供应链案例集

1、第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理一、引言2001年中国加入WTO后，我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发

2、展下去，必须寻求新的出路。经济全球化、制制造全球化、合合作伙伴关系系、信息技术术进步以及管管理思想的创创新，使得竞竞争的方式也也发生了不同同寻常的转变变。现在的竞竞争主体，已已经从以往的的企业与企业业之间的竞争争转向供应链链与供应链之之间的竞争。因因而，在越来来越激烈的竞竞争环境下，供供应链管理（Supplly Chaain Maanagemment，简简称SCM）成为近年来来在国内外逐逐渐受到重视视的一种新的的管理理念和和管理模式，在在企业管理中中得到普遍应应用。风神汽汽车有限公司司就是其中一一个典型范例例。风神汽车有限公公司是东风汽汽车公司、台台湾裕隆汽车车制造股份有有限公司（裕隆集团为为

3、台湾省内第第一大汽车制制造厂，其市市场占有率高高达51%，年销销量20万辆）、广州京安安云豹汽车有有限公司等共共同合资组建建的，由东风风汽车公司控控股的三资企企业。在竞争争日益激烈的的大环境下，风风神公司采用用供应链管理理思想和模式式及其支持技技术方法，取取得了当年组组建、当年获获利的好成绩绩。通过供应链系统统，风神汽车车有限公司建建立了自己的的竞争优势：通过与供应应商、花都工工厂、襄樊工工厂等企业建建立战略合作作伙伴关系，优优化了链上成成员间的协同同运作管理模模式，实现了了合作伙伴企企业之间的信信息共享，促促进物流通畅畅，提高了客客户反应速度度，创造了竞竞争中的时间间和空间优势势；通过设立立

4、中间仓库，实实现了准时化化采购，从而而减少了各个个环节上的库库存量，避免免了许多不必必要的库存成成本消耗；通通过在全球范范围内优化合合作，各个节节点企业将资资源集中于核核心业务，充充分发挥其专专业优势和核核心能力，最最大限度地减减少了产品开开发、生产、分分销、服务的的时间和空间间距离，实现现对客户需求求的快速有效效反应，大幅幅度缩短订货货的提前期；通过战略合合作充分发挥挥链上企业的的核心竞争力力，实现优势势互补和资源源共享，共生生出更强的整整体核心竞争争能力与竞争争优势。风神神公司目前的的管理模式无无疑是成功有有效的，值得得深入研究和和学习借鉴。二、风神供应链链结构供应链是围绕核核心企业，通通

5、过对信息流流、物流、资资金流的控制制，从采购原原材料开始，制制成中间产品品以及最终产产品，最后由由销售网络把把产品送到消消费者手中的的将供应商、制制造商、分销销商、零售商商、直到最终终用户连成一一个整体的功功能网链结构构。它是一个个范围更广的的扩展企业结结构模式，包包含所有加盟盟的节点企业业，从原材料料供应开始，经经过链中不同同企业的制造造加工、组装装、分销等过过程直到最终终用户。它不不仅是一条联联接供应商到到最终用户的的物料链、信信息链、资金金链，而且是是一条增值链链，物料在供供应链上因加加工、包装、运运输等过程而而增加其价值值，给相关企企业都带来收收益。在风神供应链中中，核心企业业风神汽车

6、公公司总部设在在深圳，生产产基地设在湖湖北的襄樊、广广东的花都和和惠州。“两地生产、委委托加工”的供应链组组织结构模式式使得公司组组织结构既灵灵活又科学。风风神供应链中中所有企业得得以有效的连连接起来形成成一体化的供供应链，并和和从原材料到到向顾客按时时交货的信息息流相协调。同同时，在所有有供应链成员员之中建立起起了合作伙伴伴型的业务关关系，促进了了供应链活动动的协调进行行。在风神供应链中中，风神汽车车公司通过自自己所处的核核心地位，对对整个供应链链的运行进行行信息流和物物流的协调，各各节点企业（供应商、中中间仓库、工工厂、专营店店）在需求信息息的驱动下，通通过供应链的的职能分工与与合作（供应

7、、库存存、生产、分分销等），以资金流流、物流或/和服务流为为媒介，实现现整个风神供供应链不断增增值。三、风神供应链链的结构特征征为了适应产品生生命周期不断断缩短、企业业之间的合作作日益复杂以以及顾客的要要求更加挑剔剔的环境，风风神供应链中中的供应商、产产品（整车）制造商和分分销商（专营店）被有机组织织起来，形成成了供应-生产-销售的供应应链。风神的的供应商包括括了多家国内内供应商和多多家国外供应应商（KD件），并且在全全国各地设有有多家专营店店。供应商、制制造商和分销销商在战略、任任务、资源和和能力方面相相互依赖，构构成了十分复复杂的供应-生产-销售网链。通通过分析发现现，风神供应应链具有如下

8、下特征。首先，风神供应应链的结构具具有层次性。从从组织边界的的角度看，虽虽然每个业务务实体都是供供应链的成员员，但是它们们可以通过不不同的组织边边界体现出来来。这些实体体在法律上是是平等的，在在业务关系上上是有层次的的，这与产品品结构的层次次是一致的。其次，风神供应应链的结构表表现为双向性性。在风神供供应链的企业业中，使用某某一共同资源源（如原材料、半半成品或产品品）的实体之间间既相互竞争争又相互合作作，如襄樊和和花都厂作为为汽车制造厂厂，必然在产产量、质量等等很多方面存存在竞争，但但是在整个风风神供应链运运作中又是紧紧密合作的。花花都厂为襄樊樊厂提供冲压压件，在备件件、零部件发发生短缺的时时

