需需求不断断在改变变，衡量量供应链链的指标标也必须须随时做做适当的的调整。而而供应链链中的每每一成员员表现的的好坏，则则端视如如何有效效的衡量量其绩效效。 建建立以客客户为中中心的供供应链 客客户为中中心的供供应链要要求企业业在开发发和运用用供应链链管理时时重视最最终客户户

20、越来来越多的的供应链链专家要要求企业业在开发发和运用用供应链链管理过过程时重重视最终终客户。所所谓以客客户为中中心的供供应链是是指链上上的所有有企业齐齐心协力力为市场场提供一一共同产产品和服服务，这这产品和和服务是是最终客客户期望望的，并并愿意为为之整个个生命周周期付 款的。也也就是说说，这个个跨职能能的多公公司集团团好比是是一个扩扩大化的的企业，它它能充分分利用共共享资源源来达到到运作目目的。 但但是每一一个对供供应链重重视的企企业应该该以自己己独有的的方法处处理最终终客户问问题。哈哈雷（HHarlley）摩摩拖车公公司的采采购物料料占产品品成本的的百分之之五十以以上，所所以它必必须认真真对

21、待它它的供应应链。公公司采用用了多种种方法来来保持与与最终用用户的联联系。其其中最出出名的就就是它每每半年一一次的摩摩拖车拉拉力赛，全全美的哈哈雷骑手手在该赛赛事上聚聚集一堂堂。哈雷雷的采供供人士和和其重要要供应商商就在赛赛事的二二至三天天内通过过调查、面面对面交交谈、以以及用户户的试骑骑中收集集信息。 每每年夏天天，公司司在全美美各城市市举办经经销商产产品发部部会，会会上除了了介绍新新型号外外，还解解答客户户关心的的问题。拉拉力赛和和发部会会上收集集的信息息都被输输入到公公司的资资料库以以便对产产品开发发做评估估测试，供供应商们们同时也也进行资资料和反反馈的收收集。然然后哈雷雷公司会会和供应

22、应商、技技术部门门进行一一系列的的讨论，结结果很有有可能又又是一部部新的哈哈雷型号号。 以客客户为中中心的供供应链不不应仅仅仅是微笑笑服务，它它要引入入了客户户的看法法，了解解客互的的动机，并并要和他他们一起起相处。在在19999年FForttunee 5000强中中占第八八十三位位的AuutoNNatiion是是全美最最大的汽汽车零售售商，该该公司的的史命就就是好好的服务务就是快快的服务务。这这就要求求有一个个快速和和可靠的的供应链链。所以以公司必必须和供供应商一一起致力力于创造造一个公公司范围围的交易易规模，同同时又要要提高其其供应链链的灵活活性和响响应性。 总总之，组组织的供供应链必必须

23、了解解最终客客户及其其对供应应链产生生的多米米诺效应应。 恰恰当地退退出舞台台 当合作作伙伴关关系失败败而决定定终止时时，我们们常常会会对对方方怀有讽讽刺乃至至敌意，而而不是采采用适当当的专家家应有的的态度。但但当今世世界已越越来越小小，说不不定哪天天我们又又会需要要用到其其中那个个供应商商；或者者供应商商中的一一个CEEO跳到到了其它它公司，而而这家公公司正是是我们目目前所依依靠的。所所以我们们要将转转换供应应商这一一过程尽尽量做得得天衣无无缝，同同时又不不损害客客户满意意度，公公司的利利润以及及我们的的名誉。这这里我们们首先要要了解什什么情况况会导制制与供应应商拆伙伙。 拆伙伙种类从采采购

24、方来来讲，可可分自愿愿与非自自愿拆伙伙两种。自自愿拆伙伙的原因因中最多多见的是是对供应应商表现现不满。比比如当我我们连续续向对方方派出质质量小组组帮对方方解决重重复性的的问题，对对方却没没有做出出相应的的改变，而而退货还还在持续续发生，最最终我们们只能放放弃它转转而去寻寻找一家家能做出出积极响响应或更更有能力力的供应应商。非非自愿拆拆伙往往往来自于于供应商商的破产产或无法法预测的的风险。这这种拆伙伙也可能能是供应应商被别别的企业业收购导导致我们们所依靠靠的工厂厂行将关关闭而我我们不得得不做出出的反应应。 除了了上述原原因外，另另一导致致供应商商伙伴关关系破裂裂的普遍遍原因是是相互失失去了信信任

