职业净利润管理技能之有效沟通

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2、的的，这也使沟沟通的双方发发生障碍。2. 自以为是是人们都习惯于坚坚持自己的想想法，而不愿愿接受别人的的观点。这种种自以为是的的倾向是构成成沟通的障碍碍因素之一。3. 偏见沟通中的双方有有一方对另一一方存在偏见见，或相互有有成见，这会会影响沟通的的顺畅。4. 不善于倾倾听沟通的一个重要要环节是倾听听，沟通不可可能是一个人人的事情，当当有一方在表表达时，另一一方必须专注注倾听才能达达到沟通的效效果。而人一一般都习惯于于表达自己的的观点，很少少用心听别人人的。5. 缺乏反馈馈沟通的参与者必必须要反馈信信息，才能使使对方明白你你是否理解他他的意思。反反馈包含了这这样的信息：有没有倾听听，有没有听听懂

3、，有没有有全懂，有没没有准确理解解。如果没有有反馈，对方方以为他已经经向你表达了了意思，而你你以为你所理理解的就是他他所要表达的的，造成误解解。为了消除除误解，沟通通双方必须要要有反馈。6. 缺乏技巧巧技巧是指有效沟沟通的方式，目目的是消除因因方法不当引引起的沟通障障碍。关于沟沟通技巧，主主要从下面一一些角度去认认识：你会正确表达达想法吗？你能够按对方方希望的时间间和方式表达达想法吗？你能够与不同同职位、不同同性格的人进进行沟通吗？如果已经造成成误解，你能能够消除吗？组织沟通与人际际沟通1. 组织沟通通和人际沟通通职场中的人经常常遇到两类沟沟通：一是组组织沟通，一一是人际沟通通。所谓组织沟通指

4、指企业按照组组织程序进行行的沟通。一一个企业如果果制度完善，有有健康的企业业文化，它的的组织沟通就就会运行顺畅畅。例如，有有些企业有很很好的会议制制度，通过会会议进行有效效的沟通。有有的公司报告告制度较为完完善，通过这这种书面的形形式，也可以以实现有效的的沟通。再如如，一些公司司有内部意见见的沟通机制制，像设置内内部意见箱，或或者举行不定定期的员工座座谈会等。组组织沟通多数数通过一定的的制度形式加加以规定。人际沟通概念比比组织沟通更更为宽泛，人人际沟通既发发生在组织内内部，也发生生在组织外部部。与上司、同同事、下属、供供应商、经销销商、家人、朋朋友等的沟通通，都是人际际沟通。2. 人际沟通通的

5、常见误区区以自然人状态进进入企业，一一般容易发生生两个方面的的问题：（1）把自然人人状态采用的的沟通方式和和方法带进组组织之中例如，你的下属属可能会不顾顾场合、声泪泪俱下地向你你倾诉委屈，而而这时你的客客户可能就坐坐在对面。又又如，私下议议论公司的规规章制度、部部门的爱莫能能助人和事等等等，这些行行为都不应该该发生在组织织内。（2）归罪于外外前面讲过，如果果一个组织有有很好的制度度和文化，所所有成员都能能够进行顺畅畅的沟通。但但是现实中，企企业大多都存存在许多沟通通的障碍。沟沟通不能顺利利进行，有些些职业经理可可能推卸责任任，归罪于外外。他们会找找出各种理由由来搪塞。沟通障碍虽然很很多来自于别

6、别人，来自于于组织，以及及其它一些客客观原因，但但是作为职业业经理，一定定要善于发现现自己存在的的问题。【自检】分析你在工作中中最容易遇到到的沟通障碍碍，并分析沟沟通不顺畅的的原因。_【本讲总结】本讲主要分析沟沟通不畅的原原因。沟通不畅的常见见障碍是：身身份、地位不不平等产生的的距离感影响响沟通顺利进进行；自以为为是和偏见是是沟通不畅的的两种原因；倾听和反馈馈是沟通中最最重要的两个个环节，不善善于倾听、缺缺乏反馈使沟沟通无法进行行；沟通需要要讲究技巧，缺缺乏技巧使沟沟通不能顺利利进行。本讲最后讲到组组织沟通和人人际沟通两个个概念。明确确这两种沟通通的范围十分分重要，避免免把人际沟通通的态度带进

7、进组织沟通中中。【心得体会】_第9讲 沟通通的对象和渠渠道【本讲重点】沟通对象沟通渠道选择沟通对象与与沟通渠道的的要领沟通对象沟通对象的选择择良好沟通的第一一步就是选择择正确的沟通通对象。如下下图所示，沟沟通的对象是是多种的：图9-1 沟通对象对于职业经理，正正确的沟通对对象只有两种种：1. 当事人企业成员、部门门之间总会发发生一些冲突突和矛盾，处处理这类问题题的基本原则则是与当事人人沟通。假如如销售部和市市场部之间发发生的冲突，就就应该由两个个部门的经理理直接进行沟沟通。假设销售部与市市场部出现矛矛盾，按照以以上所讲的“与当事人沟沟通”的原则，应应该由肖经理理与史经理直直接沟通。实实际上，有

8、的的人不是先与与当事人沟通通，而是先与与其它部门的的人谈，这种种情况就是选选择沟通对象象不当。上下级之间的沟沟通也往往有有类似的情况况。如果和下下属之间发生生矛盾，应该该与下属通过过沟通来解决决问题。假如如你认为某个个下属工作不不力，不要对对其它下属说说，更切忌把把他作为反面面的榜样。你你应该做的是是与这个下属属直接沟通。2. 指挥链上上的上、下级级员工之间发生冲冲突，除了相相互之间进行行直接沟通以以外，还可以以请上司帮助助解决。同样样，部门之间间的障碍，双双方之间既可可以直接沟通通，也可以找找上一级管理理者帮助处理理。这种按照照指挥链的上上、下级的关关系进行沟通通的方式是应应当倡导的正正确方