9、，相互之间间又会进行协协调调拨保证证生产的连续续性，最终保保证供应链系系统的整体最最优。第三，风神供应应链的结构呈呈多级性。随随着供应、生生产和销售关关系的复杂化化，风神供应应链的成员越越来越多。如如果把供应链链网中相邻两两个业务实体体的关系看作作一对“供应-购买”关系，对于于风神供应链链这样的网链链结构，这种种关系应该是是多级的，而而且同一级涉涉及多个供应应商和购买商商。供应链的的多级结构增增加了供应链链管理的困难难，同时也为为供应链的优优化组合提供供了基础，可可以使风神公公司根据市场场变化随时在在备选伙伴进进行组合，省省去了重新寻寻找合作伙伴伴的时间。第四，风神供应应链的结构是是动态的。供

10、供应链的成员员通过物流和和信息流联结结起来，但是是它们之间的的关系并不是是一成不变的的。根据风神神公司战略转转变和适应市市场变化的需需要，风神供供应链中的节节点企业需要要动态地进行行更新。而且且，供应链成成员之间的关关系也由于顾顾客需求的变变化而经常做做出适应性的的调整。利用风神供应链链的这些特征征，风神公司司找到了管理理的重点。例例如，风神公公司对供应链链系统进行了了层次区分，确确定出了主干干供应链和分分支供应链，在在此基础上建建立起了最具具竞争力的一一体化供应链链。另外，利利用供应链的的多级性特征征，对供应链链进行等级排排列，对供应应商/分销商做进进一步细分，进进而制定出具具体的供应/营销

11、组合策策略。利用供供应链结构的的动态性特点点指导风神公公司建立供应应链适时修正正战略，使之之不断适应外外部环境的变变化。世界著著名的耐克公公司之所以取取得全球化经经营的成功，关关键在于它卓卓越地分析了了公司供应链链的多级结构构，有效地运运用了供应商商多级细分策策略，这一点点在风神公司司的供应链上上也得到了体体现，说明充充分掌握供应应链的结构特特征对制定恰恰当管理策略略的重要性。四、风神供应链链的管理策略略风神供应链在结结构具有层次次性、双向性性、多级性、动动态性和跨地地域性等特点点，在管理上上涉及生产设设计部门、计计划与控制部部门、采购与与市场营销部部门等多个业业务实体，因因此在实现供供应链的

12、目标标、运作过程程和成员类型型等方面存在在较大的差异异。面对如此此复杂的供应应链系统，如如何选择恰当当的管理策略略是非常重要要的。1、供应链核心心企业的选址址战略。风神神汽车供应链链中的核心企企业设在广东东的深圳，这这是因为深圳圳有优惠的税税收政策和发发育的资本市市场，并且可可为今后的增增资扩股、发发行企业债券券等提供财力力支援，此外外，在便利的的口岸、交通通、技术引进进及资讯便利利等方面，具具有无可替代代地理优势，这这些都是构成成风神供应链链核心竞争力力的重要要素素。而位于湖湖北的襄樊工工厂有资金、管管理及技术资资源的优势，广广东花都具有有整车组装能能力，这样就就形成了以深深圳作为供应应链中

13、销售、财财务、技术、服服务及管理的的枢纽，而将将整车装配等等生产过程放放在襄樊和花花都，又以襄襄樊和花都为为中心联结起起众多的上游游供应商，从从而可以集中中公司的核心心竞争力完成成销售、采购购等核心业务务，在整个供供应链中就像像扁担一样扛扛起了襄樊、花花都两大生产产基地。2、业务外包战战略。风神公公司“总体规划、分分期吸纳、优优化组合”的方式很好好的体现了供供应链管理中中的业务外包包（Outsoourcinng）及扩展企业业（Extennded CCorporrationn）思想。这种种组合的优势势体现在充分分利用国际大大平台的制造造基础，根据据市场需求的的变化选择新新的产品，并并且可以最大大

14、限度降低基基建投资及缩缩短生产准备备期，同时还还可以共享销销售网络和市市场，共同摊摊销研发成本本、生产成本本和物流成本本，从而减少少了供应链整整体运行的总总成本，最后后确保风神汽汽车公司能生生产出最具个个性化、最适适合中国国情情的中高档轿轿车，同时还还具有最强的的竞争力。风风神公司紧紧紧抓住“总体规划、分分期吸纳、优优化组合”的核心业务务，而将其它它业务（如制造、仓仓储、物流等等）外包出去。3、全球性资源源优化配置。风风神公司的技技术引进战略略以及KD件的采购购战略体现了了全球资源优优化配置的思思想。风神公公司大部分的的整车设计技技术是由日产产和台湾裕隆隆提供的，而而采购则包括括了KD件的国外

15、外进口采购和和零部件的国国内采购，整整车装配是在在国内的花都都和襄樊两个个不同地方进进行，销售也也是在国内不不同地区的专专营店进行，这这就实现了从从国内资源整整合到全球资资源优化配置置的供应链管管理，大大增增强了整个供供应链的竞争争能力。4、供应商管理理库存（VMI）的管理方式式。在风神供供应链的运作作模式中，有有一点很值得得学习和借鉴鉴的就是其供供应商管理库库存（Vendoor Mannaged Invenntory，简简称VMI）的思想。关关于VMI，国外外有学者认为为：“VMII是一种在用用户和供应商商之间的合作作性策略，以以对双方来说说都是最低的的成本优化产产品的可获性性，在一个相相互

16、同意的目目标框架下由由供应商管理理库存，这样样的目标框架架被经常性监监督和修正以以产生一种连连续改进的环环境”。风神公司的VMMI管理策略略和模式，通通过与风神公公司的供应商商之间建立的的战略性长期期合作伙伴关关系，打破了了传统的各自自为政的库存存管理模式，体体现了供应链链的集成化管管理和“双赢”思想，能更更好的适应市市场的化的要要求。VMII是一种供应应链集成化运运作的决策代代理模式，它它把用户的库库存决策权代代理给供应商商，由供应商商代理客户行行使库存管理理的决策权。例例如，在风神神公司的采购购过程中，风风神公司每六六个月与供应应商签订一个个开口合同或或者闭口合同同，在每个月月初告诉供应应

