14目标成本管理制度

1、海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行PAGE PAGE 344海尔地产(集团)有限公司管理体系文件目标成本管管理制度度编制人编制日期审核人签发人修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人签发人海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行PAGE 352 海尔地产（集团）有限公司管理体系文件 -1. 目的1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段。1.2 明明确目标标成本的的确定、执执行的流流程、原原则及各各职能部部门职责责，实行行全员参参与、归归口分级级、全过过程管理理。2. 范围围适用于海尔尔地产集集团下属属各公司司。3

2、. 术语语和定义义3.1目标标成本文文件：目目标成本本管理所所使用的的文件，分分为三个个部分：项目目目标成成本、项项目目标标成本责责任书、动动态成本本月评估估。3.2项项目目标标成本是是反应项项目的总总目标成成本和分分项目标标成本的的金额。建建设项目目的总目目标成本本是建设设项目成成本的控控制线，由由各分项项目标成成本组成成。各分分项目标标成本包包括各专专业工程程造价指指标及各各种费用用指标。3.3项项目目标标成本责责任书是是对各项项目费用用的责任任部门及及其主要要职责的的说明，包包括控制制内容、控控制要点点和手段段，需要要注意的的已完工工程的失失败教训训。3.4动动态成本本月评估估报告反反映

3、各成成本项目目的动态态变化情情况，分分析原因因，提出出成本控控制建议议。4. 职责责4.1管理理层的组组成目标成本的的批准与与发布：海尔地地产集团团总裁、主主管副总总裁。目标成本的的编制、指导与与监控：成本管管理中心心、财务管管理中心心。目标成本执执行：区区域公司司、企划营营销中心心及工程管管理中心心等。4.2管理理层的主主要职责责4.2.11 集团总总裁、主主管副总总裁职责责：4.2.11.1审审批并签签发项目目目标成成本；4.2.11.2 审批并并签发修修订后的的目标成成本；4.2.22 成本管管理中心心、财务管管理中心心职责：成本管理中中心负责责工程目目标成本本的编制制，包括括开发前前期

4、的报报批报建建，开发发前期的的勘察、设设计、主主体建安安、公共共配套管管网、公公建设施施、园林林景观、开开发间接接费中的的工程管管理费；财务管理中中心负责责除工程程成本外外的其他他成本的的编制，包包括：土土地成本本，开发发间接费费中的区区域公司司工程管管理费、集集团管理理费、财财务费用用、资本本化利息息、销售售、物业业完善费费；成本管理中中心组织织目标成成本的汇汇报工作作；成本管理中中心定期期发布成成本信息息动态报报告，分分析评估估目标成成本费用用执行情情况，并并提出成成本控制制的指导导性意见见；建立健全目目标成本本管理体体系，制制定、修修改、解解释、培培训目标标成本管管理及其其相关规规范、制

5、制度。成本实施部部门及下下属开发发企业职职责：遵照目标成成本管理理规范和和制度开开展业务务活动；配合并接受受集团成成本管理理职能部部门的指指导与监监控；4.2.33.3 根根据目标标成本的的各项经经济指标标开展限限额设计计、施工工、采购购等业务务工作； 对施施工现场场、设计计单位或或经手的的每单业业务，在在授权范范围内履履行项目目成本费费用监控控职责，并并对其成成本费用用失控承承担直接接和主要要责任。（见见费用发发生部门门的职责责明细表表）工程费用发发生部门门的职责责明细表表成本科目责任部门配合部门土地获得成成本土地费战略投资中中心企划营销中中心三通一平费费区域公司工程管理中中心开发前期准准备