25、。与与供应商商失败的的沟通，尽尽管双方方都是无无意的，但但能直接接损害双双方的信信任。因因此，为为了公司司的利益益，为了了使破坏坏最小化化，我们们需要尽尽可能地地减小与与供应商商的敌意意，这样样在转换换供应商商的过程程中才能能得到他他们的协协作。 策略略 有的的企业会会在事先先没有会会知对方方的前题题下突然然向供应应商提出出结束合合作；或或以一些些含糊的的指责，如如你做做得不好好或你欠了了我们，甚至至是不光光彩的手手法来结结束与供供应商的的合作。所所有这些些都会使使供应商商充满敌敌意，同同时也会会使新的的供应商商觉得以以后是否否会被同同样对待待，而企企业的声声誉也会会遭受损损害。那那什么是是友

26、好离婚的最佳佳途径呢呢？简单单地说，我我们可以以在供应应商的表表现，管管理，或或者成本本接近危险区区时，坦坦率而直直接地发发出警告告信号，而而不是隐隐瞒你的的不满，这这样供应应商就不不会感到到不合理理。这里里有三个个P可以帮帮你在与与供应商商拆伙时时减小对对方的敌敌对情绪绪。 Poosittivee atttittudee（积极极的态度度）：于于其面对对延续的的挫折，不不如现在在先结束束合作，等等以后双双方情况况改变后后再寻求求合作机机会。 Plleassantt toone（平平和的语语调）：不要从从专业的的或个人人的角度度去侮辱辱对方。这这好比离离婚，双双方都会会有种失失落感，都都不要过过

27、多地相相互指责责。 Prrofeessiionaal jjusttifiicattionn（专业业的理由由）：这这不是个个人的问问题，你你要告诉诉供应商商，你的的职责是是为公司司创造价价值，吸吸引和留留住客户户。 转换换过程 应应先向供供应商解解释这次次拆伙对对双方可可能都有有好处，然然后再寻寻求迅速速公平的的转换方方法以使使痛苦苦降到到最小。接接着你应应清楚地地列出供供应商该该做哪些些，列如如对方需需按指示示停止相相关工作作，同意意终止合合同，马马上结束束他的分分包合约约，送回回属于我我方的资资产，对对方应知知会我方方有关的的法律事事项，以以及如何何以双方方最低的的成本处处理现有有库存。 同

28、同样要认认可供应应商对你你的要求求：围绕绕拆伙事事实的合合理解释释，对已已发生的的费用如如何结算算，协助助处理现现有库存存。请记记住你和和供应商商要共同同确立转转换过程程的合理理时间表表。最后后拟定一一份出出清存货货合同清清单，正正规地对对所有细细节加以以回顾，写写明双方方的职责责和结束束日期。 结结果对这这一专业业公平的的过程所所期望的的结果应应是： 有秩秩序的退退出 对对你的客客户没有有损害 最少少的浪费费和开支支 清楚楚的双方方签字的的结算记记录 对这这次拆伙伙原因有有清醒认认识 即使使情况最最坏，对对所有相相关人员员也是一一次教训训 事后后曾经合合作的双双方都会会说：我以后后再也不不会

29、犯那那种错误误了！ 采购培训之之二成成本管理理(20003-44-155)前言 作好好成本管管理要从从成本分分析作起起， 成成本分析析需要运运用经验验，产品品知识和和综合判判断能力力对实际际或是预预期的成成本包括括原物料料成本；人工成成本；加加工费；管理成成本等加加以估计计。成本本按其不不同产生生和存在在形式可可分成固固定成本本；可变变成本；半变动动成本；直接成成本；间间接成本本和总成成本。 成本分分析基本本原理 无无论是采采购成本本还是生生产成本本，成本本是企业业永久的的话题也也是最敏敏感的话话题。 要研究究成本问问题，首首先要搞搞清楚成成本的感感念和理理论范围围。从采采购专业业出发，这这里