17、商每个月的的要货计划，然然后供应商根根据这个要货货计划安排自自己的生产，然然后将产品运运送到风神公公司的中间仓仓库，而风神神公司的装配配厂只需要按按照生产计划划凭领料单按按时到中间仓仓库提取产品品即可，库存存的消耗信息息由供应商采采集并及时作作出补充库存存的决策，实实现了准时化化供货，节约约了库存成本本，为提高整整个供应链的的竞争力作出出了贡献。5、战略联盟的的合作意识。风风神公司通过过业务外包的的资源整合，实实现了强强联联合，达到了了共赢的目的的。通过利用用全球采购供供应资源和产产品开发技术术，以及国内内第三方物流流公司的优势势，不仅风神神汽车公司获获得了投资仅仅一年就获利利的良好开端端，而

18、且也为为花都工厂、襄襄樊工厂、以以及两地中间间仓库和供应应商带来了巨巨大商机，使使所有的企业业都能在风神神供应链中得得到好的发展展。风神供应应链中的合作作企业都已经经认识到，它它们已经构成成了相互依存存的联合体，各各方都十分珍珍惜这种合作作伙伴关系，都都培育出了与与合作伙伴结结成长期战略略联盟的意识识。可以说，这这种意识才是是风神供应链链真正的价值值！五、结束语一个一体化的、协协调的供应链链“超级组织”具有对市场场需求变化的的高度反应力力，能迅速支支持一个伙伴伴公司的快速速发展，这已已经为事实所所证明。之所所以能取得这这样的成效，得得益于供应链链上的伙伴能能够共同分享享它们所需要要的各种信息息

19、，从而使它它们能够协调调运作。当供供应链中每个个成员企业的的活动都像乐乐队队员按乐乐谱演奏那样样时，供应商商就知道何时时增加/减少生产，物物流公司能够够掌握何时提提供准时物流流服务，分销销商也可及时时进行调整。这这样，就能够够把传统经营营中经常出现现流通中断或或库存积压过过长等问题消消除、或者降降低到最低限限度，真正实实现精细生产产。这就是供供应链管理的的魅力！问题讨论：风神公司供应链链有哪些结构构特征？你对对风神公司的的供应链结构构有什么看法法？风神公司供应链链的管理战略略有哪些？制定这些战战略出于什么么考虑？风神公司战略联联盟的合作意意识达到了什什么样的目的的？围绕本案例就“供应链管理理对

20、企业的重重要性”谈谈你的看看法？第02讲案例：揭开戴尔供供应链的秘密密杰克韦尔奇曾曾说：“如果你在供供应链运作上上不具备竞争争优势，就干干脆不要竞争争。”英国管理学学者克里斯多多夫（Marrtin CChristtopherr）更进一步步强调供应链链的重要性，他他说：“市场上只有有供应链而没没有企业，221世纪的竞竞争不是企业业和企业之间间的竞争，而而是供应链和和供应链之间间的竞争。”2005年111月底，权威威市场调研公公司AMR发发布了“供应链255强”，AMR把把供应链称为为“捕食者的刀刀锋”，名列榜首首的正是戴尔尔公司。先看看戴尔在市市场上的表现现吧：19996年，戴尔尔的销售额只只有

21、25亿美美金，到了22005年，戴戴尔的年收入入达到5422亿美金，已已经连续数年年在全球计算算机厂商中名名列第一。在在中国，戴尔尔也获得了成成功：19998年8月进进入中国后，戴戴尔一直保持持高速增长，短短短七年后在在中国市场的的份额已接近近10%，排排名第三。戴戴尔在中国的的利润率是最最大竞争对手手的2到3倍倍。无论是竞争对手手还是戴尔自自己都把取得得成功的很大大一部分原因因归结为有一一条令人羡慕慕不已的供应应链。虽然很多企业甚甚至包括竞争争对手都在学学习戴尔的供供应链，戴尔尔人却感觉似似乎还没有人人能真正学到到。戴尔供应应链的奥妙到到底在什么地地方？它能够够给其他的企企业什么启发发呢？这

22、是我我们在深入考考察戴尔公司司之前心中存存在的疑问。一、虚拟整合，让让供应链“敏捷”要理解戴尔的供供应链，首先先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔尔中国客户中中心总经理李李元均首先并并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂魂”，而是提到到另外一个重重要的经营思思想：专注于于自己最擅长长的领域，把把不擅长的环环节给行业中中做得最好的的人去做，然然后通过采购购把最具性价价比的产品买买回来，自己己做最后的整整合。李元均说，戴尔尔也可以自己己搞一个CPPU车间，搞搞一个主板车车间，搞一个个软件车间以戴尔今今天的实力，完完全可以自己己来做。但戴戴尔的做法和和这种传统思思维正相反。供应商从提供零零件的角度看看就

23、相当于戴戴尔的一个车车间，李元均均说，供应商商提供的每一一个零件的性性价比都是有有竞争力的，那那么最后戴尔尔组装好的整整个产品就是是有竞争力的的。但要达到这样的的目标，戴尔尔的实施手段段是什么？戴戴尔的目光已已经越过了企企业的四面围围墙，把供应应商看成了自自己的车间。但但是工厂的零零件车间就在在组装车间的的隔壁，戴尔尔的供应商却却分布在世界界各地，如何何管理？到这这里，戴尔供供应链中另外外一个很重要要的概念就出出来了“交易引擎”。越过四面围墙的的ERP系统统就是戴尔的的“交易引擎”。在这个被被称作“交易引擎”的信息平台台上，戴尔和和供应商双方方的信息可以以做到极大程程度的共享。现在就要谈到戴戴

