管理学第3讲-管理理论演进2课件

1、结构框图管理过程经验理论权变理论社会系统系统管理管理决策管理科学人性假设需求层次人际关系行政管理一般管理科学管理古典理论行为理论定量理论现代理论管理理论管理理论概述行为科学理论梅奥：人际关系理论马斯洛：需求层次理论麦克雷戈：人性的基本假设MG2-22埃尔顿梅奥梅奥与霍桑试验梅奥(George Elton Mayo, 1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段但试验结果却出乎意料

2、，并由此诞生了人际关系学说MG2-23霍桑试验的发现照明对生产效率的影响微不足道生产小组的行为规范： 不要干得太多否则就是“害人精” 不要干得太少否则就是“懒惰鬼” 不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者” 不要试图对别人保持距离或多管闲事 不要过分喧哗、自以为是或热心领导原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴MG2-24简 评人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应人才是企业发展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径MG2-26马斯洛与需要层次论马斯洛(Ab

3、raham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要需要层次理论(2)自我实现需要尊重需要 社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目, 创新与创造机会, 培训重要项目, 赏识,显赫的办公位置朋友, 权贵, 上级, 顾客工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐MG2-28 简 评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要

4、是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素麦克雷戈：人性假设与管理方式道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设MG2-30管理方式：X理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从MG2-32管理方式：Y理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅

5、助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策MG2-33观点探讨： 你认为在现代企业管理中应用X理论管理方式有效还是Y理论管理方式有效？为什么？定量管理理论管理科学学派管理决策学派系统管理学派MG2-35管理科学学派科学管理学派的继续与发展侧重于管理中的定量技术与方法提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能主要方法：运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟(仿真)MG2-36主要内容组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统，也是

6、物质技术和决策网络组成的系统强调管理程序中的计划与控制职能减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分应用先进的计算工具MG2-37管理生产与运作生产管理运作管理管理科学提供的工具与技术 模型 回归分析 线性规划 概率论Probability PERT/CPM 博弈论Game Theory 计算机模拟 存货模型 排队论 决策论典 型 思 路提出问题建立数学模型得出解决方案对方案进行验证建立对解决方案的控制把解决方案付诸实施MG2-39管理决策学派决策理论是在第二次世界大战后发展起来的一种管理思想，主要代表人物是赫伯特.西蒙和詹姆士.马奇。1978年瑞典皇家科学院主要基于西蒙管理行为这部著

7、作授予他诺贝尔经济学奖。简评提出“管理就是决策”的命题，指出决策是贯穿于组织活动全部过程的核心内容。提出与“经济人”、“绝对理性”相对应的“决策人”、“有限理性”的管理理念。关于“程序化决策”和“非程序化决策”的决策技术。不足：重视程序化决策，对非程序化决策的探讨不够充分。重视组织内部平衡，而对于组织外部平衡，即组织对外部环境条件的适应未作充分探讨。 系统管理学派的 主要内容系统观点：系统是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的，具有特定结构和功能的整体。系统分析：是对一个系统内的基本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件与不确定条件下，找出各种可行的方案。系统管理：有四个特点 以

8、目标为中心 以整个系统为中心 以责任为中心 以人为中心MG2-46输入输出转换人材料资金信息产品/服务利润/损失雇员成长顾客满意反馈技术管理简化的系统模型MG2-50协同与绩效100%7550250绩效目标Unit4Unit3Unit2Unit1各单位独立运作Unit 1+Unit 2+Unit 3+Unit 4协同:整体大于部分之和各单位有效协同运作环境封闭系统系统与环境之间没有交换系统是确定的开放系统系统与环境之间是相互作用的系统的结构是变化的系统不是确定的封闭系统 vs. 开放系统MG2-51简 评组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化

9、系统既有自己的特性，又有与外部沟通的特性从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效益MG2-53现代管理理论社会系统理论权变管理理论经验主义理论管理过程理论MG2-54现代管理理论之父巴纳德巴纳德(Chester I. Barnard, 1886-1961)，美国人1906年进入哈佛大学1909年进入美国电报电话公司1922年转入新泽西贝尔电话公司1927年任总经理直至退休将社会学概念用于管理之中，在组织性质和理论方面做出杰出贡献MG2-55社会系统理论的基本观点组织是一个复杂的社会系统人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织之间的关系若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之

10、间的协调社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导MG2-56社会系统理论的主要内容1.组织是协作系统的一部分2.任何组织都包括共同目标、协作意愿、信息沟通三个基本要素3.管理者的权威不能自封4、管理者的重要的领导性质MG2-57简 评 组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对两者权衡后做出选择提出协作效力(成员总体满足)与协作效率(成员个体满足)二分法观念核心思想是用协作统领组织现代组织的三大柱石：明确组织目标、权力结构和决策机制；明确组织的激励机制；明确组织内部的信息沟通机制MG2-62权变理论(1)Contingency Theory权变的意思就是权宜应变，随机制宜核心观点认为不存

11、在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。MG2-63权变理论(2)菲德勒(Fred Fiedler)提出“权变领导理论”领导行为是否有效取决于三种环境因素：领导者下属成员的关系工作任务结构地位权力最佳领导方式的“权变”取决于团体工作情景的有利性MG2-64权变理论(3)组织按照目标、任务、工艺和环境可分为“稳定型”和“适应型”两大基本类别稳定型组织适宜采用“机械式”组织结构，强调严格的组织规范、明确的任务、与权力对等的责任适应型组织应采用权宜应变的“有机式”组织结构，强调内部相互关系、技能和经验MG2-65普遍适用观点:同一管理原理适用各种情况权变观点:根据情况运用不同的管理原理与方法