6、费-报批报报建费区域公司工程管理中中心-勘察设设计费研发设计中中心工程管理中中心/区域公公司 -临时时设施费费区域公司工程管理中中心主体建造成成本 (主体建筑筑工程费费、主体体安装工工程费)区域公司社区建造成成本（社社区管网网工程费费、园林林环境费费、配套套设施费费）:方案规划研发设计中中心企划营销中中心/项目部部扩初设计及及施工图图设计研发设计中中心招标及签约约成本管理中中心区域公司/工程管管理中心心设计变更工程管理中中心/研发设设计中心心区域公司工程签证区域公司工程管理中中心配套设施费费用区域公司成本管理中中心/工程管管理中心心工程结算区域公司工程管理中中心开发间接费费-工程管管理费区域公

7、司工程管理中中心-资本化化利息财务管理中中心管理费用各部门销售费用企划营销中中心税金财务管理中中心物业经营损损益物业管理公公司5.工作内内容5.1目标标成本的的形成步步骤方案设计阶阶段规划成成本编制依据地块的综合合情况资资料；项目总体定定位和初初步的规规划设计计、建筑筑方案设设计等；投资可行性性报告； 海尔地产集集团的利利润要求求；预期售价及及销售总总额。编制流程战略投资中中心提供供项目的的可研报报告，包包括地块块的综合合情况、地地块的总总体规划划设计的的各项经经济指标标、各单单体的各各项基本本建造标标准、预预期售价价及销售售总额等等；成本管理中中心收到到战略投投资中心心提供的的资料后后十天内

8、内完成项项目工程程规划成成本初稿稿；成本管理中中心汇总总各相关关部门提提供的费费用测算算资料，按按照格式式化要求求填制项项目目标标成本并并根据利利润要求求以及预预期售价价完成整整个项目目的成本本估算工工作，确确定项目目规划成成本。目目标成本本测算应应遵循如如下要求求：目标成本的的制订以以项目的的规划指指标、建建造标准准以及各各部门共共同确定定的销售售交楼标标准为基基础，项项目目标标成本必必须附详详细的产产品建造造标准及及部品标标准（在在施工图图预算阶阶段）说说明书。成本测算表表中各成成本项目目的工程程量，应应根据已已竣工的的相似工工程的结结算分析析得出的的关联系系数，由由项目规规划的基基本指标

9、标（如建建筑面积积、基地地面积、户户数、单单元等）推推算得出出，如按按“窗地比比”推算门门窗面积积，按底底面积推推算屋面面面积。施施工图预预算完成成后成成本测算算表中中的工程程量，应应是按图图实际计计算的结结果。成本测算表表中的单单价应根根据产品品定位、交交楼标准准、图纸纸要求按按当地工工程造价价计算依依据、市市场行情情计算得得出，如如是参照照已结算算工程的的单价，需需注明参参考数据据的来源源和依据据。产品定位和和目标成成本测算算是一个个互动的的决策过过程，需需要设计计、营销销、工程程、成本本反复沟沟通，标标准是“满足品品质要求求的性价价比最大大化”。海尔地产集集团领导导层审核核并确定定规划成

10、成本，指指导项目目的初步步设计工工作。成本管理中中心明确确各产品品类型的的限额设设计指标标（如钢钢筋、砼砼含量等等），形形成施施工图设设计阶段段的成本本控制建建议，作作为设计计任务指指导书的的一部分分发给设设计院作作为施工工图设计计阶段造造价控制制的依据据。初步设计阶阶段目标成成本编制依据立项阶段的的项目规规划成本本；研发设计中中心提供供的被政政府有关关部门批批准的建建筑方案案设计、景景观设计计规划指指标和设设计图；编制流程研发设计中中心提供供整套建建筑方案案设计图图、各项项面积等等规划指指标及概概算；研发设计中中心、成本管管理中心心通过性性价比确确定装饰饰材料的的材质及及档次、限限价，填填报