24、尔最有特色色的“直接模式”了戴尔尔完全是按订订单生产，客客户打电话来来或者从网上上下订单之后后，戴尔才按按需求生产。这这种生产和销销售方式使得得戴尔可以按按照顾客实际际需求的变动动不断地调整整自己的物料料需求，并通通过信息系统统和供应商共共享这些信息息。李元均认认为，这是戴戴尔供应链最最精妙的地方方。戴尔中国客户中中心数据中心心的机房里有有上千台服务务器24小时时运行，客户户既可以通过过网站，也可可以通过8000电话下订订单，这些信信息直接进入入到数据中心心，数据中心心每一个半小小时把这段时时间内的订单单统计出一张张清单，上面面列着分别需需要哪些配置置。这张清单单直接就会传传到供应商的的仓库在

25、在离戴尔中国国客户中心55公里远的地地方，有一个个戴尔供应商商的公共仓库库，由戴尔的的全球伙伴第第三方物流公公司伯灵顿公公司管理。供供应商把货发发过来就放在在这个仓库，由由伯灵顿公司司管理，伯灵灵顿按照戴尔尔传来的清单单也需要每一一个半小时给给戴尔送一次次货。伯灵顿接到戴尔尔的清单后在在一个小时之之内就能够迅迅速把货配好好，不到200分钟就可以以把货送达这就是设设立中转仓库库的好处了：戴尔的供应应商不可能都都在厦门，只只有建立这个个中转仓库，才才能保证每一一个半小时送送一次货。客户的订单没有有下之前戴尔尔中国客户中中心的车间里里理论上是没没有工料的，每每个零件拉进进来的时候实实际上已经是是有买

26、主的，一一旦整台机器器组装好，马马上就可以发发货运走，所所以戴尔的产产品可以保持持零库存。特别需要注意的的是：戴尔每每一个半小时时把清单发送送给中转仓库库的同时，还还会发给供应应商的总部，供供应商会根据据中转仓库里里库存的波动动情况确定要要不要发货过过来，并且根根据这些信息息安排生产。戴尔首先要起码码给出未来一一年的生产预预测，比如会会卖出去多少少万台等，供供应商会根据据这个预测做做产能的准备备，然后戴尔尔会给供应商商未来三个月月的滚动计划划：要什么货货，要多少，这这些信息要细细化到每一周周。戴尔一看看预测和实际际情况有差距距，马上会进进行调整。戴尔的供应商每每个星期都会会收到更新的的下三个月

27、的的生产预测，对对于一些需求求变化比较大大的零部件甚甚至一天就要要更新一次。这这不仅使得戴戴尔即使在市市场情况变化化大的情况下下也能够得到到及时的供货货，实现了“敏敏捷”，而且且供应商也可可以根据实际际情况安排生生产，减少自自己的库存。戴尔根据市场需需求不断调整整自己的生产产计划并且使使得供应商不不断地调整生生产计划，从从而使得生产产在不停的调调整过程中逐逐步贴近市场场的真实需要要，在这个过过程中戴尔和和供应商信息息共享的程度度如此之高，以以至于它们就就像一个整体体一样亲密无无间地协调运运转，从而近近乎完美地实实现了戴尔“虚虚拟整合”的的管理思想。二、良性循环，与与供应商“共赢”戴尔通过“交易

28、易引擎”把自己和供供应商连接在在一起，达到到了敏捷的目目的，然而这这并非是和供供应商打交道道的全部内容容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是是如何对“车间”供应商商进行管理的的呢？ 除了中国客户中中心，戴尔还还有另一个与与供应商打交交道的重要部部门戴尔全球球采购中心。虽然戴尔全球采采购亚洲团队队的工作地点点设在上海和和深圳，但其其任务是替戴戴尔全球的工工厂采购。戴戴尔全球采购购部门总共有有约850名名员工，其中中约一半人都都在美国以外外的地方工作作，在中国的的采购人员有有190名，因因为戴尔有很很多供应商在在亚洲，为配配合他们，戴戴尔全球采购购中心在中国国设立了这个个团队。戴尔全球采购的的资源被分成

29、成两类：一类类是生产资料料采购，采购购来的资料直直接用于生产产；另外一类类叫通用型采采购，采购来来的资料并非非直接用于生生产。在管理生产资料料供应商方面面，全球采购购中心有三个个战略性任务务。一是保证证供应商供应应的连续性。也也就是戴尔在在需要原料的的时候，供应应商能够按照照戴尔的需求求及时送到。二二是保证供应应商在生产成成本方面有一一定的领先性性。戴尔需要要持续地降低低在原材料方方面的成本以以便给客户带带来更多的价价值。三是要要保证供应商商产品的品质质。严格挑选供应商商。为了保证证这三个任务务的完成，戴戴尔从一开始始对供应商的的选择就是非非常慎重的，戴戴尔亚洲全球球采购董事总总经理钟维思思说

30、，戴尔会会从下面几个个方面出发来来选择供应商商。环保与员工福利利戴尔非非常注重自身身的环保和员员工的福利待待遇，所以戴戴尔也希望同同其合作的供供应商能够注注重环保并且且很好地对待待自己的员工工。这是一个个基本前提。成本领先戴戴尔会将供应应商与其他同同类型的供应应商做比较，看看其在成本上上是否具有优优势。技术产业化的速速度供应应商的生产技技术水平怎样样？能否把新新的技术迅速速形成规模化化的量产？持续供应能力戴尔会从从供应商的财财务能力、现现在跟哪些厂厂家合作、供供货的情况怎怎样、能够做做到几天的库库存量等方面面来考察供应应商是否有很很好的持续供供应能力。服务供应商商能否满足戴戴尔在服务方方面的需

31、求也也是很重要的的。品质这是最最核心的因素素。戴尔会对对供应商的产产品品质在不不同的环境进进行评测，既既会在供应商商的工厂里，也也会在戴尔的的工厂里，还还会在客户使使用的环境里里进行评测，来来保证产品的的品质。密切配合供应商商。戴尔管理理供应商有一一个重要原则则，就是“少数及密切切配合供应商商”。戴尔把整整体供应商的的数量控制在在一定范围内内。这样的好好处一是供应应商可以从戴戴尔这里得到到足够多的业业务；二是可可以保证戴尔尔以有限的人人力能和供应应商密切配合合。钟维思用一个良良性循环的圆圆圈来阐述戴戴尔和供应商商之间的关系系。为了保证这个“良性循环”，不光全球球采购中心，戴戴尔公司内的的很多部