30、我们们要讨论论的是总总成本（TTotaal CCostt）感念念。什么么是总成成本？ 在在采购专专业领域域中，总总成本是是指采购购成本；运送成成本；以以及间接接因操作作程序，检检验，质质量保证证，设备备维护，重重复劳动动，后续续作业和和其它相相关工序序所造成成的成本本的总和和。 总总成本是是一个相相对复杂杂的系统统，但它它是成本本分析，采采购决策策，供应应商策略略等都是是至关重重要的。 成成本管理理与成本本分析成本本管理的的关键是是成本分分析。成成本分析析是对每每一个成成本单元元（如：材料、工工时、行行政开支支、管理理开支和和利润）加加以分析析并相加加，得出出最终价价格的过过程。成成本的关关键

31、组成成部分：1. 直接接的材料料成本：用经济济可行的的办法能能算出的的，所有有包含在在最终产产品中或或能追溯溯到最终终产品上上的原材材料成本本。对汽汽车厂来来说钢板板就是直直接原材材料。直直接原材材料不包包括胶水水、钉子子等项目目，因为为在这极极小部分分上一个个一个花花时间计计算成本本时不合合算的，它它们应该该被计入入间接材材料（副副料）成成本中去去。 2. 直接接劳动力力成本：用经济济可行的的办法能能追溯到到最终产产品上的的所有劳劳动力成成本。如如机器的的操作员员、组装装人员。对对需要大大量高技技术劳动动力的产产业来说说，比如如信息业业或ITT业，直直接劳动动力成本本会占很很高的比比例。要要

32、记住如如果采购购项目包包括高技技术劳力力的时候候，一定定要有针针对性地地进行分分析，不不能直接接将其它它案例中中的数据据直接拿拿来运用用。另外外，要避避免用本本地的工工资水准准来衡量量异地供供应方的的直接劳劳力成本本，在信信息不足足的情况况下往往往会犯这这种错误误。 33. 间间接生产产成本（也也叫生产产管理费费用）：除了上上述成本本以外，所所有和生生产过程程有关的的成本。它它又包括括: 可变管管理费用用，如水水电、供供应和劳劳力等。间间接劳力力是可变变还是固固定成本本要取决决于公司司的性质质。 固定定管理费费用，如如租金、保保险、财财产税、折折旧和工工商管理理费等。 其它它费用，如如广告、科

33、科研和销销售费用用。降低采采购成本本的方法法 成本本降低可可从许多多方面来来实施， 但是，在在进行成成本降低低的同时时必须要要了解， 成本降降低的主主要目的的是在于于找出 并减少少不必要要的成本本部分， 并且在在不影响响产品质质量的前前提下， 将成本本做最有有效的分分配利用用。 任任何与此此原则相相违背的的决定，都都值得深深思熟虑虑。 集权权采购（CCenttrallizeed PPurcchassingg）便是是很有效效的降低低成本的的方法之之一。 将各部部门的需需求集中中起来，采采购单位位便可用用较大的的采购量量作为砝砝码得到到较好的的数量折折扣价格格。 规规格标准准化后， 可取得得供应商

34、商标准品品的优惠惠价格， 库存量量可以相相对降低低。 如如此，行行政费用用的支出出也会因因采购统统一作业业而减少少， 采采购部便便可以有有更多的的时间将将资源用用在开发发新的供供应商。 可可是，集集权采购购或许会会给人一一种僵化化，没有有弹性的的感觉。因因此，另另一中较较为折中中的方法法是由使使用量最最多的单单位来整整合所有有采购数数量，并并负责主主导采购购议价。 这除了了可以拥拥有与集集权采购购相同的的数量优优势之外外， 更更能促进进采购部部门与使使用部门门的紧密密合作，充充分掌握握使用部部门的需需求状况况。 其其它如由由各相关关部门代代表组成成的产品品委员会会；联合合采购；长期合合约以及及

35、采购产产品生命命周期所所需的总总需求量量合约等等， 都都是可以以交互使使用的。不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 成本降低和成本回避 当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。成本降低法包括对已有的产品或服

36、务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。 成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。 那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本