9、式。沟通对象错位1. 应当与上上司沟通的，却却与同级或下下属进行沟通通【事例】人力资源部的任任经理对上面面交待的工作作感到非常为为难：刚刚经经过层层筛选选招进来的网网络部门的员员工，却因为为公司经营政政策调整要被被辞退。他感感到很不好受受。吃午饭时时，他和系统统集成部的习习经理谈起了了此事：“公司太不负负责了，这让让我怎么和新新员工交代？”2. 应当与同同级沟通的，却却与上司或下下属进行沟通通【事例】销售部的肖经理理对新近人力力资源部招收收的一批销售售代表感到很很不满意。在在一次同老总总的谈话中谈谈到了此事：“不知道现在在人力资源部部的人都在忙忙什么，最近近给我们招来来的人根本就就不合适。”老

10、总把这件件事记在了心心上，在一次次部门经理会会议上点名批批评了人力资资源部。人力力资源部任经经理感到非常常气愤，认为为销售部觉得得招的人不合合适可以给我我说嘛，到老老总那里告什什么状。从此此，和销售部部有了芥蒂。3. 应当与下下属沟通的，却却与上司或其其它人员进行行沟通【事例】销售部经理发现现最近部门的的小王工作不不积极，常常常请假，他想想先向其它同同事了解一下下。于是中午午休息时，他他对部门的另另一位下属小小张抱怨道：“最近这个小小王可成了问问题了，是不不是这样啊？”很快，小张张把这件事传传给了小王，其其它同事也知知道了。弄得得大家都挺别别扭。【自检】你在日常的工作作中，是否发发生过沟通对对

11、象选择不当当的情况。例例如，下属甲甲的事情却与与下属乙沟通通。请分析并并提出正确的的处理方式。_沟通渠道沟通渠道的类型型沟通渠道也就是是沟通的方式式，常见的有有两种：一对一会议沟通一对一沟通是双双方直接进行行沟通，会议议沟通是在一一个组织内部部进行、多方方参与的沟通通。在实际工工作中，常常常发生沟通渠渠道相混淆的的现象。沟通渠道错位1. 应当一对对一进行沟通通的选择了会会议沟通【事例】资就的矛部力作有适才资为对要或方类的全一必上为一于决费的误议2. 应当会议议沟通的选择择一对一进行行沟通【事例】公司近期要改变变报销办法，这这是一件涉及及全公司的事事情。但是，老老总却认为有有必要同每一一位部门经

12、理理谈谈此事，于于是一个人一一个人谈，以以每个人400分钟计算，88位经理共花花去老总3220分钟的时时间。效率太太低了！选择沟通对象与与沟通渠道的的要领在进行一对一沟沟通时，必须须按照选择当当事人和指挥挥链的上、下下级作为沟通通对象的原则则来处理问题题。上意的会内一的二具作理免种会的具以的部的人一销合如门似市务部相认源没那在会或析原是酬也部的也方沟通对象和沟通通渠道的选择择在企业的沟沟通中非常重重要。要牢记记你是处于一一个组织的环环境中，不是是自然人，一一言一行都对对组织内的其其它人产生影影响。如果选选择的沟通对对象不当，或或者沟通渠道道不合适，就就会给其它人人的工作带来来很多麻烦。所所以在

13、这一点点上，应该谨谨慎，要克服服选择沟通对对象和沟通渠渠道的随意态态度，最重要要的是杜绝私私下说三道四四。【本讲总结】沟通对象和沟通通渠道的选择择是进行有效效沟通的前提提。本讲针对对在这两个选选择中容易犯犯的错误，分分析如何选择择正确的沟通通对象和沟通通渠道。正确的沟通对象象是：当事人人或指挥链的的上、下级。职职业经理可以以选择的沟通通渠道一般有有两种：一对对一沟通和会会议沟通。在在选择沟通对对象和沟通渠渠道时，要根根据实际情况况，避免发生生混淆。【心得体会】_第10讲 沟沟通是倾听的的艺术【本讲重点】倾听的重要性倾听的好处倾听的障碍倾听的技巧倾听的重要性调查研究发现，沟沟通中的行为为比例最大

14、的的是倾听，而而不是交谈或或说话。如下下图所示：图10-1 沟通行为为比例如上图所示，倾倾听在沟通过过程中占有重重要的地位。我我们在沟通中中，花费在倾倾听上的时间间，要超出其其它的沟通行行为。【名言】首先细心倾听他他人的意见。松下幸之助助倾听的好处获得信息倾听有利于了解解和掌握更多多的信息。对对方说话的过过程中，你不不时地点点头头，表示你非非常注意谈话话者的讲话内内容，使说话话者受到鼓舞舞，觉得自己己的话有价值值，也就会更更为充分、完完整地表达他他的想法，这这不正是沟通通所需要的吗吗？发现问题事客倾讲对工工籍的针行【事例】销售部的小郭近近来工作业绩绩不理想，常常常迟到、请请假，销售部部的肖经理

15、找找小郭谈话：“小郭，最近近工作感到怎怎么样？”小郭避开经经理的眼睛，低低下头说：“还可以。”“真的吗？”肖经理继续续问，“怎么近来总总迟到？上个个月的销售额额也完成的不不好啊。”小郭看了一一眼经理，“哎，我这个个月努力吧。”“有没有什么问题？”肖经理想知道究竟，“没什么”小郭欲言又止，肖经理鼓励道：“有什么困难就讲出来，千万别放在心里面。”小郭看了一眼经理，又说了起来，“上个月”，小郭谈了十几分钟，肖经理明白了。多听对方的意见见有助于发现现对方不愿意意表露的、或或者没有意识识到的关键问问题。从中发发现对方的出出发点和弱点点，找出关键键点，这样就就为你说服对对方提供了契契机。【事例】一说到“垃