11、新新项目材材料设备备一览表表扩初阶阶段报报海尔地地产集团团领导层层审批；区域公司提提供项目目前期费费用及配配套费用用等资料料；财务管理中中心提供供集团管管理费用用、财务务费用等等资料；战略投资中中心提供供项目策策划等费费用等资资料；研发设计中中心提供供项目规规划、设设计等资资料；企划营销中中心提供供项销售售费用等等资料；成本管理中中心收到到上述部部门提供供的完整整的成本本测算资资料后，十十个工作作日内组组织完成成扩初设设计阶段段的工程程目标成成本初稿稿；成本管理中中心配合合财务管管理中心心完成整整个项目目的成本本测算工工作，并并与方案案设计阶阶段的规规划成本本进行对对比，找找出成本本的差异异进

12、行适适当调整整；成本管理中中心最终终确定项项目目标标成本并并上报集集团领导导审批。施工图阶段段调调整目标标成本编制依据主体工程的的施工合合同及施施工组织织设计；扩初设计确确定的目目标成本本；工程管理中中心提供供的施工工图及图图纸会审审纪要；编制流程区域公司取取得施工工图后660天内内完成施施工图预预算的编编制，并并根据施施工图预预算价决决定是否否需要调调整项目目的目标标成本；成本管理中中心根据据新项项目材料料设备一一览表施施工图阶阶段进进行装饰饰性材料料的目标标成本编编制，并并将成本本信息反反馈研发发设计中中心；区域公司根根据项目目规划及及政府部部门的各各项配套套收费标标准，与与成本管管理中心

13、心共同确确定项目目公共管管网配套套成本；研发设计中中心、工程管管理中心心、区域公公司和成本管管理中心心共同讨讨论，根根据景观观设计图图、产品品的定位位确定项项目园林林景观目目标成本本单价；各相关部门门完成除除工程成成本外项项目的目目标成本本的测算算报成本本管理中中心；各相关部门门在各自自责任成成本管理理范围内内，根据据目标成成本执行行情况提提出调整整分项目目标成本本的要求求和依据据。成本管理中中心汇总总并审核核目标成成本修改改意见，完成对项目目标成本的修改，报送集团领导审批。附件新项目材材料设备备一览表表方案/扩初/施工图图阶段海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行PAGE 3

14、84 海尔地产（集团）有限公司管理体系文件 -设计阶段新项目材料料设备一一览表（方案扩初施工图图）设计阶段序号材 料研发设计中中心区域公司成本管理中中心材料性质描描述及设设计要求求数量方案确定时时间附 图图采购方式签约时间进场时间备 注估算成本成本比较类 型名 称一结构材料工程桩二外立面材料门窗外墙涂料外墙石材幕墙三室内材料卫生间磁砖砖开关面板.四设备车库门管道直饮水水.五室外景观硬材料进户通道信报箱垃圾箱海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行5.2 目目标成本本确定审审批流程程5.2.11目标成成本的审审批5.2.11.1 审批流流程相关部门：相关部门：工程管理中心企划营销中

15、心财务管理中心战略投资中心董事长/总裁审批主管副总裁董事长/总裁审批主管副总裁5.2.11.2 成本管管理中心心负责办办理目目标成本本确定审审批表的的审批：5.2.11.3企划划营销中中心、工程管管理中心心、区域公公司负责责完成目目标成本本的审核核，并对对结果进进行会签签确认；5.2.11.4经审审批通过过的目标标成本将将由集团团企业管管理中心心和成本管管理中心心下发至至区域公公司和各各相关部部门。签订项目目目标成本本责任书书5.2.22.1 依据审审批通过过的部门门目标成成本，成成本管理理中心编编制项项目目标标成本责责任书。5.2.22.2 项目目目标成成本责任任书应应包含以以下内容容：项目

16、概况：总规划划指标，分分期规划划指标，工工程概况况，交房房时间。地价成本控控制：目目标、责责任部门门、控制制要点。开发前期准准备费用用控制：目标、责责任部门门、控制制指标、控控制要点点。主体建安、社社区管网网、配套套设施费费的控制制：目标标、责任任部门、控控制指标标、控制制要点，应应避免的的已完工工程的失失败教训训总结；还应包包括材料料的供应应方式及及供应商商的选择择要点。园林环境工工程及样样板间、销销售现场场装修费费用的控控制：目目标、责责任部门门、控制制要点。开发间接费费的控制制：目标标、责任任部门、控控制指标标、控制制手段和和要点；包括营营销费、资资本化利利息、物物业基金金等的控控制。5