37、规避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种奇怪的钱，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。 所以，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。如何降低采购成本 成本是采购人员心里永远的痛， 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益， 所以， 经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。 成本对企业的影响 虽然投资

38、回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下： 投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asset Turnover Rage）利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低低销售成成本；（2）利用用现有资资产来增增加销售售业绩；（3）综合合以上两两项。根据据统计资资料显示示，在制制造业中中，对原原料，零零配件。机机器设备备的采购购金额平平均占总总销售额额的500%。 换句话话说，任任何通过过采购所所节省的的费用都都是对利利润的直直接贡献

39、献。 我我们来看看以下的的一个例例子：假假设一家家公司花花费总收收益的550%于于采购物物料，其其税前纯纯利润为为10%；每销销售1000元。 利润为为10元元， 而而物料成成本是550元， 其它开开销占440元。 此外，假假设所有有的成本本费用都都随着销销售变动动，其损损益情况况如下：销销售： ￥1000 生产产成本：采购 ￥500/其它它 ￥440税前利利润： ￥100如如果这家家公司想想多赚一一元， 相当于于将利润润率增加加10%， 则则销售额额必须提提高到1110元元才能实实现。 采购以以及其它它开销则则相对各各要提高高至555元和444元。 新的损损益情况况如下：销销售： ￥1110

40、 生生产成本本：采购购 ￥555/其其它 ￥44税前前利润： ￥111如果这这家公司司采取将将采购成成本有550元降降低至449元的的方法，那那么仅仅仅2%的的采购成成本节省省同样可可以达到到将利润润率增加加10%的目的的。 在在这一例例子中反反映出采采购成本本降低22%与销销售额增增长100%对税税前纯利利润的影影响是对对等的。 但是，增增加销售售额则要要多付出出5倍于于降低采采购成本本的努力力，而且且采购成成本占总总销售额额比例越越高，两两者的比比例也就就越明显显。销售： ￥1100 生生产成本本：采购购 ￥449/其其它 ￥40税前前利润： ￥111如何计计算成本本的降低低成成本的降降低

41、包含含了分析析目前的的产品，服服务，合合约，制制造程序序等，以以决定是是否有任任何可能能的改变变能够降降低成本本。 所所有比前前一次减减少的付付款部分分都可视视为成本本的降低低。 简简单的计计算方法法有以下下几种：11. 单单价降低低的金额额 = 原单价价 - 新单价价22. 成成本降低低 = （原单单价 - 新单单价）xx 一次次采购数数量 （或或年采购购量） 3. 成本本降低与与预计目目标之差差异 = 实际际成本降降低金额额 （每每单位或或每年） - 预预计成本本降低金金额 （每每单位或或每年）如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元， 年度总采购量为一千万颗， 但是，

42、前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省， 而总成本降低金额为一年2，000元 （0.2元/千颗X10，000千颗）。相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。 有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的， 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于

43、找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主

44、导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。 利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。作业导向成本法（Activity

45、 Based Costing）是另一控制成本的方法。 这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。 可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。 它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。此外，还可利用具有高风险的采购策略， 如商品期货操作，采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。 基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象， 但必须是合情，合理，更要

46、合法， 有利于供应商的伙伴关系。 至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。采购培训之之三谈谈判与议议价(20003-44-211) 第三章谈判与与议价 前言言 在采购购活动中中，议价价是一个个勘察和和交易的的过程（包包括计划划，总结结，分析析，让步步）。采采购人员员和销售售商都以以各自的的观点和和目的参参与其中中，期望望在采购购交易各各方面包包括价格格、服务务、规格格、技术术和品质质要求及及支付条条款等达达成相互互满意的的协议。谈判活动的技巧性很强， 通常对整个谈判工作的规划包括： 谈判前： 建立谈判小组；作计划和准备原始数

47、据；订立谈判希望达成的目标和采取的策略 谈判时：要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合谈判结束后要按照谈判结果制定书面协议并且将谈判有关的文件整理归档， 以便在进一部谈判时作为基础和依据。采购人员谈判基础 一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。第一部分：谈判过程 谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，