16、圾时时段”，市场部史史经理就感到到非常自豪：“垃圾时段段可以少花钱钱，多办事，取取得出人意料料的效果，这这可是我们的的一大发明创创造”。肖经经理认真地听听完后说：“垃圾时段的开发是一一个绝妙的创创意，你看，怎怎样利用垃圾时段或其它形式式把销售抬上上去，现在的的问题是销售售额连预计的的一半都没有有达到，咱们们怎么办？”建立信任心理研究显示：人们喜欢善善听者甚于善善说者。实际上，人们都都非常喜欢发发表自己的意意见。所以，如如果你愿意给给他们一个机机会，让他们们尽情地说出出自己想说的的话，他们会会立即觉得你你和蔼可亲、值值得信赖。许许多人不能给给人留下良好好的印象，不不是因为他们们表达得不够够，而是

17、由于于他们不注意意听别人讲话话。别人讲话话的时候，他他们可能四处处环顾、心不不在焉，或是是急欲表达自自己的见解，这这样的人不受受欢迎。防止主观误差平时对别人的看看法往往来自自于我们的主主观判断，通通过某一件事事情，就断定定这个人怎么么样，或者这这个人的说法法是什么意思思，这实际上上带有很多的的主观色彩。注注意倾听别人人说话，可以以获得更多信信息，使判断断更为准确。倾听的障碍观点不同观点不同是倾听听的第一个障障碍。每一个个人心里都有有自己的观点点，很难接受受别人的观点点。当别人在在诉说时，你你可能这样想想：“你的观点没没有什么新意意，你不用说说，我都知道道是怎么回事事。”带着这样的的想法，你自自

18、然难以认真真听对方的话话。例如，你你的下属跟你你建议，零售售可能比批发发的利润更大大，你却想你你两年前经营营的就是零售售，效益不佳佳，这种做法法根本不行。在在这种心理作作用下，你连连下属认为零零售的好处的的陈述都不愿愿意听。由于坚持自己的的观点，对于于对方的解释释和结论，如如果是“英雄所见略略同”，你肯定是是心满意足；但如果是出出入很大，你你可能会产生生抵触情绪反感、不不信任，并产产生不正确的的假设，在这这种排斥异议议的情况下，你你又如何能够够静下心来认认真地进行倾倾听呢？偏见重假个某看什话不倾设人某产如么就他切着无什你借时间不足时间不足是中层层经理们最主主要的沟通障障碍之一，主主要表现为以以

19、下两种情况况：一是安排的时时间过短，对对方不能在这这么短的时间间内把事情说说清楚。他可可能言简意赅赅，忽略了许许多的细节，需需要你仔细去去把握。对于于倾听者的你你来说，这么么短的时间内内既要听清楚楚对方所要表表达的内容，还还要明白并要要做出回应，非非常匆忙，容容易产生失误误。是程你有倾要容时事寻事约你它你地的急于表达自己的的观点人们都有喜欢自自己发言的倾倾向。发言在在商场上尤其其被视为主动动的行为，可可以帮助你树树立强有力的的形象，而倾倾听则是被动动的。在这种种思维习惯下下，人们容易易在他人还未未说完的时候候，就迫不及及待地打断对对方，或者心心里早已不耐耐烦了，往往往不可能把对对方的意思听听懂

20、、听全。【事例】销售部经理向市市场部经理抱抱怨华南地区区的广告没有有起到促进销销售的作用。环境的干扰一般情况下，中中层经理没有有自己单独的的办公室，上上司、同事、下下属都可以随随时随地找到到他她，而而且都是急事事。所以，虽虽然中层经理理和下属整天天在一起，但但要进行一对对一的沟通却却很困难。倾听的技巧设身处地站在对方的角度度想问题，可可以更好地理理解对方的想想法，赢得对对方的好感，从从而找到对双双方都有利的的解决方法。【事例】行政部经理销售部经理“简化费用报销销手续根本不不可行，这样样无法监督费费用的使用情情况，很多人人会借此乱花花公家的钱。”“行政部经理讲讲的也有一定定的道理，他他负责行政费

21、费用，如果日日常行政上的的报销都象销销售部这样的的话，钻空子子的事就真不不好管了”。积极回应如果在倾听过程程中，你没有有听清楚，没没有理解，或或是想得到更更多的信息，想想澄清一些问问题，想要对对方重复或者者使用其它的的表述方法，以以便于你的理理解，或者想想告诉对方你你已经理解了了他所讲的问问题，希望他他继续其它问问题的时候，应应当在适当的的情况下，通通知对方。这这样做一方面面，会使对方方感到你的确确在听他的谈谈话，另一方方面有利于你你有效地进行行倾听。倾听过程中的回回应主要有三三种表现形式式：积极地回应应当当采用“同情”和“关切”两种形式。准确理解理解对方要表达达的意思是倾倾听的主要目目的，同

22、时也也是使沟通能能够进行下去去的条件。以以下是提高理理解效率的几几个建议：1听清全部的的信息，不要要听到一半就就心不在焉，更更不要匆匆忙忙忙下结论。2注意整理出出一些关键点点和细节，并并时时加以回回顾。3听出对方的的感情色彩。要要注意听取讲讲话的内容、听听取语调和重重音、注意语语速的变化，三三者结合才能能完整地领会会谈话者的真真义。4注意谈话者者的一些潜台台词。5克服习惯性性思维。人们们常常习惯性性地用潜在的的假设对听到到的话进行评评价，倾听要要取得突破性性的效果，必必须要打破这这些习惯性思思维的束缚。听完再澄清由于信息传播的的不实，造成成他人对你的的误解，在这这种情况下，要要等对方表达达结束

23、后，再再去澄清事实实，消除他的的误解。有些些事情，越急急于解释越说说不清楚，还还容易给人造造成“越描越黑”的印象。排除消极情绪先不要下定论。在在谈话者准备备讲话之前，自自己尽量不要要就已经针对对所要谈论的的事情本身下下定论，否则则，会带着“有色眼镜”，不能设身身处地，从对对方的角度看看待问题，出出现偏差。【案例】可能的情绪例子先入为主，对对对方的话根本本无法专心倾倾听。“这件事根本就就行不通，怎怎么这家伙又又”个人好恶。“他的这个话题题我根本就不不感兴趣，都都什么年头了了！”由对对方的个人人看法引起。“怎么每次都是是这个家伙来来诉苦！”由利益冲突造成成。“想和我争？别别想！”【自检】在沟通中，

