(最新)基于制度路径的战略管理

1、中国人民大学2002级MBA陈毅聪的硕士学位论文：基于制度路径的战略管理PAGE PAGE 67基于制度路径的战略管理陈毅聪论文类型：专题研研究主题词：广广义制度度、战略略管理、比比较优势势动笔时间：构思起起于20003年年11月月，动笔笔起于220044年2月月，初稿稿完成日日为3月月14日日晚，陆陆续修改改于3月月底4月月初。正文：绪论之所以强调调制度路路径对于于战略管管理的重重要性，最最早的想想法发源源于一场场争论。这这场争论论在中国国经济学学界相当当有名。争争论的对对立双方方分别为为杨小凯凯与林毅毅夫。杨杨小凯认认为中国国未来发发展战略略的关键键点在于于制度创创新。林林毅夫则则认为，中

2、中国发展展战略的的关键在在于对比比较优势势的利用用。我们们知道，比比较优势势建立在在资源禀禀赋的基基础之上上，着眼眼点在于于国际范范围内的的竞争与与合作；而制度度创新的的要点在在于减少少内耗，提提高效率率，促进进市场经经济体系系的完善善。前者者主要指指向外部部，强调调开放竞竞争；后后者主要要指向内内部，强强调变革革维新。 注1：参见杨小凯的文章后发优势与为什么工业革命在英国而不在西班牙发生。 注1：参见杨小凯的文章后发优势与为什么工业革命在英国而不在西班牙发生。笔者认为，杨杨小凯、林林毅夫的的两种不不同说法法其实是是可以讲讲到一块块去的，但但杨小凯凯的观点点更有道道理。因因为，只只要把制制度理

3、顺顺了，不不同的经经济主体体自然而而然地就就会利用用比较优优势，积积极参与与国际间间的竞争争合作。换换言之，制制度创新新是更为为根本的的战略，尽尽管它可可能不涉涉及具体体的战术术方案、行行动策略略，也没没有对一一个国家家的资源源禀赋进进行分析析。传统统经济学学通常默默认制度度已经比比较完善善，人们们需要做做的是促促进分工工、专业业化、交交易，优优化资源源配置。 注2：参见盛洪新制度经济学家和他们的理论。以及新制度经济学的一点思考等文章。沿着这种思路，我们可以推出“利用比较优势参与全球经济一体化”的战略方案。这就类似于一家公司的根本战略是“利用低成本、差异化、技术等优势参与行业竞争”。当然，这儿

4、的“公司”是国家，“行业竞争”就是各国的竞争。但在现实世界中，不少国家的制度尚未完善。因此，对于它们来说，制度创新战略的重要性可能不逊于传统的竞争战略。做为正在向市场经济转型的发展中国家，中国可以归入它们的行列。 注2：参见盛洪新制度经济学家和他们的理论。以及新制度经济学的一点思考等文章。由于管理学学与经济济学的差差异，也也由于企企业与国国家的差差异，我我们不能能简单地地认为，企企业战略略只能是是有关制制度变迁迁与创新新的战略略。企业业竞争，通通俗地讲讲，主要要就是指指与其它它企业较较量，就就是比较较优势、劣劣势，再再而角力力；企业业战略，就就是企业业选择“扬长方方案”或“避短方方案”，或者者

5、是同时时“扬长避避短” 的计计划方案案。笔者者认为，现现有的企企业竞争争战略更更多地还还是遵循循如下“比较优优势”模式：对企业业资源、能能力、环环境等要要素进行行分析，再再与竞争争对手作作比较，看看清自身身长短，再再而选择择突破方方向、扬扬长避短短。在这这个模式式中，制制度因素素通常不不会被单单独拿出出来分析析，并被被有意无无意地忽忽视着。细细究其中中原委，也也与传统统经济学学忽视“制度变变量”相似：西方企企业制度度通常较较为完善善，故而而默认它它们不需需要再有有变迁、创创新了。但但笔者认认为，对对中国企企业来说说，制度度因素非非常重要要，不可可或缺。对对于西方方现代企企业来说说，制度度也远没