48、所以双赢也就成为谈判的目的。 何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。 成功谈判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了赢将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为输赢问题。成功谈判者的特点包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训

49、，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨文化问题的处理，这里跨文化还指对不同行业和市场的理解。第二部分：谈判的准备这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素。另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微。下面列出谈判准备的八个步骤。1. 分析对方的方案。评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方。记住对方的方案往往是对他们有

50、利的。2. 确立自己的目标。具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方说你尽量.。3. 定下方案。对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略。4. 分析对方的地位。你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围。5. 确定和组织问题。现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处。要记住每个争论点都要有可靠的资料加以支持。6. 计划划你的战战略和战战术。三三个实用用战略是是A）避避谈本方方立场，先先是试探探对方观观点。这这往往用用于对方方很想达达成协议议，而自自己又缺缺乏足够够信

51、息。BB）直接接讲出你你的最理理想方案案。这通通常用于于你已了了解对方方的方案案。C）讲讲出你的的最理想想方案，紧紧接着讲讲出你的的目标方方案。这这往往用用于当你你处在弱弱势但又又有能力力说服对对方的时时候。战战术的合合理利用用能使计计划成功功实施。这这些战术术包括：1）将将问题安安重要性性排序22）聪敏敏的提问问以得到到尽量多多的信息息，而不不是是是或不是的回答答3）有有效地听听4）保保持主动动5）利利用可靠靠的资料料6）利利用沉默默，这可可使对方方感到紧紧张而进进行进一一步的讨讨论7）避避免情绪绪化，这这会使谈谈判对人人而不是是对事88）利用用谈判的的间隙从从新思考考，避免免给对方方牵制8

52、8）不要要担心说说不9）清清楚最后后期限110）注注意体态态语言111）思思路开阔阔，不要要被预想想的计划划束缚创创造性112）把把谈判内内容记录录下来以以便转成成最终合合同。7. 选择择谈判团团队。选选出队长长，其他他成员必必须明确确自己的的任务并并支持队队长。8. 定出出谈判的的议程。哪哪些问题题要讨论论、谁来来讨论以以及会议议的流程程都要预预先确定定。记住住把主场场设在自自己一方方总是有有利的。而而且要确确定谈判判对手有有否决定定权，必必要时可可以直接接问对方方的权限限。以上的的讨论对对谈判专专家是一一个回顾顾，对新新手是个个起点。上上述技能能的应用用要根据据个人风风格和具具体情况况而定

53、。无无论是正正式或非非正式的的谈判，本本文提供供的内容容都能帮帮你提高高谈判的的效力。 和和没有经经验的销销售人员员谈判 要和和一个缺缺乏经验验的销售售人员谈谈判，找找个第三三方的专专家可能能是个有有效途径径。当你和和重要供供应商派派来的销销售人员员谈判时时，你会会很快意意识到这这个销售售员不光光对其产产品知之之甚少，对对专业谈谈判也是是门外汉汉，更不不知道什什么是双双赢谈判判。最糟糟糕的是是他预先先没做任任何准备备，对你你公司也也没有了了解。如如果你们们两家公公司间关关系十分分好，如如果你有有很多重重要问题题必须要要和他讨讨论，这这时你该该这么办办？你会会利用他他的弱点点得到更更多好处处吗？

54、当当然不能能。因为为它的管管理层一一旦发现现协议不不合理还还会要求求重开谈谈判。 如如果简单单要求对对方重新新派人来来也不是是明智的的做法，最最好的办办法就是是面对现现实。你你可以将将产品知知识、行行业规范范、双赢赢谈判等等理论来来教导和和帮助他他。具体体可从以以下几方方面开始始。质量量：以事事实为依依据，客客观讲明明你所要要的质量量标准，销销售员就就很难再再争论下下去。运运送：列列出别的的供应商商所能做做到的事事实， 销售员员很难再再反驳。价价格：如如果你做做了价格格和成本本调查，你你也应该该提供足足够的依依据。即即使那没没有经验验的销售售人员非非常情绪绪化，他他也很难难推翻事事实。 万万一