24、你容容易出现的“不愿听对方方说话”的原因是什什么？你是如如何处理的？你认为自己己能够在哪些些方面做出改改进？_【本讲总结】本讲主要讲述倾倾听的好处和和倾听的技巧巧。倾听在沟通行为为中占有最大大的比例，倾倾听的好处很很多。现实中中，许多人都都“不愿听对方方说话”。有效的倾倾听必须注意意沟通技巧，排排除各种沟通通的障碍，客客观有效的沟沟通。【心得体会】_第11讲 反反馈的技巧【本讲重点】反馈的意义给予反馈的技巧巧接受反馈的技巧巧反馈的意义反馈是沟通过程程的一部分所谓反馈就是在在沟通过程中中，信息的接接收者向信息息的发生者做做出回应的行行为。一个完整的沟通通过程既包括括信息发生者者的“表达”和信息接

25、收收者的“倾听”，也包括信信息接收者对对信息发生者者的反馈，如如下图所示：图11-1 信息反馈馈示意图不作反馈的后果果不作反馈是沟通通中常见的问问题。许多经经理人“误”认为沟通就就是“我说他听”或“他说我听”，常常忽视视沟通中的“反馈”环节。不反反馈往往直接接导致两种恶恶果：一是，信息发生生的一方（表表达者）不了了解接收信息息的一方（倾倾听方）是否否准确地接收收到了信息。例例如，在沟通通时，常常遇遇到一言不发发的“闷葫芦”，你表达的的信息往往“泥牛入海”，毫无消息息。二是，信息接收收方无法澄清清和确认是否否准确地接收收了信息。给予反馈的技巧巧针对对方的需求求反馈要站在对方方的立场和角角度上，针

26、对对对方最为需需要的方面，给给予反馈。例如，“试用期期考核”是由人力资资源部和其它它用人部门双双重实施的。用用人部门给人人力资源部反反馈新进人员员的试用期表表现时，仅仅仅反馈“该员工的表表现”是不妥的。因因为从人力资资源部的角度度来看，期望望了解两个方方面：一是“该员工的表表现”，二是“用人部门的的意见”。如果没有有第二方面，人人力资源部难难以采取下一一步措施。所所以，如果仅仅仅反馈第一一方面就是没没有很好地了了解对方需求求，导致反馈馈低效率或反反馈失败。具体、明确以下是给予具体体、明确反馈馈的两个例子子：【例一】销售部肖经理对对于人力资源源部的工作的的反馈：错误的反馈评述“任经理，你们们就不

27、能给我我们招些合适适的人才？”这种表述不具体体，只是表明明了不满、抱抱怨情绪，无无助于解决问问题，而且，容容易伤和气。正确的反馈评述“我们这一周面面试了33个人，通通过了9个人，其中中有4个人嫌薪酬酬低，3个人认为这这份工作对他他们的职业发发展没有太大大益处，另外外2个人还要再再考虑考虑。”说明问题的具体体情况，大家家可以围绕问问题发生的原原因进行分析析讨论。【例二】销售部肖经理对对于人力资源源部的工作的的反馈：错误的反馈评 述“小李，你的工工作真是很重重要啊！”这种表述方式很很空洞，对方方也不知道为为什么自己的的工作就重要要了，从而不不能给对方留留下深刻的印印象。正确的反馈评 述“客户非常注

28、重重我们报告的的外观，外商商常常通过报报告的装帧来来判断我们工工作的品质和和效率，用我我们这份东西西，他们要去去争取外国公公司的巨额投投资。小李，你你的工作很重重要。”这种对下属的反反馈就不是干干巴巴的说教教，而能起到到事半功倍的的效果。正面、具有建设设性全盘否定的批评评不仅是向对对方泼冷水，而而且容易被遗遗忘，下属很很可能对批评评的意见不屑屑一顾，理由由是同严厉的的上级无法进进行有效的沟沟通。相反，赞扬下属属工作中积极极的一面，并并对需要改进进的地方提出出建设性的建建议，更容易易使下属心悦悦诚服接受。对对于大多数人人来讲，赞扬扬和肯定比批批评更有力量量。例如，销售部经经理：“小王，你的的工作

29、很有成成绩。我有个个建议，对你你是否有帮助助？”对事不对人反馈是就事实本本身提出的，不不能针对个人人。针对人们们所做的事、所所说的话进行行反馈，通过过反馈，不仅仅使自己，更更重要是使对对方清楚你的的看法，有助助于使人们的的行为有所改改变或者加强强。将问题集中在对对方可以改变变的方面把反馈的焦点集集中在对方可可以改进的地地方。例如，有有关人才招聘聘的问题，任任经理反馈的的信息应该能能够使肖经理理有改进的余余地。既然任任经理肖才高他馈集方低低销作多把问题集中在对对方可以改变变的方面，可可以不给对方方造成更大的的压力，使他他感到在自己己的能力范围围内，能够进进行改进。接受反馈的技巧巧1. 倾听，不不

30、打断作为反馈的接收收者必须培养养倾听的习惯惯，使反馈者者能够尽可能能地展示他自自己的性格、想想法，以便于于你尽可能多多地了解情况况。在这个过程中，如如果急于打断断对方的话，一一是打断了对对方的思路；一是由于你你的表述，使使对方意识到到他的一些话话可能会冒犯犯到你，或触触及你的利益益，所以对方方把想说的话话隐藏起来，并并有足够的时时间进行伪装装，对方就不不会坦诚的、开开放的进行交交流，你也因因此不能知道道对方的真实实反应是什么么。2. 避免自卫卫沟通不是在打反反击战：“对方只要一一说话，肯定定就是对我的的攻击，作为为保护，我必必须自卫。”打断对方的话并并试图引导注注意力返回到到己方的目的的或兴趣