17、.2.22.3 实施性性可行性性报告经经集团审审批通过过后，成成本管理理中心根根据调整整后的目目标成本本负责编编制项目目目标成成本责任任书；5.2.22.4 项目目目标成本本责任书书经集团团各相关关部门及及区域公公司确认认后，上上报集团团领导审议议；5.2.22.5 项目目目标成本本责任书书经集团团领导审审议通过过后，区区域公司司与集团团签订责责任书。5.2.22.6 各部门门与集团团签订阶阶段性的的目标成成本责任任书，并并编制本本部门成成本台帐帐。5.2.22.7成本本管理中中心在阶阶段截止止日期对对各部门门责任成成本进行行考核。在授权范围内代表集团履行项目成本费用监控职责。（见责任成本管理

18、制度）目标成本的的修订5.2.33.1在在执行过过程中目目标成本本原则上上不允许许修改。若若确属特特殊情况况需对原原目标成成本进行行修订，经经办部门门应将修修订要求求和依据据以书面面形式报报集团进进行审批批；5.2.33.2经经集团审批批后，成本本管理中中心审核核修改的的费用测测算，并并填报目目标成本本变更审审批表，报报集团领领导审批批；5.2.33.3 经集团团领导审批批通过的的目标成成本变更更将由集集团企业业管理中中心和成本管管理中心心下发至至区域公公司和各各相关部部门。附件目标成本本确定审审批表目标成本本变更审审批表目标成本确确定审批批表项目： 编号号：项目名称项目内容目标总成本本附件目

19、 标 成 本 会 签 审 核区域公司工程管理中心营销企划中心财务管理中中心战略投资中中心主管副总裁裁核定总裁审批董事长审批目标成本变变更审批批表 编号号：项目名称提出部门/区域公公司变更原因主办人： 部门/区域公公司总经经理：成本管理中中心原目标成本变更后目标成本战略投资中中心主管副总裁裁核定总裁董事长5.3目标标成本的的执行目标成本的的执行原原则5.3.11.1 限额设设计原则则：研发设计中中心根据据集团确确定的目目标成本本指标进进行委托托设计任任务；研发设计中中心及时时将各阶阶段的方方案/扩扩初设计计文件提提供成本本管理中中心，成本管管理中心心在十天天内完成成方案/扩初设设计的概概算审核核

20、，并与与目标成成本进行行对比，提提出相关关建议；5.3.11.2 限价采采购原则则：成本管理中中心根据据区域公公司分解解的、集集团审批批确定的的单项采采购成本本寻找合合格的供供货商，开开展材料料的招投投标工作作；限价采购主主要用于于装饰性性材料以以及机电电设备和和安装材材料的确确定及采采购先算后干原原则：原则上工程程应先编编制施工工图预算算，再进进行施工工；若设设计等特特殊原因因，可边边施工边边编制预预算；事先审批原原则：各项设计、施施工等业业务工作作的开展展必须以以已确定定的分项项成本子子目标为为限价的的依据，从从而保证证总目标标的顺利利实现；若由于特殊殊原因，选选定项目目将超过过分项成成本

21、子目目标则必必须填报报超目目标成本本审批表表，并并报集团团成本管管理中心心门审批批后实施施；超总总目标成成本按本本制度第第三章第第二条“目标成成本修订订”的规定定执行。目标成本分分解5.3.22.1区域域公司按按照集团团下达的的目标成成本，进进行分解解细化，列列出每个个单项的的目标成成本；5.3.22.2 分解后后的目标标成本报报集团成成本管理理中心审审核备案案，并由由成本管管理中心心抄送相相关部门门。5.3.22.3 分解后后的目标标成本作作为成本本管理中中心的采采购依据据。5.3.33 目标标成本的的动态报报告5.3.33.1在在项目实实施过程程中，应应及时反反映项目目成本的的动态情情况，