6、没有想象象中完善善。俗话说，三三流企业业做产品品，二流流企业做做品牌，一一流企业业做标准准。这儿儿的“标准”也可以以替换成成制度。它它包括行行业规则则、行业业标准、企企业文化化等。制制度含义义本身就就包括了了“执行”的意思思，就是是执行着着的机制制，不被被执行的的“制度”没有约约束力，事事实上不不属于制制度范畴畴。制度度优势是是可持续续的、可可传承的的、可自自动更新新升级的的竞争优优势。只只有持续续优化流流程，改改进法人人治理结结构，完完善内控控制度，建建立并积积淀卓越越的企业业文化，掌掌控、引引领行业业规则，才才可能成成就百年年长青的的基业。在在2000多年前前，美国国的建国国先贤们们讨论的

7、的不是谁谁当总统统，他们们思考的的是：“我们能能够创建建什么样样的程序序，使国国家在我我们死后后仍然能能拥有很很多优秀秀的总统统？我们们希望建建立哪一一种长治治久安的的国家？要靠什什么原则则建国？国家应应该如何何运作？我们应应该制定定什么指指导方针针和机制制，以便便创造我我们梦想想的国家家？” 注3：参见基业长青，转引自中国人民大学吴春波朴素的企业文化与真正的核心竞争力。显然，这这些人最最关心的的正是制制度。制度度可以是是仅次于于持续盈盈利的终终极目 注3：参见基业长青，转引自中国人民大学吴春波朴素的企业文化与真正的核心竞争力。人，生而逐逐利，企企业又何何尝不是是？动机机大家都都有，关关键是如

8、如何引导导、约束束，以求求为企业业所用。就就工商业业与经济济而言，利利益关系系是各种种关系之之本。制制度有助助于理顺顺利益关关系，减减少各种种交易成成本，超超越某位位企业家家、某个个竞争对对手、某某个产品品、某块块市场、某某项技术术，超越越某时某某地的战战术、策策略，奠奠定企业业中长期期健康运运行的基基础，“为天地地立心，为为万世开开太平”。说句句比较绕绕嘴的话话，制度度战略是是比竞争争战略更更像战略略的根本本性战略略。换言之之，制度度可以是是企业持持续发展展的根本本手段、路路径、工工具。本文标题为为“基于制制度路径径的战略略管理”。它意意味着：战略前前，需要要分析制制度；战战略中，需需要有与

9、与制度相相关的方方案与反反应，这这种方案案或反应应不仅要要有助于于企业维维护中短短期内的的竞争优优势，还还要有助助于企业业掌握行行业标准准、决定定行业游游戏规则则；战略略后，需需要有制制度来保保证它的的执行。本本文想要要表述的的就是战战略管理理这辆“车”如何在在制度这这道“路径”上“奔跑”，它不不能出轨轨，也无无法背离离道路限限定的方方向。战略、制度度与新制制度经济济学1、战略的的概念及及战略管管理学介介绍为了更好地地理解战战略与制制度的关关系，明明晰本文文讨论的的背景与与语境，我我们首先先引入教教科书上上对战略略的概念念定义。托马斯.汤普森与斯蒂克.兰德认为，战略是一种精心策划和有特定目的的

10、管理行为方案；它作为一种对预期到的发展趋势和新的竞争压力的一种必需的反应。 注4：参见战略管理第一章的定义，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。由以上定义可知，战略包含两个方面：“管理行为方案”与“必需反应”，前者是后者的具体化，后者是产生前者的原由；它区别于其它方案与反应的特点是“精心策划并且有特定目的”；它的目的是“顺应趋势” 注4：参见战略管理第一章的定义，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。在做出战略略方案、战战略反应应之前，先先需要进进行战略略性思考考与分析析。德鲁鲁克曾提提出企业业的三个个思考：第一个个问题，我我们的企企业是什什么？第第二个问问题，我我们的企企业将是