31、。这这种反应会激激起对方这样样的反应：“他根本就不不想听我说话话”，这样对方方也就不会认认真地对待你你。应有意识识地接受建设设性的批评。3. 提出问题题，澄清事实实倾听绝不能是被被动的，提出出辨明对方评评论的问题，沿沿着对方的思思路而不是指指导对方思路路，传递出礼礼貌和赞赏的的信号。另外外，提问也是是为了获得某某种信息，在在倾听总目标标的控制之下下，把讲话人人的讲话引入入自己需要的的信息范围之之内。4. 总结接收收到的反馈信信息，并确认认理解在对方结束反馈馈之后，你可可以重复一下下对方反馈中中的主要内容容、观点，并并且征求对方方看你总结的的要点是否完完整、准确，保保证你正确地地理解对方要要传递

32、的信息息。5. 理解对方方的目的当你倾听老板或或下属的讲话话时，如果不不把你的目标标暂时放在一一边，不把焦焦点集中到他他们所想实现现的目标上，就就不会完全理理解他们。要要仔细分析是是不是包含着着其它微妙的的目的。6. 向对方表表明你的态度度和行动同上司的沟通结结束之后，你你有必要谈谈谈行动方案。同同下属的沟通通，不必一定定要有行动方方案，但要表表明态度，给给下属一个“定心丸”，使对方产产生信任感。今今后，他们有有问题还会找找到你进行坦坦诚的交流。【自检】假设在沟通中，对对方一言不发发，你如何应应对？_【本讲总结】本讲主要介绍反反馈的技巧。反馈是沟通中一一个重要的环环节。反馈包包括给予反馈馈和接

33、受反馈馈两个方面，只只有同时注意意这两个方面面的技巧，才才能保证反馈馈信息的完整整和明确。有有效反馈是有有效沟通的必必要条件之一一。【心得体会】_第12讲 如如何向上司汇汇报【本讲重点】与上司沟通的障障碍汇报的要点与上司沟通的障障碍汇报工作时，上上司与中层经经理的期望是是不同的。上司的期望是： 部门、中层经经理工作的进进度和结果 通过听取工作作汇报，给予予中层经理新新的信息和工工作指示 从原来设定的的工作目标角角度来审视工工作的进度和和结果，进行行工作评价 作为汇报工作的的中层经理，他他的期望是： 向上级描述自自己的工作结结果 通过工作汇报报得到上级的的指导和建议议 获得说明自己己和部门工作作

34、好与坏的机机会 得到领导积极极的工作评价价对于上司和中层层经理来说，关关注工作进度度和结果以及及相应的指导导和建议是两两者所共同关关注的，但两两者关注的焦焦点也有所不不同，主要表表现在以下几几点：出发点的差异中层经理期望通通过工作汇报报，说明自己己和部门是如如何完成这件件工作的，遇遇到了什么困困难，如何克克服的，为此此付出了多少少的辛劳，希希望上司能够够给予理解和和肯定，给予予积极的评价价，所以，他他们更重视工工作过程。而上司更为关注注的是下级工工作是否能够够按照原定的的工作计划完完成任务，达达到预定的工工作目标，对对结果更感兴兴趣，没有多多余的时间听听取下级描述述怎样进行工工作。如下所所示：

35、上司中层经理工作完成了没没有?简明扼要叙述如何完成成的任务,遇到了什么么困难自己如何克服服困难希望上司多点点时间,多听听自己己的汇报希望上司能够够体谅自己,表扬自己评价的差异上司容易发现下下属在工作中中的不足,特别是对自自己所期望的的方面更为关关注,如果下属没没有达到预期期目标，得到到的评价会很很低。一般情情况下,上司只关注注结果,而很少对过过程加以关注注。己程的希上到价正是在没或到,司工努肯表达的差异评价的语言带有有感情色彩，容容易引起误解解。领导可能能认为如果说说重了，会打打击下级的工工作积极性，所所以就间接地地提醒下级。工作评价中，上上司面带微笑笑，拍着下级级的肩膀说：“好，总的说说来不

36、错。”上司对于你的工工作汇报，点点了点头说：“好，总的说说来不错。”上司说：“好，你你的工作总的的说来还不错错啊！”这三种表达方式式似乎没有什什么区别，其其实代表了上上司的三种态态度：第一种是肯定、鼓鼓励性的。第二种是不偏不不倚、中性的的。最后一种是话里里有话的，表表示的是负面面的评价。如果中层经理没没有领悟到上上司说话的真真正含义，将将第三种评价价当成领导最最好的肯定，就就会造成下级级理解上的偏偏差，得到错错误的信息。等等到领导责备备下级工作做做得有问题的的时候，下级级会感到很茫茫然。信息的差异上司掌握的主要要是关于决策策、战略等宏宏观方面的信信息，而中层层经理所掌握握的信息主要要围绕着工作

37、作的具体执行行、过程等方方面。因而，二二者的信息是是不对称的。如下所示：高层掌握的信息息中层掌握的信息息公司发展下一一步的战略调调整。董事会/股东东会的关系以以及他们对公公司的期望和和要求。与相关政府部部门/相关行业管管理部门的关关系。公司的产权结结果调整,资本运营, 收购兼并。公司的资产、 负债和现金流量。公司的重大人人事调整事项项。公司的新部门门设立, 以及新业业务的开拓。下属的工作情情况。重要客户的情情况。计划的进展状状况 。在开展业务时时遇到的具体体困难和问题题。与各部门的配配合和协调中中所产生的问问题。技术机密。专业性方面,比如人力资资源部经理对对人力资源管管理有较多的的信息,软件开

38、发部部经理对软件件开发及技术术拥有较多的的信息等。自己的工作状状态。【自检】你是否曾经向上上司汇报工作作时，对上司司的评价不满满？现在，你你如何理解上上司的评价为为何与你的期期望有差距？_汇报的要点1.精简上司对你的汇报报最为忌讳的的可能就是：渲染。一个个聪明的上司司不是从你工工作辛苦与否否来评价你，相相反，如果你你工作又快又又好，他就会会认为你是有有能力的。所所以，不要带带着邀功的心心态，极力强强调你的工作作的难处。此此外，一般上上司都很忙碌碌，所以，把把汇报做得简简明扼要恐怕怕才能够令你你的上司赏识识。2.有针对性汇报的内容要与与原定目标和和计划相对应应，切忌漫无无边际，牵扯扯到其它没有有