22、由由成本管管理中心心定期出出一份项项目动态态成本信信息报告告；5.3.33.2 项目目动态成成本信息息报告内内容：各项目的动动态成本本汇总反反映，并并阐述成成本有较较大变化化的原因因；成本控制管管理的专专项分析析；成本控制的的问题及及建议；5.3.33.3 成本本管理中中心编制制的项项目动态态成本信信息报告告应报报送海尔尔地产集集团领导导层及各各相关部部门负责责人；5.3.33.4 收到到项目目动态成成本信息息报告，集集团召开开项目动动态成本本信息报报告汇报报会，听听取动态态成本的的情况，并并解决信信息报告告中提出出的问题题；目标成本的的总结评评估5.3.44.1工工程项目目竣工结结算完成成后

23、，区区域公司司应比较较结算成成本与目目标成本本的差异异，总结结分析原原因，提提交项目目成本管管理总结结报告。5.3.44.2 集团成成本管理理中心根根据区域域公司的的成本管管理总结结报告，按按目标成成本科目目分类，总总结各成成本项目目的造价价指标和和技术经经济指标标，录入入数据库库或整理理成标准准格式的的Exccel数数据表作作为新项项目测算算的依据据。附件超目标成成本审批批表超目标成本本审批表表项目：主 办办 部部 门门 意意 见主办人： 区域域公司/部门总总经理：成 本本 管管 理理 中 心 意 见 目标 成成本当前预测成成本增减 成成本主办人： 部部门总经经理：分管领导意意见 董事长/总

24、总裁批示示：备 注该“审批表表”同合同同审批表表同时上上报。5.4目标标成本科科目分类类根据开发产产品按制制造成本本法设置置成本项项目。目目标成本本项目一一般包括括下列：土地获得价价款：指为取得土土地开发发使用权权而发生生的各项项费用，主主要包括括以下内内容：政府地价及及市政配配套费：支付的的土地出出让金、土土地开发发费，向向政府部部门交纳纳的大市市政配套套费、交交纳的契契税、土土地使用用费、耕耕地占用用税，土土地变更更用途和和超面积积补交的的地价；合作款项：补偿合合作方地地价、合合作项目目建房转转入分给给合作方方的房屋屋成本和和相应税税金等；红线外市政政设施费费：红线线外道路路、水、电电、气

25、、通通讯等建建造费、管管线铺设设费、接接口补偿偿费；拆迁补偿费费：有关关地上、地地下建筑筑物或附附着物的的拆迁补补偿净支支出，安安置及动动迁支出出，农作作物补偿偿费，危危房补偿偿费等；5、“三通通一平”费：（1）临时时道路：接通红红线外施施工用临临时道路路的设计计、建造造费用；（2）临时时用电：接通红红线外施施工用临临时用电电规划设设计费、临临时管线线铺设、改改造、迁迁移、临临时变压压器安装装及拆除除费用；（3）临时时用水：接通红红线外施施工用临临时给排排水设施施的设计计、建造造、管线线铺设、改改造、迁迁移等费费用；（4）场地地平整：基础开开挖前的的场地平平整、场场地清运运费、旧旧房拆除除等费

26、用用；开发前期准准备费指在取得土土地开发发权之后后、项目目开发前前期的水水文地质质勘察、测测绘、规规划、设设计、可可行性研研究、 筹建等等前期费费用。主主要包括括以下内内容：1.勘察设设计费：（1）勘测测丈量费费：包括括初勘、详详勘等。主主要有：水文、地地质、文文物和地地基勘察察费，沉沉降观测测费，日日照测试试费、拨拨地钉桩桩验线费费、复线线费、定定线费、施施工放线线费、竣竣工面积积丈量费费等；（2）规划划设计费费：方案案招标费费、规划划设计模模型制作作费、方方案评审审费、效效果图设设计费、总总体规划划设计费费；施工工图设计计费、修修改设计计费、环环境景观观设计费费；可行行性研究究费、制制图、