11、是什么？第三个个问题，我我们的企企业应该该是什么么？徐二二明教授授认为，战略性思考与分析要面对三个重大的问题：1、企业现处何处；2、企业要走向何方；3、企业如何做到这一步。 注5：参见徐二明教授的战略管理讲义。第一个问题是分析现状，第二个问题是看清趋势、找出竞争对策，第三个问题有关实施与执行。徐教授还在战略分析案例陈述指南中指出，战略分析要考虑公司背景、公司远景、主要公司目标，并进行行业分析、行业细分分析、公司状况分析等。麦肯锡则认为三轴模型是许多公司战略思考的核心， 注6：参见麦肯锡战略咨询培训手册。它们经常被表述为：在哪儿竞争，如何竞争，何时竞争。我们可以看到，三轴模型与“企业三问题”其实

12、是大同小异的东西。 注5：参见徐二明教授的战略管理讲义。 注6：参见麦肯锡战略咨询培训手册。通俗地讲，战战略管理理（strrateegicc maanaggemeent）就就是对战战略的管管理，是是以下五五种行为为的集合合：确定定企业远远景与使使命，设设置目标标，制订订战略，执执行战略略，战略略评估与与调整。项项保华认认为，战战略管理理无非是是从企业业整体上上思考与与解决“做什么么？如何何做？谁谁来做？”这三个个问题。 注7：参见项保华文章“傻帽”式战略管理。我们可以发现，项保华的“三问题”与前一段落提及的三轴模型、“企业三问题”不太一样，增加了 注7：参见项保华文章“傻帽”式战略管理。陈雨思

13、曾著著文指出出， 注8：参见陈雨思文章大家快来看战略管理这只大象。眼下下有四大大战略管管理学派派：行业业结构学学派、核核心能力力学派、战战略资源源学派、比比较战略略学派。行业结构学派认为，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略，为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争，企业的经营能否成功，取决于其行动反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力

14、。比较战略学派关注企业生存，要通过比较来找出对于企业生存最有意义的那些要素，再利用这些要素来构筑企业的生存空间。 注8：参见陈雨思文章大家快来看战略管理这只大象。笔者本人比比较偏爱爱比较战战略学派派的观点点，因为为它并不不排斥对对行业结结构、核核心能力力、战略略资源的的重视，缺缺点是笼笼统，优优点是实实用、兼兼容。在在多数企企业的经经营实践践中，竞竞争战略略正是遵遵循如下下“比较优优势”模式：对企业业各要素素进行分分析，再再与竞争争对手作作比较，看看清自身身长短，再再选择突突破方向向、扬长长避短。在在这个模模式中，制制度因素素通常不不会被单单独拿出出来分析析，并被被有意无无意地忽忽视。但但是，

15、笔笔者认为为，广义义制度应应该被纳纳入战略略管理的的视角，因因为它也也是对企企业生存存极具意意义的要要素之一一，同样样可以在在不同的的企业之之间进行行比较，可可以被作作为、改改进、创创新。2、制度的的概念及及制度与与战略的的关系为了更好地地说明制制度与战战略的关关系，我我们同样样需要对对广义制制度的概概念进行行定义。制制度有广广义与狭狭义两种种概念。在在狭义概概念中，制制度是指指基本的的、有形形的、正正式的游游戏规则则，是通通过组织织权力程程序形成成的行为为规范。在在新制度度经济学学中，制制度（IInsttituutioons）是是指经过过交易多多次重复复形成的的，是在在多人、多多次重复复的情

16、境境中的人人与人之之间的行行为规范范；或者者按博弈弈论的说说法，制制度是人博弈弈的均衡衡解(为2至至无穷大大)。所所以，广广义制度度有可能能是非文文本的、非非正式的的、松散散的、约约定俗成成的。在在广义上上讲，制制度包括括正式约约束（规规章、标标准、流流程、法法律、契契约等）和和非正式式约束（潜潜规则、企企业文化化、道德德规范、风风俗习惯惯等）。 注9：参见盛洪新制度经济学在中国的应用、周业安关于当前中国新制度经济学研究的反思等。按英文的说法，Institutions(广义制度)是指A custom, practice, relationship, or behavioral pattern