39、关系的事情情。3.从上司的角角度来看问题题由于中层管理人人员与上司之之间存在很多多差异，所以以从上司的角角度来看待你你的工作，可可能会使你的的汇报的内容容更为贴近上上司的期望。假假设，由于种种种原因，不不是100的完完成工作。你你认为自己工工作已经做得得很不错了，上上司应该体谅谅你的难处。这这种想法是从从身为下属的的身份的角度度来考虑问题题，如果从上上司的角度来来考虑问题，上上司所关注的的是工作完成成与否。而且且，现在很多多老总都是白白手起家，都都经历了很多多磨难，在他他们的眼中，你你的工作条件件比起他们创创业时要好得得多。在这种种情况下，你你又怎么能期期待老总对你你的表扬呢?4.尊重上司的的

40、评价，不要要争论在上司对你的评评价低于你的的期望时，不不要争论。因因为争论需要要三个阶段：提出问题的的焦点，提出出持不同观点点的理由，寻寻找问题解决决的途径。而而在汇报时，你你根本没有时时间把争论进进行到第三阶阶段，因而你你的上司也就就无法赞同你你的观点。理理智的中层经经理人不会在在这种时候试试图解释，更更不会与上司司发生争论。5.补充事实在汇报完后，一一般上司会给给予评价，他他的评价其实实就是一种反反馈，从中可可以知道上司司对哪些地方方不很清楚，你你可以补充介介绍，或提供供补充材料，加加深上司对你你所汇报工作作的全面了解解。【本讲总结】中层经理在向上上司汇报工作作时，由于与与上司之间存存在差

41、异，往往往会出现意意想不到的问问题。本讲介绍了汇报报的几大要点点：汇报的内内容要客观准准确、简明扼扼要；针对目目标和计划拟拟制汇报提纲纲；从上司的的角度来考虑虑问题；尊重重上司的评价价，不在汇报报的时候与上上司争论；对对上司未明了了的问题提供供补充事实。【心得体会】_第13讲 水水平沟通【本讲重点】水平沟通的障碍碍水平沟通的方式式如何积极地沟通通水平沟通的障碍碍所谓水平沟通，主主要是指公司司的职业经理理之间的沟通通，或者是没没有上下级关关系的部门之之间的沟通。在与上司沟通、与与下属沟通、水水平沟通三种种沟通中，水水平沟通是最最为困难的。过于看重本部门门，忽视其它它部门下面来看看各个个部门是如何

42、何看待自己，以以及其它部门门是如何看待待这个部门的的：生产部门心目中中的自我我们从事生产工工作，每天很很辛苦，工作作环境又不好好，公司的产产品是我们生生产出来的。业业务部门以及及财务部门的的人却常常来来找我们的麻麻烦，他们不不体谅我们的的困难。我们们任劳任怨地地工作，却没没有得到应有有的肯定。毕毕竟因为有了了我们，才有有了产品；如如果没有我们们，公司又如如何做生意呢呢？其它部门的看法法他们喜欢起哄、诉诉苦，又做不不好事情，他他们封闭在以以自我为中心心的世界中洋洋洋自得，根根本不去关心心顾客真正的的需求。他们们非常短视，只只重产品，而而不了解公司司的生存必须须依靠全体部部门的共同努努力。他们一一

43、天到晚就知知道交货期限限、生产日程程、原料、品品质管理，真真不知道他们们还懂些什么么？市场部门心目中中的自我公司的前途都靠靠我们，我们们看得准市场场的方向，能能够制定出明明确的决策，并并且带领公司司走向成功。我我们还有很好好的眼光来应应对变化中的的市场，并策策划出未来的的成长。但即即便如此，在在公司内部，我我们还必须与与那些狭隘短短视的财务人人员、销售人人员以及生产产人员打交道道。幸好有我我们在，公司司的未来才不不会出现问题题。其它部门的看法法他们是一群不切切实际的幻想想家，只是仰仰望着天上的的星星，却看看不见脚下的的陷阱；他们们与日常作业业的实务相脱脱节，却忙着着规划公司的的未来；他们们不应

44、当好高高骛远，而应应当脚踏实地地，好好地做做些正经事才才对。财务部门心目中中的自我们是公司资金的的守护神。我我们控制成本本以确保利润润，我们做事事小心谨慎，并并且防止公司司发生重大错错误。如果让让生产部门的的主张得逞，我我们会买更多多、更昂贵的的机器设备而而浪费资金，减减少利润；至至于业务部门门，如果放手手让他们去干干，他们可能能会做太多而而无益的广告告。其它部门的看法法他们只是一群在在例行作业上上埋头苦干的的人。他们缺缺乏远见，太太过小心，斤斤斤计较，只只会用数字来来衡量事情；他们只知道道要控制成本本，却无法创创造利润。无论你从事的是是市场、销售售、生产、人人事、财务、研研究开发，你你都会发

45、现自自己的自我评评价与其它部部门对自己的的评价相去甚甚远。但是作作为一个整体体而言，各个个部门、同事事之间的合作作却是相辅相相成，缺一不不可。提示上下级之间直线线管理的实现现通过：授权工作指派指挥链强制而同级之间只能能通过：建议辅助劝告咨询失去权力的强制制性其实，并不是上上下沟通容易易，水平沟通通难，而是上上下沟通中，运运用权力进行行沟通，强制制下属执行，从从而掩盖了沟沟通中的许多多问题。水平平沟通对于双双方的沟通能能力提出了更更高的要求。在指挥链中，同同级的职业经经理处于水平平位置，相互互之间除了平平等的沟通之之外，不能用用命令、强迫迫、批评等手手段达到自己己的目的，不不能拿着“大棒子”来对