27、晒晒图费、样样品制作作费等；（3）建筑筑研究用用房费，包包括材料料及施工工费；2.政府规规费：（1）工程程质量检检督费：建设主主管部门门的质监监费；（2）安全全监督费费：建设设主管部部门的安安监费；（3）工程程保险费费（4）报批批报建费费：交易易中心手手续费、人人防报建建费、消消防配套套设施费费、散装装水泥集集资费、白白蚁防治治费、墙墙改基金金、路口口开设费费等、规规划管理理费、环环境评测测费、新新材料基基金(或墙改改专项基基金)、教师师住宅基基金(或中小小学教师师住宅补补贴费)、拆迁迁管理费费、招投投标管理理费及其其他报建建时按规规定向政政府有关关部门缴缴纳的报报批费等等；（5）增容容费：水

28、水、电、煤煤气增容容费。3.专业顾顾问费：工程监监理费、造造价咨询询费、机机电顾问问、幕墙墙顾问等等专业顾顾问费用用；5.4.33主体建建筑工程程费指项目开发发过程中中发生的的主体建建安工程程的各项项费用。主主要包括括：1临时设设施费（1）临时时围墙：包括围围墙、围围栏设计计、建造造、装饰饰费用；（2）临时时办公室室：建造造及装饰饰费用；（3）临时时场地占占用费：含施工工用临时时占道费费、临时时借用空空地租费费；（4）临时时围板：包括设设计、建建造、装装饰费用用；2基础造造价：包包括土石石方、桩桩基、护护壁（坡坡）工程程费，基基础处理理费、桩桩基检测测费、降降水；3. 结构构及粗装装修：砼砼框

29、架结结构（含含独立柱柱基和条条基等浅浅基础）、砌砌体、找找平及抹抹灰、防防水、垂垂直运输输、脚手手架、超超高补贴贴、散水水、沉降降缝、伸伸缩缝、底底层花园园砌体等等。（注：高层层建筑的的裙楼有有架空层层，原则则上架空空层结构构列入裙裙楼、有有转换层层结构并并入塔楼楼。）4. 门窗窗工程：单元门门、入户户门、户户内门、防防火门等等。5. 公共共部位装装修：大大堂、电电梯厅、楼楼梯间等等精装修修费用。6. 外立立面工程程：外墙墙门窗、外外立面饰饰面、雨雨蓬、屋屋面、栏栏杆等。7. 室内内精装修修：厨房房、卫生生间、厅厅房、阳阳台、露露台的精精装修费费用。5.4.44主体安安装工程程费指项目开发发过

30、程中中发生的的主体安安装工程程的各项项费用。主主要包括括：1.室内水水暖电气气：室内内给排水水系统（包包括给排排水、直直饮水、热热水），室室内 采暖暖系统（包包括地板板热、电电热膜、分分户燃气气炉、管管道系统统、暖气气片）、室室内燃气气系统，室室内电气气工程（包包括楼栋栋及单元元配电箱箱、电表表箱、户户配电箱箱、管线线敷设、灯灯具、开开关插座座、含弱弱电工程程盒预埋埋）；2.设备及及安装工工程：通通风空调调系统（包包括空调调设备及及安装费费用、空空调管道道、通风风系统），电电梯供货货及安装装，发电电机供货货及安装装（包括括发电机机供货、安安装、机机房降噪噪），消消防系统统（包括括水消防防系统、