17、of importance in the life of a community or society。制度含义本身就包括了“执行”的意思，不被执行的“制度” 注9：参见盛洪新制度经济学在中国的应用、周业安关于当前中国新制度经济学研究的反思等。按照广义制制度的定定义，在在企业管管理领域域，制度度主要包包括流程程、规章章、内控控制度、产产权结构构与所有有制、公公司法人人治理结结构、企企业文化化、潜规规则、行行业规则则与技术术标准、价价值链规规则等。它它们不仅仅包括对对企业自自身的正正式、非非正式约约束，也也可能包包括对同同行业、上上下游行行业其它它企业的的约束。换换言之，制制度不仅仅是企业业内部

18、人人员遵从从的“合约”(例如如流程、组组织制度度、内控控制度等等)，也也是企业业与股东东们之间间的“合约”(产权权结构、法法人治理理结构等等)，企企业与政政府之间间的“合约”(行业业法律、商商法等)，甚至至还是企企业与其其它企业业之间的的“合约”(行业业规则与与技术标标准、价价值链规规则等)。在第1节中中，我们们说到，战战略包含含两个方方面：“管理行行为方案案”与“必需反反应”。它并并不排斥斥制度。制制度设计计、创新新也可以以归入“管理行行为方案案”与“必需反反应”的范畴畴。企业业战略的的目的是是“顺应趋趋势”、“迎接竞竞争”，而制制度创新新正是大大势所趋趋，有助助于企业业在竞争争中获胜胜。例

19、如如，流程程再造、改进法人治理结构、建立合适的企业文化、掌控行业规则与标准等均是时下很流行的管理话题，而它们均与广义制度密切相关。因此，对企业而言，很多情况下，制度既是战略分析的要素，也是战略管理的要点。在战略前，“我们现处何处”，需要分析制度；在战略中，“我们要走向何方”，需要有与制度相关的方案与反应；在战略后，“我们如何做到这一步”，需要有制度来保证它的执行。下面，我们们再介绍绍新制度度经济学学的分析析框架。因因为，尽尽管本文文论述重重点在于于管理学学，不在在于经济济学，但但却绕不不开新制制度经济济学。了了解新制制度经济济学后，有有助于我我们加深深对制度度及制度度重要性性的认识识。另外外，

20、新制制度经济济学的研研究方法法对我们们也有可可取之处处与相通通之处。新制度经济学自科斯以来逐步形成了独具特色的研究方法，即以案例研究为主的经验实证分析，完全有别于传统的经济学研究方法。这是因为制度本身的复杂性导致的。科斯通常不进行大样本的经验实证，而是注重以个案为基础的小样本研究，重视归纳，但不排除演绎。这种案例研究的方法在管理学、社会学和法学中被普遍应用着。本文虽没有贯穿始终的大案例，头两章中的理论观点主要也是由还原法、演绎法而来，但也会在具体章节中做一些小样本的案例分析。新制度经济济学是一一种主张张把制度度因素引引入经济济分析中中以解释释长期经经济变迁迁成因的的理论。它它认为，制制度的功功

21、能就是是降低交交易费用用，使外外部性内内在化，使使资源得得到合理理配置；制度结结构以及及制度变变迁是影影响经济济效率以以及经济济发展的的重要因因素。新新制度经经济学有有两个中中心概念念：“产权”与“交易费费用”。 注10：参见盛洪新制度经济学家和他们的理论等系列文章。产权是是对资源源的排他他性占有有和使用用的权利利。它的的重要性性表现在在：假如如某种资资源没有有明确的的产权归归属，利利用这一一资源就就要冒着着收益不不抵成本本的风险险，即产产生外部部性问题题，从而而导致资资源利用用的低效效率或无无效率。交交易费用用是某一一产权界界定的运运作费用用。假如如交易费费用为零零，产权权如何界界定对资资源

22、的有有效配置置无关宏宏旨，但但事实上上交易费费用总是是大于零零的，因因此产权权的界定定具有极极为重要要的意义义。产权权的界定定就是制制度。在在这里，制制度被视视为经济济增长的的自变量量。制度度总是变变迁的，制制度变迁迁即产权权界定的的不断调调整，产产权界定定则是国国家最擅擅长和最最本质的的工作。这这样，历历史的进进步和经经济政治治的发展展应该到到制度变变迁中去去寻找 注10：参见盛洪新制度经济学家和他们的理论等系列文章。按笔者个人人的理解解，在管管理学意意义上，产产权意味味着制度度收益，交交易费用用意味着着制度成成本。这这儿的“产权”与“交易费费用”均为广广义概念念，不能能望文生生义，应应遵从