46、待同事事。人性的弱点尽可能把责责任推给别人人以下是一个尽可可能把责任推推给别人的案案例。在这个个案例中，大大家经常踢皮皮球，缺乏整整体的意识，不不能从组织的的利益出发，都都不愿承担责责任，导致工工作没效率。【事例】人力资源部要招招聘一名产品品部经理，任任经理找到产产品部的平经经理，希望平平经理写一份份职位说明书书。平经理想想：让我写一一份，以后人人招来了不合合适，人力资资源部又该把把责任到推我我身上了。于于是他说：“写职位说明明书，你们人人力资源部是是专家，我只只能大概说一一下我们的要要求”部门间的利益冲冲突惟恐别的的部门比自己己强这种现象在存在在业务竞争的的组织中尤为为明显，甚至至会导致部门

47、门的员工之间间相互保密、互互相攀比。【案例】公司电话机事业业部与DVDD机事业部经经常打架。因因为这两种产产品的经销商商大部分是重重复的，经销销商多销售电电话机就会影影响到销售DDVD。水平沟通的方式式退缩沟通中的退缩方方式是指不能能挺身维护自自己的权益，或或是所用的方方法不当，无无法唤起别人人的重视；表表达自己的需需要、愿望、看看法、感受与与信念时不自自信，而是感感到愧疚，显显得心虚、压压抑；无法坦坦白表达自己己的需要、愿愿望、意见、感感受与信念。退缩方式就是不不敢争取自己己的权力、需需要与愿望，或或是表达不当当，因而无法法引起他人的的重视，而这这种方式却是是水平沟通中中最经常采用用的。【事

48、例】面对肖经理的要要求，财务部部的柴经理考考虑到自己不不答应，势必必会影响以后后部门间的关关系，于是他他回答：“按规定这是是不能报的，但但既然你提出出来了，我就就想办法给你你报了吧！”实际上，柴柴经理就是采采取了退缩的的方式，以避避免与销售部部发生矛盾。侵略侵略行为的特征征：（1）懂得维护护自己的权利利，但所用的的方法侵犯了了别人的权益益。（2）忽略或否否定他人的需需要、愿望、意意见、感受与与信念。【事例】财务部柴经理要要求销售部填填写一些报表表，肖经理是是这么反应的的：“什么？我这这里的正经工工作还没有忙忙完呢，哪里里有工夫管什什么报表这些些杂七杂八的的事。”这种只顾自自己工作顺利利的侵略行

49、为为对事情的影影响：一是柴柴经理的要求求得不到满足足，二是促使使柴经理也做做出侵略性的的回答：“那是你的事事！你自己看看着办吧。”这样使两个人都都觉得对方严严重侵犯了自自己的权利，故故意不支持自自己的工作，有有意和自己过过不去，因此此，不仅使两两位同事之间间关系紧张，更更为严重的是是可能会影响响到今后两个个部门之间的的合作。积极沟通积极沟通是部门门之间沟通时时最值得倡导导的一种方式式。水平沟通的积极极方式是指：在不侵害其其它人和其它它部门权利的的前提下，敢敢于维护自己己和本部门的的权利；用直直接、真诚并并且比较适宜宜的方式，来来表达自己的的需求、愿望望、意见、感感受和信念。积极沟通的典型型特征

50、是：尊尊重对方的权权利和职责，同同时也坚持己己方的权利和和职责。积极极沟通应该做做到：（1）你必须坚坚持原则。（2）你必须捍捍卫你最重要要的权利和利利益。（3）你必须按按照职权和公公司规定的“游戏规则”行事。（4）别人的任任何行为都是是值得尊重的的。（5）双方的沟沟通都有共同同的目的：把把工作做好。（6）一定会有有双赢的解决决办法。【事例】财务部经理为了了保证提前统统计出老总指指示的本月的的财务报表，找找到销售部的的肖经理让他他交出一份汇汇总表。肖经经理的答复是是：“我希望能够够把销售汇总总表按时交给给你，但我们们以前交报表表都没有这么么急，恐怕各各个办事处都都没有准备，我我们试一下再再答复给

51、你，好好吗？”如何积极地沟通通坚持原则沟通过程中表现现积极的人对对自己的权利利非常清楚。因因为如果不明明确自己的权权利，就无从从表明维护自自己权利的立立场。【事例】网管部王经理找找到人力资源源部的任经理理，要求对网网管部小陈工工资调整幅度度一事重新考考虑。王经理理拿出小陈一一年的工作业业绩评估表：“任经理，是是否可以重新新考虑一下我我们部门小陈陈的加薪问题题。她去年工工作干得十分分出色，可是是她加薪的幅幅度却低于公公司的平均加加薪幅度。”任经理对王王经理解释：“考虑到她的的薪水在同级级人中已属高高薪，所以这这次年度加薪薪才没有同意意你们网管部部提出的要求求，低于公司司加薪幅度的的平均水平。”王

52、经理：“小陈的工作大家有目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理应加薪幅度加大些。工资的基数问题，这是公司当时同人家讲好的，不能把这个带入加薪幅度的问题中，这不符合公司的薪资制度”王经理很清楚公司的制度，明白员工的权利，认为人力资源部的决定已经侵犯到了自己员工的权利，而自己有责任和权利为员工争取。试想一想，如果果王经理不清清楚自己的责责任和权利，小小陈找到他抱抱怨的时候他他会“和和稀泥”，进行安抚抚，而不知道道应不应该为为自己的员工工和人力资源源部进行交涉涉。而这种犹犹豫，在自己己的员工眼中中，就会被视视为不能为员员工做主的软软弱表现。提示通常情况下，不不清楚自己的的权利，就不不会产生积极极的行