55、对方方还是十十分固执执怎么办办？那就就可利用用第三方方专家的的办法。让让对方知知道这样样做是为为了使双双方更好好地合作作，因为为第三方方在谈判判后可在在双方面面前提供供反馈意意见。第第三方可可来自仲仲裁机构构、行业业协会、或或双方认认可的组组织，或或者你可可让销售售员指定定他自己己公司的的专业人人员来充充当第三三者。总总之，目目的是让让一个客客观的第第三者参参与谈判判。最后要要记住两两点：第第一，责责备是毫毫无意义义的，销销售员不不会因为为责备而而突然对对产品十十分了解解；第二二，不要要有情绪绪感和失失败感，销销售员不不讲道理理，可你你必须讲讲道理。当当然这说说起来容容易做起起来难，但但这正是

56、是显示你你谈判智智慧的时时候。如何何作正确确的询价价询价(Reqquesst ffor Quootattionn)是是采购人人员在作作业流程程上的一一个必要要阶段。在在接到请请购单、了了解目前前库存状状况及采采购预算算后，通通常最直直接的反反映就是是马上联联络供应应商。如如果这是是常态性性的采购购，需求求的形态态又是属属于标准准零件，对对于供应应商来说说比较不不会有问问题。但但是在新新产品开开发时，对对于那些些不属于于标准品品的部分分，询价价的时候候就必须须要特别别注意是是否有提提供供应应商足够够的资料料，来方方便其报报价作业业。为了了避免日日后造成成采购与与供应商商各说各各话，以以及在品品质

57、认知知上的差差异，对对于询价价时所应应提供资资料的准准备上就就不能马马虎。因因为完整整及正确确的询价价文件可可帮助供供应商在在最短的的时间提提出正确确、有效效的报价价。一个个完整的的询价文文件至少少应该考考虑包括括下列几几个主要要的部分分。一、询询价项目目的品品名与与料号号 首首先，询询价项目目的品品名以以及料料号是是在询价价单上所所应比备备的最基基本资料料。供应应商必须须知道如如何来称称呼所报报价的产产品，这这即是所所谓的品名以及其其所代表表的料料号，这这也是买买卖双方方在日后后进行后后续追踪踪时的一一个快速速查办以以及检索索的依据据。料号号因为在在每一客客户中有有其独特特的代表表性，在在使

58、用上上要特别别注意其其正确性性。有些些大型公公司的料料号动辄辄多达十十多个位位数，其其中更包包括有数数字及英英文字母母在内。料料号中一一个位数数的不同同可能就就是版本本的不同同，甚至至可能变变成另一一个产品品的料号号。品名名的书写写应尽量量能从其其字面上上可以看看出产品品的特性性与种类类为佳。 二二、询价价项目的的数量量通常供供应商在在报价时时都需要要知道买买方的需需求量，这这是因为为采购量量的多寡寡会影响响到价格格的计算算。数量量资讯的的提供通通常包括括有年年需求量量、季需求求量甚甚至月月需求量量；不同等等级的需需求数量量，如如数量为为5000K，11M，3M等等等；每一一次下单单的大约约订

59、购购数量；或产产品生生命周期期的总需需求量。除了了让供应应商了解解需求量量及采购购的形态态外，也也可同时时让供应应商分析析其自身身产能是是否能应应付买方方的需求求。在询价价时买方方通常都都有一个个通病，那那就是怕怕量少而而无法得得到好价价格，便便把需求求量或采采购量予予?quuot;膨胀。此时时，虽然然采购能能够获得得短期的的利益，就就算拿到到了量产产的价格格，如果果在真正正进行采采购后，无无法达到到报价的的预期数数量时，供供应商不不是提高高价格，便便是在其其他方面面减少对对客户的的服务，或或停止供供应，到到头来得得不偿失失的还是是自己。因因此，对对需求量量的资讯讯应很实实在的与与供应商商沟通

60、，同同时采购购也可拿拿出市场场预测来来说服供供应商，如如此才能能达到长长期配合合、持续续供货的的目的。三、询价项目的规格书规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最新版本的工程图面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。工程图面必须是最新版本，如果图面只能用于估价也应一并在询价时注明。如为国际采购，如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面可以利用电子档案方式提供，则必须向供应商询问其接受的程度，在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等