23、新新制度经经济学的的理论观观点。例例如，在在流程这这样的“制度”中，“产权”是指操操作程序序的权责责边界，“交易费用”是流程确立与重组的成本、代价。再如，在规章这样的“制度”中，“产权”是企业对违规员工的处置权利，“交易费用”是规章制订与执行的成本、代价。权利与义务务总是两两两配对对的：员员工拥有有严格按按照流程程来工作作的权利利与义务务，同事事们须按按流程给给予配合合；企业业根据规规章制度度拥有处处置违规规员工的的权利，员员工则有有遵从的的义务。收收益与成成本也是是两两配配对的：制度的的执行与与创新，可可能给企企业带来来收益，提提高效率率，减少少内耗；但制度度也有它它的成本本，有的的制度创创

24、新也会会带来毁毁灭性后后果。制度度的产生生是为了了减少交交易费用用，但制制度本身身也会产产生交易易费用；我们不不仅要看看到制度度收益，还还得比较较交易费费用的变变化情况况。以北北京禁燃燃烟花爆爆竹的法法规为例例，它是是一种制制度，产产权是政政府拥有有处置非非法燃放放烟花爆爆竹的权权利，交交易费用用是执行行规定的的成本。许许多人认认为，禁禁燃有利利于安全全过节，也也有利于于环保。这这表明禁禁燃规定定可能是是“善法”，对公公众有利利。但它它的交易易费用可可能过高高，无法法得到严严格执行行，20004年春春节期间间北京城城区爆竹竹之声此此起彼伏伏。企业的战略略方案对对企业、企企业员工工有一定定的约束

25、束力。我我们也可可以把它它看成是是“广义制制度”之一。人人们总在在抱怨战战略方案案无法得得到有效效执行，尽尽管它们们看上去去很美。从从新制度度经济学学出发，我我们可以以做如下下分析：该战略略方案可可能没有有把“产权”(权责责安排)界定清清楚，或或者是拥拥有过高高的“交易费费用”(执行行方案的的成本)，故而而没有得得到有效效执行。“产权”清楚了，人们才会被激励，才有积极性；“交易费用”不高，人们才会看到经济性，才愿意遵从制度安排。例如，马路边的公地现在开始承包给个人，农民们就有了在这片地上深耕细作的积极性；但是，如果这片地里的作物总会被路人偷盗，也老有各种动物前来折腾，农业税费又很高，农民们可能

26、就害怕了，又不愿意卖力种地了。笔者认为，战战略管理理有四个个主要因因素：制制度、环环境、能能力、资资源等。制制度可以以同时与与后三者者发生关关系，比比如，制制度环境境是一种种环境，制制度创新新能力是是一种能能力，制制度资源源也是一一种资源源；再如如，也有有对环境境、能力力、资源源进行规规范的制制度。具具体的解解释放在在第二章章进行。3、基于制制度路径径的战略略管理研研究的必必要性为什么要研研究“基于制制度路径径的战略略管理”？笔者者觉得它它是对传传统战略略管理理理论的一一个补充充。传统统战略管管理理论论认为，制制度主要要是企业业环境的的重要组组成，但但不是有有针对性性的策略略、方案案、反应应。

27、在徐徐二明教教授的战略管理讲义中，知识点是围绕着“战略管理的五项任务”展开的，最关注的是对战略管理的行为分解。在托马斯.汤普森与斯蒂克.兰德所著的教科书战略管理中，对如何进行战略分析、如何选择具体战略着墨较多，涉及的因素主要是环境、能力、资源等。就笔者有限的所知，在传统范式中，制度因素通常不会被单独拿出来分析，并被有意无意地忽视着；或者只在意狭义制度，忽视了广义制度可能同时影响到企业的环境、能力、资源。在战略前期期，不分分析制度度，想不不出好的的、合适适的战略略。在常常见的战战略分析析框架中中，我们们都会进进行行业业及竞争争分析、公公司分析析等。行行业及竞竞争分析析不可能能不考虑虑行业法法律法