32、门都都要参与进来来，和供应商商紧密合作，在在商品管理、质质量和工艺管管理等方面为为供应商提供供培训，帮他他们改善内部部流程。戴尔尔还把品质管管理和计划流流程等工具分分享给供应商商，使得供应应商自身采购购的管理水平平也得到提高高。每个季度戴尔会会对供应商进进行考核，考考核的要素包包括上面提到到的“成本领先”、“技术产业化化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会会根据这个结结果来考虑给给每家供应商商下多大的单单，如果有新新的业务，给给哪家供应商商来完成。如如果这家供应应商的次品率率比较高，下下次戴尔可能能就会把单下下给另外一家家次品率比较较低的供应商商。在考核供应商的的时候，戴尔尔非

33、常注重用用数据说话。这这些数据是和和供应商共享享的。钟维思透露，近近年来戴尔在在中国的采购购量增长非常常快，戴尔正正把采购的重重点逐渐从原原来的南亚迁迁到中国，这这也影响了一一大批供应商商将其生产基基地迁到中国国。令人高兴兴的是，20005年末，戴戴尔供应商的的名单里终于于有了一家中中国内地的本本土企业。在在这之前其实实也有很多中中国内地的本本土企业为戴戴尔服务，只只不过他们是是为戴尔的供供应商供货。戴尔增加一名供供应商是非常常严肃、小心心的事情。对于新供应商，戴戴尔会先用比比较小的量来来检验其生产产流程，各方方面没有问题题了，再逐步步扩大业务量量。三、持续改善，使使供应链“进进步” 戴尔供应

34、链的活活力，来自于于其对于自身身的永不休止止的改进和完完善。最能够体现戴尔尔对供应链持持续改进的是是BPI（业业务流程改善善，Busiiness Proceess Immproveement），李李元均和钟维维思都不约而而同地提到了了它，这个由由戴尔创始人人迈克尔戴戴尔在公司内内部打造的不不断自检并修修复的机制虽虽然不仅针对对供应链，但但无疑对供应应链的完善起起到了很大的的作用。为了推进BPII，戴尔公司司专门有一个个BPI的部部门，李元均均介绍，要参参加BPI首首先要接受培培训，学完了了之后要做项项目，最后要要答辩，才能能根据项目的的具体情况获获得相应的级级别。跟六西格玛一样样，BPI也也有

35、黑带、绿绿带、黄带等等级别，实际际上BPI就就是脱胎于六六西格玛，只只是在一些具具体的工具和和方法上有差差别。要做最高级别的的黑带很不容容易，因为项项目难度很高高。但是当持持续改进的观观念被贯彻到到每一个员工工的观念里时时，很多人都都可以发现身身边需要改进进的东西这种起步阶阶段的项目也也是BPI项项目。比如以以前戴尔中国国客户中心生生产流程是两两个人面对面面合作装一部部机器，台式式机和笔记本本电脑混线生生产。因为当当时的产品大大部分是台式式机，笔记本本很少，这样样设计比较合合理。但后来来笔记本电脑脑的需求越来来越多，而装装笔记本电脑脑只需要一个个人，另一个个人只能在旁旁边干站着，通通过做BPI

36、I项目，有人人提出两个人人应该分别使使用两张工作作台，这样装装配效率就提提高了很多。在戴尔中国客户户中心，每年年都有上百个个BPI项目目展开，戴尔尔中国客户中中心20055年的运营成成本降低到22001年的的1/4，李李元均说“70%受益益于BPI”。BPI的影响力力还不仅限于于戴尔本身。钟钟维思说，戴戴尔也会给供供应商提供这这样的培训，让让他们采用BBPI的方法法来降低成本本、提升质量量。在戴尔对供应链链的持续不断断的改善背后后其实是一种种“学习的文化化”，是对不断断进步的追求求。李元均说，戴尔尔有一个名词词叫“BOP”Besst of Practtice，意意思是“学最好的”：戴尔在全全球

37、有7个工工厂，7个工工厂每个星期期都要就一个个话题进行讨讨论，叫做BBOP meeetingg，看谁做得得更好，哪些些地方可以学学。戴尔中国客户中中心经常从其其他工厂学到到好的经验，也也多次成为其其他工厂的学学习对象。四、精髓在于“3A”戴尔的供应链无无疑与其直接接模式紧密相相连，可问题题是，如果不不采用直接模模式，中国企企业可以从戴戴尔的供应链链中得到什么么启发呢？斯坦福大学的供供应链专家李李效良（Haau Leee）在过去115年中对660多家注重重供应链管理理的领先公司司包括戴尔进进行了研究，结结果发现一流流的供应链都都具备了三大大特点：反应应敏捷（Aggile）、能能让各方利益益协调一

38、致（AAligneed）、适应应性强（Addaptabble）。他他认为，只要要具备了这三三个特点的供供应链就能为为公司创造可可持续的竞争争优势，他将将其称为“3A”供应链。当我们仔细考察察戴尔的供应应链之后，我我们发现，“3A”恰恰是戴尔尔供应链的精精髓所在。李效良认为，反反应敏捷的供供应链，能针针对原料供应应和市场需求求所发生的突突变情况迅速速采取应对措措施。如何培培养这种能力力呢？李效良良给出的第一一条建议就是是：加强与供供应商的信息息沟通。戴尔的李元均也也认为加强和和供应商的信信息沟通是戴戴尔供应链最最重要的地方方。这是戴尔尔为什么这样样注重“虚拟整合”这个概念的的原因。实际际上迈克尔