12、情况1情况3情况2普遍适用观点 vs. 权变观点MG2-66简 评权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法不存在普遍适用的管理理论和方法在大系统或大环境中考虑组织的发展强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”MG2-67观点碰撞：有 人认为：“泰勒和法约尔给我们指出了一些明确的管理原则，而权变观点却说一切取决于具体的情境，这使我们倒退了半个多世纪，从一套明确的原则退回到一套不明确和模糊的指导方针上去了。”你是否同意这种说法，为什么？经验主义理论或案例学派代表人物，德鲁克(Peter F. Drucker)，斯隆(A. P. Sloan)等主张通过分析经验(案例)来研究管理问

13、题，强调实用以大公司的管理经验为主要研究对象通过成功或失败的案例学习管理MG2-68案例学派：格兰仕的竞争优势第一、问题提出与分析视角格兰仕是世界最大的微波炉制造商。2002年达到1400万台，是松下的78倍19952002，连续8年中国市场第一2002年中国市场占有率70，全球30微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵，著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万台。格兰仕1992年进入，至今10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大国际竞争力。为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力？过程与原因是什么？二

14、、格兰仕高速成长的轨迹创业：生产羽绒、服装（19781991）梁庆德“顺德桂洲羽绒厂”12年间通过与外商合资，从洗涤羽毛到纱出口、染色加工以及服装生产。1991年产值超亿元，“中国乡镇企业十大百强”转向微波炉产业（19921995）选定家电业为新经营领域，1991年3月日本考察微波炉生产线。调研：松下、飞跃、水仙、惠尔普蚬华5次去上海无线电18厂聘请5位微波炉专家，日本东芝引进90年代先进水平的生产设备和技术1995年达到25万台，市场占有率25，国内第一，销售收入3.84亿元，利润3100万元。1996年8月，雪花之后第一次降价40，市场占有率34.7；10月降价2940，占有率47.6以上

15、。1998年，变相降价，占有率61.43，投资1亿元技术开发，并转移至国外市场。1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推出100多个品种。2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45份额不断降价、稳居市场第一（1996现在）三、基于比较优势的低成本竞争优势19952002连续8年中国市场占有率第一，出口：1996年420万美元2002年3亿美元。2001年1200万台，LG（第二大）1000万台。高级OEM1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供，境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买，格兰仕是他们

16、的生产车间。世界最优的生产效率“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小时”；美国45天，6小时每天，每周2430小时。单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。四、严密的现场管理明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和照片。质量管理岗位说明书工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量重视关键工序重视分段检查评选质量卫士扣罚质量问题者每日质量会议奖励优秀员工生产系统的排行榜宽敞的车间休息室五、市场导向的激励机制生产线上员工的岗位基本分数流水线岗位：关键工序（调门和磁控管装配115分） ，非关键工序（打包105分，最低打蜡90分）流动工岗位：108分，线长一般为

17、本生产线平均分的1.5倍（平均分约为95分）奖罚分员工总分数岗位基本分奖分返工扣分平时扣分奖金今日之星、优秀员工、生产线分红；年终奖。六、格兰仕的案例分析与结论后发优势与模仿创新基于比较优势的低成本价格市场资源整合的一体化策略管理方式的学习与创新以每个员工为单位，公开考核。考核的结果，用分数表示，并作为收入分配的基础。每分所值金额和市场效益动态挂钩格兰仕与美国、日本企业管理方式的比较格兰仕管理方式具有个人、公开、分数、瞬间、金钱等管理特征。它的管理方式不同于美国或日本企业。美国企业虽然也重视个人管理与市场效益，对现场的每一道工序的动作与工艺也力求科学与定量化，但对生产线的人员管理更多是实行相对

18、固定的小时工资或周薪制。日本企业管理重视团队管理、具有中长期、非金钱激励等特征。而格兰仕在物的管理方面不仅力求科学与定量化，在人员管理方面同样追求准确与精确，基于是先规定考核指标，重视对每一个员工的定量考核，考核结果一定公开并与经济效益挂钩。案例学派主 要 观 点管理者的工作着重在两方面形成“生产统一体”，有效调动资源决策要将眼前利益与长远利益结合起来重视建立合理的组织结构对科学管理和行为科学重新评价，只有将两者结合才真正实用提倡目标管理MG2-69简 评案例学派强调管理的实用性其基本假设前提是过去与未来的相似性目标管理普遍受到企业的重视但过去的经验未必与将来完全符合未形成完整的理论体系，内容

19、比较庞杂但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求MG2-70管理过程理论1961年，哈罗德孔茨（Harold Koontz)认为存在着“管理的丛林”，过程方法能够包含、综合当今的各种管理理论。管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理学派法约尔是这一学派的开山鼻祖计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、领导、控制MG2-71管理过程学派的基本信念管理是一个过程根据管理经验可总结出基本管理原理围绕基本原理开展研究并确定实际效用，增大适用范围管理是可依靠原理启发而改进的技能虽然管理实践会违背某些管理原理造成损失，但管理原理是可靠的管理理论从其他学科吸收与管理有关的知识MG2-72简 评管理过程理论围绕管理职能研究管理问题认为管理理论能应用于各种领域管理是一种普遍而实际的过程管理知识中的核心部分普遍适用各种组织管理技能可通过接受教育获得MG2-73今天的管理了解现实才能体验管理的未来 学习型组织、团队型组织、能力型组织 另外，诸如A管理模式、B管理模式、 W型管理模式、E管理模式、都是很好的创新。MG2-75故事案例：博士过河 有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。 有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好