28、规规、行业业惯例及及规则、行行业技术术标准等等广义制制度。例例如，在在“澳大利利亚里茨茨-卡尔尔顿饭店店19993案例例”中， 注11：参见战略管理第973页，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。高档档饭店的的行业标标准对质质量有着着高要求求，服务务质量不不高可能能降低饭饭店的星星级，还还会导致致饭店在在申请各各种奖项项时落马马。这在在一定程程度上影影响了里里茨-卡卡尔顿饭饭店的战战略取向向。再如如，我们们在对美美国烟草草行业进进行分析析时，不不可能不不考虑相相关的禁禁烟法规规、判例例、讼案案。公司司分析也也不可能能不考虑虑到营运运流程、规规章守则则、内控控制度、产产权制度度与法人人治

29、理结结构、企企业文化化、价值值链规则则等广义义制度。这这方面的的例子也也有很多多。比如如，在分分析“凯马特特对沃尔尔玛19996年年案例”中， 注12：参见战略管理第911、949页，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。我们们不能忽忽视山姆姆.沃顿本本人及其其家族对对沃尔玛玛的巨大大影响；可以讨讨论主宰宰凯马特特的职业业经理人人是否不不如沃顿顿敬业、富富有远见见并充满满激情，凯凯马特是是否因此此无法保保持战略略的持续续性，无无法寻回回进取的的企业家家精神。我我们还可可以看到到沃尔玛玛的成功功也可以以部分归归因于 注11：参见战略管理第973页，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社

30、。 注12：参见战略管理第911、949页，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。在战略中期期，制订订战略方方案或做做出战略略反应时时，需要要包含有有广义的的制度安安排，考考虑资源源配置与与权责边边界，预预测“交易费费用”。我们们仍以“凯马特特对沃尔尔玛19996年年案例”来说明明此问题题。凯马马特要应应对沃尔尔玛的强强有力竞竞争，便便得考虑虑优化自自己的营营运流程程与企业业文化，建建立更好好的员工工激励制制度。此此外，由由于凯马马特领导导层主要要是职业业经理人人，他们们必须努努力迎合合资本市市场的要要求，尽尽量在较较短的任任期内做做出成绩绩。同理理，微软软与英特特尔在制制定各自自的竞争

31、争战略时时，也非非常注意意利用战战略联盟盟、企业业间合约约、专利利技术、路路径依赖赖等办法法来构建建行业规规则与标标准，从从而使环环境对己己方有利利，特异异能力得得以凸显显，并实实现对商商务资源源的排他他性占有有和使用用。在战略后期期，没有有好的制制度环境境来配合合，没有有搞制度度创新，战战略便无无法很好好地得到到执行，执执行也可可能没有有好结果果。这几几年，人人们非常常关注执执行问题题。好的的、适合合企业的的策略为为什么会会得不到到较好的的执行？原因主主要是：1、利利益未理理顺，即即执行者者看不到到执行对对自己的的好处；2、企企业无纪纪律，即即执行者者看不到到不执行行会受到到惩处；3、没没有

32、找对对执行者者，即执执行者有有心无力力，想做做做不好好；4、执执行的流流程安排排、组织织安排不不好，人人、时、空空、物等等的衔接接有技术术性失误误；5、配配套未跟跟上，资资源没给给足，等等等。上上述5个个原因，除除第3点点、第55点外，都都与广义义制度(所有制制、流程程、规章章等)有有关。让让我们回回到“凯马特特对沃尔尔玛19996年年案例”。凯马马特曾经经制订过过不少战战略方案案，但最最终执行行效果都都不太好好。究其其原因，很很重要的的一点是是：制度度环境不不够好，制制度创新新能力偏偏弱，制制度资源源没有配配置好、利利用好。前头我们说过，制度含义本身就包括了“执行”的意思，不被执行的“制度”