39、戴尔也说戴戴尔是“用信息代替替库存”。供应链管理中有有一个最令人人头疼的“牛鞭效应”下游实实际需求信息息从最终客户户端沿着零售售商、批发商商、分销商、制制造商逆行而而上传递，在在达到最终源源头原材料供供应商时，被被人为逐级放放大，乃至严严重扭曲失真真。而企业和和供应商之间间充分的信息息共享是减小小“牛鞭效应应”的有效途途径。戴尔和供应商信信息共享的工工具就是“交易引擎”。李元均说说，戴尔希望望利用自己的的技术让中国国中小企业也也能够受惠，把把信息化平台台延伸到上游游的供应商。戴戴尔现在正在在和中国一个个公共部门合合作，希望建建立一个公共共的交易引擎擎，使得中小小企业也能够够在这个平台台上和供应

40、商商交易，并且且相互之间不不会受到干扰扰。李效良指出，成成功的公司总总是力图使供供应链上其他他各方与自己己保持利益一一致。这非常常关键，因为为供应链上的的每家公司无论是原原料供应商、产产品装配厂、经经销商，还是是零售商都在努力使使自身利益最最大化；而在在供应链的实实际运行中，若若有任何一方方与其他各方方的利益产生生分歧，其行行为将对整个个供应链的效效用产生破坏坏作用。戴尔尔对供应商的的管理哲学很很明显地体现现了这一点。很多公司曾经也也拥有竞争力力很强的供应应链，可是随随着市场情况况的变化，它它们的供应链链逐渐不能适适应新环境。公公司若想长久久地保持竞争争力，除了使使供应链适应应环境变化之之外，

41、别无选选择。而戴尔的供应链链其实永远处处在变化当中中BPII不就是要使使得供应链时时刻响应市场场的变化吗？而“学习的的文化”也使使得戴尔的供供应链在不断断的进步，对对市场环境有有着很强的适适应性。问题讨论：你对戴尔供应链链中的“虚拟整合”思想是如何何理解的？戴尔是如何对待待供应商的？戴尔的供应链无无疑与其直销销模式紧密相相连，如果不不采用直销模模式，中国企企业可以从戴戴尔的供应链链中得到什么么启发呢？第03讲案例：雅芳改造供供应链如果你面对一个个巨大的增长长机遇，但却却由于供应链链受到阻碍而而无法从中获获益，你会怎怎么做？雅芳芳（Avonn）面对这种种烦恼的时候候，著手进行行了根本性的的改革，

42、这是是一次风险很很高的尝试，不不能确保有收收益。雅芳是世界上领领先的美容产产品直销商，年年营业额为668亿美元。除除了化妆品、护护肤品、香水水和人身护理理用品，雅芳芳还生产范围围广泛的礼品品项目，包括括珠宝、女式式内衣和时尚尚饰品。它通通过390万万独立的销售售代表向1445个国家的的消费者销售售。雅芳每年年有12亿美美元以上的销销售额来自它它的欧洲区，该该区域包括欧欧洲、中东和和非洲的322个国家，有有100多万万名销售代表表。但是，在在20世纪990年代，这这个区域强大大的增长趋势势却几乎使它它的供应链组组织面临崩溃溃。雅芳最初的重点点是营销和销销售，多年来来一直忽视了了供应链的管管理。回

43、顾220世纪800年代，在欧欧洲，雅芳仅仅仅在6个国国家设立了分分支机构，每每一个分支机机构都有独自自的工厂和仓仓库来供应当当地的市场。这这些分支机构构都是独立运运作的，有独独立的信息系系统，没有整整体的计划，也也没有共同的的生产、营销销和分销体系系。这种经营方式在在小范围内运运行得很好。每每个机构都对对本地的需求求承担绝对的的责任。但是是，到了200世纪900年代初期期，雅芳就开开始把它的关关键品牌进行行全球化，并并且通过推出出新产品、新新包装和广告告活动来改变变自己的形象象，旨在争取取更年轻的消消费者。雅芳芳计划把欧洲洲区的营业收收入翻一番，从从1996年年的5亿美元元增长到20001年的

44、110亿美元。雅雅芳意识到，把把现在以国家家为基础的供供应链模式复复制到每个新新市场成本很很高，并且很很难操作。行行政副总裁鲍鲍勃托特（Boob Toth）解解释说：“10年前我我们一个国家家一个国家地地经营，采用用了一种权力力非常分散的的管理模式。但但是，现在我我们不能这样样参与竞争了了。”首要的问题是公公司的销售周周期与供应链链根本不匹配配。在大部分分欧洲市场，雅雅芳每三个星星期就会开展展一轮新的销销售活动推推出新的宣传传材料、新的的赠品和促销销活动。这种种短销售周期期是雅芳直销销模式的基石石。由于定期期提供新的产产品和促销，雅雅芳公司的销销售代表就有有理由经常与与客户联系，从从而能够加强

45、强销售代表和和客户之间的的关系，促进进销售。短的销售周期需需要一个灵活活、反应灵敏敏的供应链。这这一点雅芳感感到做得不够够。它的工厂厂根据预测生生产每一种产产品，然后在在每三周一次次的销售活动动开始前把货货物运到各个个国家的仓库库。不可避免免地，某些产产品会大受欢欢迎，分支机机构会再向工工厂下紧急补补充订单。然然而，产品要要经过从原材材料到生产、再再到分销的整整个供应链循循环，平均需需要12周的的时间。这种时间上的不不匹配导致了了在每一次销销售活动的过过程中都会出出现一些仓促促的解决方法法和大量的低低效率现象。雅雅芳依靠员工工的竭诚服务务来满足消费费者的需求，毫毫不顾及成本本。但是，随随著业务