53、为，取取而代之的可可能的行为是是：犹豫不决，不不知道该不该该提出某个问问题。好不容易决定定提出问题，又又拿不定主意意要采取什么么态度，坚持持到什么程度度为好。怀疑自己的立立场不够稳，以以至于无法不不顾一切地争争取到底。由此可见，了解解某种情况下下自己与他人人拥有哪些权权利，有助于于我们判断：他人是否侵侵犯了自己的的权利；你是是否侵犯了他他人的权利；你是否应对对某件事情提提出疑问；应应坚持什么，获获得什么样的的结果。开诚布公良好的沟通是双双方能够坦诚诚相对，明确确地表明各自自的态度、观观点，最忌互互相猜疑。承认他人的观点点例如，“我知道道你对此事的的看法与我的的不同”，“我明白这件件事对你有不不

54、同的意义”。可能的误区如果对他人的观观点采用暧昧昧的态度，而而不是采取积积极的态度去去面对问题，就就会给提出建建议的对方造造成疑虑，他他可能的反应应是：虽然你你在这个问题题上有些保留留，但总的来来说还是肯定定的；想来想想去，不明白白你究竟为什什么不同意我我的建议，没没有最终搞清清楚你的态度度，那你就是是同意我的观观点。这样，不不利于问题的的解决，信息息、观点与构构想也得不到到充分的表达达与交流。也也就是说，采采取回避问题题的态度，无无法集思广益益，无法相互互平等地进行行协商，找到到彼此都能接接受的方案。主动主动是消除水平平沟通障碍必必需的态度。水水平沟通中770%的障碍碍是由于双方方的退缩引起

55、起的，“井水不犯河河水”，表面上好好像化解了矛矛盾，实际上上却是把矛盾盾积压下来，只只不过各自都都保持沉默。要要获得积极的的沟通，首先先就要主动出出击。【自检】在与其它部门沟沟通时，你最最大的障碍是是什么？请举举出实例说明明你是如何处处理，并分析析你应该在哪哪些方面做出出改进。_【本讲总结】水平沟通是职业业经理最难以以处理的一种种沟通形式。由于在部门交流流中存在着重重重障碍，所所以在水平沟沟通时，职业业经理应注意意选择水平沟沟通的方式，其其中又以积极极沟通最为重重要。积极沟沟通的四大要要点是：坚持持原则、开诚诚布公、承认认他人的观点点、主动。【心得体会】_向下属推销建议议的方法F&B推销是销售

56、领域域的术语。把把推销引入有有效沟通的领领域，旨在提提倡中层管理理人员应该具具备“内部客户意意识”的观念，以以使其在与下下属沟通时，使使下属心服口口服地接受建建议。当你向下属推销销你的建议时时,你的建议就就象产品一样样包含了两个个方面的内容容，即特性和和利益F&B。以下是一个把推推销一条建议议和推销电视视机进行比较较的案例。【事例】销售部经理向业业务员小孙建建议道:“我建议你向向甲级医院进进行推销的时时候,从药剂科主主任那里入手手,可能会比从从处方医生那那里入手销售售得更好。”把这种建议和推推销电视机做做一比较：电视机建议特性(Featurre)彩色显像遥控重置低音全频道二十九英寸大屏屏幕平面

57、直角从药剂科主任那那里入手向甲级医院进行行推销的时候候先不要接触处方方医生利益(Benefiit)方便音质好能收看所有的频频道画面开阔保护视力提升工作效率销售时不用绕来来绕去销售额提升学习和尝试新的的销售方法常见的误区向下属推销你的的建议时，职职业经理常见见的误区是：1.特性不明确确例如，肖经理说说:“我给你提个个建议,你就别从处处方医生那里里入手了,你从别的地地方想想主意意。”实际上,下属只知道道不能怎样，但但并不知道应应该怎样做。2.只注重建议议的特性，不不注重建议给给下属带来的的利益例如，肖经理说说：“我建议你向向甲级医院推推销药品的时时候,从药剂科主主任那里入手手。”肖经理此处忽视视了

58、向下属说说明建议给下下属带来的好好处，所以下下属很可能因因为对新的建建议心里没有有底或者从药药剂科主任入入手又要做很很多的工作,以及现在的的销售还过得得去等等原因因而不去接受受这个建议。针对下属的不同同态度进行推推销提示当你推销建议时时, 下属可能能有四种态度度: 第一种, 认同同。下属马上上认同并愉快快地接受你的的建议。第二种, 不关关心。下属对对建议持无所所谓的态度。第三种, 怀疑疑。下属怀疑疑建议的可行行性或者有用用性。“这行吗？”第四种, 反对对。下属对这这个建议不认认可，并明确确表示反对。处理认同当你提出建议,下属表示认认同,并不表示推推销建议的工工作做完了,后面还有很很多事情需要要

59、做。你要注注意以下三个个要点：1. 激发承诺诺可能客户口头上上说要购买,但最后还是是没有把钱掏掏出来，而是是临时变了卦卦。你的下属属也是一样，他他虽然对你的的建议表示认认同,但并不一定定最后采纳你你的建议，他他可能也变卦卦。这就需要要趁热打铁,激发承诺,促成他下定定决心真正采采纳你的建议议。2. 明确授权权例:“小王,既既然你觉得我我的这条建议议不错,那你就放心心大胆地去做做,出了问题我我负责。”3. 让下属补补充和完善建下性加例:肖经理：“小王,这条建议我我就想到了这这些,你觉得还有有什地方需要要完善？比如如,是不是通过过学术会议来来联络药剂科科主任”处理不关心下属可能对你的的建议不感兴兴趣

60、，认为可可有可无，与与自己无关。不不关心可能表表现为两种情情形：一是真的不关心心，下属对你你的建议无所所谓，“你怎么说都都一样。”如此漠不关关心可能是下下属已经对公公司产生了不不好的想法。对对于这种不关关心，就要分分析公司的制制度方面是否否存在问题。第二种情形，假假装不关心，就就是下属表面面看起来不关关心，而原因因可能是你没没有把其中的的利害关系说说清楚，他可可能认为你的的建议很不错错，但不可行行，难以实现现。处理这种种情形时，你你应该像一个个优秀的销售售人员，从下下属的角度出出发考虑他为为什么不接受受建议，以及及如何才能使使他接受建议议，而不是下下属一表现出出不关心，你你就拂袖而去去。处理怀