31、电电消防系系统，气气体灭火火系统，防防排烟工工程），人人防设备备及安装装（包括括密闭门门、气体体过滤装装置）；3.弱电系系统：居居家防盗盗系统（包包括阳台台及室内内红外探探测防盗盗、门磁磁、紧急急按钮）、对对讲系统统（包括括可视及及非可视视对讲）、三三表远传传（水、电电、气远远程抄表表）、有有线电视视（有线线电视、卫卫星电视视主体内内外布线线及终端端插座）、电电话（主主体内外外布线及及终端插插座）、宽宽带网（主主体内外外布线及及终端插插座）。社区管网工工程费指项目红线线内的各各项水、电电、煤、采采暖、智智能化系系统等公公共管网网的配套套项目。主主要包括括：1室外给给排水系系统：室室外给水水系统

32、（包包括室外外给水排排管、检检查井、水水泵房设设备、以以及外接接消火栓栓），雨雨污水系系统等；2. 室外外采暖系系统；3. 室外外燃气系系统； 4. 室外外电气及及高低压压设备：高低压压配电设设备及安安装（包包括红线线到配电电房的高高低压线线、高压压柜、变变压器、低低压柜，箱箱式变压压设备）、室室外强电电管道及及电缆敷敷设（室室外强电电总平面面线路部部分）、室室外弱电电管道埋埋设（用用于电视视、电话话、宽带带网、智智能化布布线的管管道预埋埋、检查查井）；5. 室外外智能化化系统费费：停车车管理系系统（包包括露天天停车场场管理系系统、地地下室或或架空层层停车场场管理系系统）、小小区闭路路监控系系

33、统（包包括摄像像头、显显示屏及及电气系系统安装装）、周周界红外外防越（包包括红外外对扫）、小小区门禁禁系统、电电子巡更更系统、电电子公告告屏；5.4.66景观环环境工程程费1绿化建建设费：公共绿绿化、组组团宅间间绿化、小小区周边边绿化、私私家花园园绿化；2建筑小小品：雕雕塑、水水景、环环廊、假假山等；3. 道路路、车行行道、人人行道、广广场建造造费：道道路广场场铺设、开开设路口口工程及及补偿费费等；4. 围墙墙建造费费：永久久围墙、围围栏及大大门；5室外照照明：室室外照明明电气工工程；6. 室外外背景音音乐；7室外零零星设施施：儿童童游乐设设施、指指示牌、标标识牌、示示意图、垃垃圾桶、座座椅、

34、阳阳伞等；5.4.77配套设设施费 指房屋开发发过程中中，根据据有关法法规，产产权及其其收益权权不属于于开发商商，开发发商不能能有偿转转让也不不能转作作自留固固定资产产的公共共配套设设施支出出。游泳池：建建造成本本及配套套资产购购置业主会所：建造成成本及配配套资产产购置幼儿园：建建造成本本及配套套资产购购置学校：建造造成本及及配套资资产购置置网球场：设备用房：配电房房、水泵泵房土建建及装修修费车站建造费费：建造造成本及及配套资资产购置置5.4.88开发间间接费1工程管管理费：开发企企业用于于项目开开发管理理的费用用（1）集团团管理费费；（2） 施施工合同同外奖金金：若项项目获得得国家或或省（市

35、市）、部部级重大大质量奖奖的额外外奖励；2资本化化利息：直接用用于项目目开发所所借入资资金的利利息支出出、汇兑兑损失，减减去利息息收入和和汇兑收收益的净净额；3物业管管理完善善费：开开发商承承担的由由物业管管理公司司代管的的大修基基金、物物业管理理基金或或其他专专项基金金，以及及小区入入住前投投入的物物业管理理费；5.4.99期间费费用1营销设设施建造造费：（1）广告告设施：车站广广告、路路牌广告告：（2）售楼楼处装修修、装饰饰费：设设计、工工程、装装饰等（3）样板板间：样样板间设设计、装装修、家家具、饰饰品以及及保洁、保保安、维维修费；（注：主体体外搭设设的售楼楼处、样样板间还还应包括括建造费费用。主主体内样样板间销销售后回