46、的增增长，满足不不同市场和精精确预测不同同产品需求的的难度越来越越大。自从雅雅芳开始以每每年进入两到到三个新市场场的速度增长长以来，难度度就更大了。紧急补充订单还还会破坏生产产效率。由于于40%到550%的品种种的销售都会会超出预期，工工厂要经常打打断进度表，从从生产一种产产品转到生产产另一种产品品。转换成本本很高因为为工厂的设计计模式是适应应于大批量生生产的。滞销销的产品也会会带来高昂的的成本。在每每一个销售周周期里都会有有些产品的销销售量小于预预测数，所以以雅芳积压的的商品逐渐增增加。存货水水平高达1550天。语言是另一个问问题。雅芳过过去从供应商商那里购买已已经印好字的的包装盒。进进入新

47、的市场场就需要使用用新的语言，因因此需要打印印的种类也就就更多。由于于雅芳采取的的是按预测生生产的方法，并并且供应商的的交货时间较较长，所以在在雅芳知道不不同市场上实实际的产品销销售量之前，它它不得不订购购大量预先打打印好的多种种包装盒。雅雅芳的很多需需要得不到满满足，都是因因为现有的包包装盒上印的的是别的语言言。解决这些问题、改改革供应链是是雅芳目前正正在进行的首首要大事，需需要高层管理理者的支持和和巨大的财务务投入。这需需要一次长篇篇幅、详细的的分析，证明明雅芳的供应应链已经不能能满足企业计计划增长的要要求。即使这这样，还需要要18个月的的时间，才能能建立一个企企业案例和得得到高层管理理者

48、的支持。说说服组织把资资金投入一个个要在改革几几年以后才能能回收投资的的项目，是很很艰难的。实实际上，改革革在前两年可可能是纯粹的的亏损。雅芳芳负责供应链链改革的主管管迈克尔沃森（Miichaell Watsoon）说，“使最初的改改革势头保持持下去是很困困难的。”不过，在雅芳启启动这项改革革工程的时候候，管理者已已经承诺要投投入巨大的资资源。沃森说说，“我们从欧洲洲抽调45名名最好的员工工，让他们在在这18个月月的时间里全全职投入这项项工程。”把这些人从从日常运作中中调职出来是是很困难的，成成本很高，而而且有风险，但但对于取得成成功来说却是是绝对重要的的。沃森补充充说：“如果我们试试图用一个

49、项项目小团队来来完成这项工工程，那么它它可能永远都都不会完成我们也就永永远看不到我我们现在拥有有的利益。”雅芳设置了一个个集中的计划划职能这是是它首先要解解决的关键问问题。雅芳欧欧洲区供应链链负责人约翰翰基奇纳（JJohn Kitchhener）解解释说：“如果没有一一个集中的计计划部门来预预测整个区域域的需求和存存货水平，并并迅速做出反反应，雅芳就就将无法达到到它的增长目目标。”首先，雅芳芳需要建立一一个公共数据据库。团队花花了几个月的的时间来设置置标准产品代代码、产品描描述和其他信信息，使所有有的国家都使使用同一种语语言。这个数数据库使雅芳芳能够了解销销售的趋势和和存货情况，使使管理者具有

50、有一种跨区域域的视野，能能够同时监控控供给和需求求。雅芳公司司还设置了一一个供应链和和进度计划系系统来支持跨跨区域的规划划和协调职能能。为了管理理越来越复杂杂的企业，还还设置了一个个区域计划组组织，在全面面了解整个供供应链的基础础上，决定服服务水平、存存货和成本。下一个关键步骤骤就是以一种种操作上比较较合理的方式式重新设计供供应链。雅芳芳保留了它在在德国的工厂厂，同时把其其他的工厂都都集中到了波波兰。这个措措施扩大了雅雅芳在新兴市市场的核心部部分的生产能能力。同时，雅雅芳还提高了了主要成本的的效率，这主主要是因为劳劳动力成本降降低了。雅芳芳还在波兰建建立了一个集集中的存货中中心，为公司司在欧洲

51、的分分支机构服务务。之所以选选择波兰，是是因为这里离离生产基地比比较近。一旦雅芳能把供供应链看成一一个整体，那那些从单一职职能的角度看看似乎不太明明智的决定就就会突然显示示出实实在在在的利益而而且经常是意意想不到的利利益。例如，雅雅芳已经考虑虑要自己给包包装瓶贴标签签，而不是依依靠供应商来来完成，这样样它就可以一一直到销售趋趋势比较清晰晰的时候再决决定应该把哪哪种语言的标标签贴在产品品上。多年来来，市场营销销部门一直在在阻挠这种想想法，因为他他们认为这会会影响产品包包装的美观。从从财务角度考考虑，这种战战略也同样是是不明智的。制制作标签和粘粘贴标签都需需要增加设备备和劳动力，可可能会抵消这这一

52、措施带来来的成本节约约。“所有的会计计师都对我们们说这是一种种错误的做法法，”沃森说。只有当雅芳回过过头来把供应应链看作一个个端到端的过过程时，真正正的收益才显显得比较清晰晰。雅芳只需需要买一种空空白的包装瓶瓶来装洗发水水或润肤水就就可以了，而而不需要买印印著五、六种种不同语言的的包装瓶。工工厂可以持续续地生产，而而不需要频繁繁地更换包装装瓶。客户服服务水平也会会得到改善，因因为分支机构构对需求变化化的反应会更更加灵敏。现现在，如果某某个市场上的的存货用完了了，仓库就可可以迅速做出出反应，在包包装瓶上贴上上用适当语言言印刷的标签签，然后把产产品装到卡车车上运走。与此紧密联系的的就是存货中中心系

53、统。雅雅芳的两个工工厂生产出的的产品都运到到波兰的一个个集中仓库去去，在那里给给产品贴标签签、装货，再再分销到不同同的区域。在在原来的系统统下，雅芳还还不了解各个个市场的具体体需求，就把把产品送往各各个国家的仓仓库去。现在在，它把所有有产品都保存存在这个中心心，直到销售售趋势变得比比较清晰，才才把产品运到到需要它们的的市场。雅芳还努力使它它的包装盒标标准化，以降降低成本，提提高效率。公公司过去认为为每一种产品品都应该有不不同的包装瓶瓶和形状，但但它现在意识识到，也可以以用瓶盖、颜颜色和标签来来实现产品的的差异化。生生产会变得更更加灵活，因因为转换时间间通常是零。供供应商现在可可以用更有效效的高

54、速生产产线生产雅芳芳的包装盒。产产品成本也会会降低。雅芳新的端对端端视野也改变变了公司与供供应商合作的的方式。雅芳芳公司过去习习惯于寻找最最便宜的材料料，并大批量量购买，以保保持低成本。但但是，它开始始发现，价格格最低不一定定等于总成本本最低。比如如，雅芳公司司在墨西哥找找到了生产廉廉价玻璃瓶的的供应商，但但从墨西哥到到欧洲的货运运时间很长用船运要88到12个星星期。当产品品需求量很大大、需要包装装瓶的时候，雅雅芳会把包装装瓶空运过来来这真是一一种费钱的权权宜之计。现现在雅芳的大大部分存货都都是从离它在在波兰和德国国的工厂比较较近的供应商商那里购买的的。尽管雅芳芳公司支付的的单价会稍微微高一些

55、，但但只需要与较较少反应更灵灵活、更迅速速的供应商建建立关系，所所以总成本反反而降低了。与数量较少的供供应商打交道道还有另外一一些好处。比比如，在使包包装瓶标准化化的过程中，雅雅芳请供应商商帮忙设计一一些成本效率率最高的新包包装瓶。在很很多情况下，雅雅芳不得不调调整自己的方方法，以便供供应商能够以以成本效率更更高的方式生生产。比如，公公司同意改变变它的订单模模式，以降低低供应商的先先期准备成本本。而对于某某些供应商，雅雅芳已经完全全停止向它们们发出订单了了。作为一种种替代措施，它它让这些供应应商可以在网网上浏览雅芳芳的产品信息息。雅芳计划把协作作的概念扩展展到整个供应应链。公司最最近组织了一一

56、次协作设计计讨论会，参参与的有各供供应商、一家家设计公司以以及来自市场场营销和供应应链的代表。一一共有40个个人坐在一个个房间里，共共同讨论一种种产品的设计计问题。在三三天内，这个个团队设计出出了一个产品品方案，它不不仅在市场营营销和设计方方面非常出色色，而且能够够使供应链每每个步骤的成成本降到最低低。比如，包包装箱和包装装瓶的适当设设计，使每个个货盘里的箱箱数和每个箱箱子里的瓶数数达到最优。如如果雅芳能将将每辆卡车上上装瓶的箱数数增加20%，公司每年年就能节约几几十万美元的的运费。只有有每天装卸卡卡车的人了解解这些情况，但但过去的设计计程序没有充充分吸收这些些人的知识。相相反，产品的的成本在

57、早期期就被设计室室中与现实脱脱节的设计定定下来了。在对供应链的流流程进行重新新设计之后，雅雅芳把注意力力转移到自己己的组织，并并且围绕四个个流程计划划、配置资源源、生产和发发货重新设设计组织的结结构。现在，基基奇纳只需听听取这四个流流程的负责人人的直接汇报报，而不用听听取大量来自自不同职能部部门和国家的的人的汇报。“用这种模式进行管理简单多了，”基奇纳说。重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责。从前他们管理的是自己市场上的存货，但现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。对他们来说，拥有自己的库存没有任何意义了。相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方

58、。在新的组织里，一般管理者主要是负责销售的。雅芳做了很多工工作来定义主主要的责任、共共同的责任和和考察这些责责任的指标。许许多旧的指标标是回顾性的的。比如，存存货天数是在在月底使用的的一个很好的的指标，但这这个指标对于于日常的运作作没有什么帮帮助。雅芳开开发了一些更更侧重于操作作的指标。比比如，公司分分解出了决定定存货水平的的关键驱动因因素。其中一一个因素是供供应商的交货货时间，雅芳芳已经采取措措施缩短交货货时间，例如如向某些供应应商提供生产产进度表、让让它们为按时时交付原材料料负责等。通通过清楚地沟沟通这个重新新设计的结构构和定义新的的业绩衡量指指标，雅芳推推动新的供应应链组织向前前迈进了一

59、步步。教育和培训是雅雅芳改革的另另一项重要内内容。公司很很快意识到员员工的技能必必须提高。它它分析了在新新供应链中的的重要工作以以及做好这些些工作所需的的能力。为了了弥补员工目目前的技能水水平与需要达达到的技能水水平之间的差差距，雅芳公公司和英国克克兰菲尔德大大学合作开发发了一套专门门针对雅芳公公司的培训课课程。这所大大学是欧洲最最好的供应链链方面的商学学院之一。雅雅芳安排了775名主要供供应链工作人人员参加这个个培训项目，并并且制作了一一个简要的版版本，提供给给那些没有参参与重新设计计过程的高级级执行官。为为了介绍新思思想，这个培培训项目邀请请了各个行业业领先的公司司里有丰富经经验的供应链链

60、经理来现身身说法。雅芳芳计划让员工工每年轮流参参加这个培训训项目，以确确保组织中的的每个人都了了解世界级的的供应链是什什么样的。雅芳改革的领导导者相信，沟沟通也许是惟惟一最重要的的成功因素而且也是价价值被最严重重低估的一个个因素。组织织中的每个人人都必须理解解这场变革，理理解他在新世世界里的作用用。但是，尽尽管这个计划划安排得很好好，但改变一一种文化和长长期的行为不不是一朝一夕夕能够完成的的。“我们总在书书中读到变革革管理有多么么艰难，但实实际上比书中中写的还难，”沃森说。那么，雅芳的供供应链信息技技术怎么样呢呢？雅芳决定定它的供应链链改革应该是是流程驱动的的，而不是系系统驱动的。它它没有彻底