33、没有约束力，事实上不属于制度范畴。管理学意义上的制度概念，需要有名有实。综上所述，我我们要对对制度进进行战略略分析与与管理。制制度优势势是可持持续的、可可传承的的、可自自动更新新升级的的竞争优优势。为为了更好好地管理理制度，研研究它就就显得很很有必要要了。研研究主要要分三个个方面：1、制制度与环环境、能能力、资资源等因因素之间间的关系系；2、广广义制度度具体包包括哪些些东西；3、实实际运用用中如何何操作。第2章 战战略管理理的四大大元素及及相互关关系1、传统三三元素能力力、资源源、环境境学习过西文文经济学学的人都都知道，资资本、土土地、劳劳动力等等是传统统经济学学关注的的生产要要素。借借用类似

34、似的要素素概念，笔笔者认为为传统战战略管理理分析的的三大基基础元素素（或者者说是分分析的根根本着眼眼点）是是能力、资资源、环环境。各各种分析析，包括括行业分分析、公公司分析析等，都都建立在在对能力力、资源源、环境境的系统统分析基基础之上上。各种种战略都都是这三三大元素素的组合合，最终终体现为为能力提提升与利利用、资资源配置置优化、环环境适应应与选择择等。经经济学很很看重资资源禀赋赋，强调调优化资资源配置置带来的的好处；管理学学很看重重能力，强强调人的的主观能能动性；而讲究究权变者者很看重重环境，强强调审“时”、借“势”、寻“机”。让我们先对对能力、资资源、环环境做一一番定义义。能力力是指企企业

35、在某某一方面面达成目目标的技技巧、本本事、素素质。它它包括有有：执行行能力、管管理能力力、领导导能力、研研发能力力、设计计能力、工工艺能力力、生产产能力、营营运能力力、创新新能力、市市场营销销及公关关能力等等。资源是指需需要时可可供提取取使用的的、有用用的供应应，可用用于增加加产值或或利润的的所有可可利用财财富。企企业可能能拥有的的资源包包括：区区位地理理、厂房房、机器器、人力力、财力力、品牌牌、商誉誉、技术术、知识识产权、营营销渠道道、矿产产、合作作伙伴、股股东背景景等。环境是企业业内外的的自然环环境、社社会环境境的总体体。自然然环境指指：外在在物理条条件，作作用和影影响企业业的生长长、发展

36、展和生存存的外界界物质条条件的总总和。社社会环境境指：影影响企业业的社会会和文化化条件的的总和。环环境强调调的是企企业周遭遭内外的的背景、状状况或条条件。能能力、资资源能为为企业所所用，争争议较小小。有些些人认为为，环境境只是背背景，是是客观的的事实，不不是企业业主观能能动性所所能作为为的。其其实不然然。企业业不只是是被动地地适应环环境。具具体环境境是变量量，可以以被公司司所影响响、改变变、保护护、选择择、放弃弃等。企企业周遭遭内外的的环境有有：历史史与路径径依赖(公司历历史、既既定商业业模式、技技术与伙伙伴等各各种资源源路径、制制度路径径、能力力路径、承承诺、协协议等)、当前前的内部部与外部

37、部环境（市市场情况况、竞争争形势，行行业共同同面临的的问题等等）、未未来预测测与前景景(技术术、产品品、消费费者需求求及竞争争态势的的未来变变化等)。战略分析时时要考虑虑：公司司背景、公公司远景景、主要要公司目目标、行行业定义义及行业业特征、行行业的五五种竞争争力量、行行业驱动动力、行行业战略略群体图图、行业业最小细细分成功功因素、主主要竞争争者优劣劣势、公公司财务务状况、显显著能力力或竞争争优势（VVIROO）、利利益相关关者、SSWOTT、价值值链等。除除远景与与目标外外，以上上因素都都可以进进一步归归入环境境、能力力、资源源三大范范畴，环环境：公公司背景景、行业业背景等等；能力力：企业业

38、显著能能力等；资源：企业财财务状况况等。我我们以电电影来做做个类比比：环境境是市场场景气度度，能力力是指导导演、演演员及工工作人员员的本事事，资源源是剧本本、名气气、品牌牌、资金金、人力力等。对对于种地地的农民民来说，环环境就是是天时，资资源就是是地利，能能力就是是人和。对于企业来说，环境是指企业处于什么状况，能力是企业能做什么，资源是企业拥有什么、能利用什么。表1：战略略分析考考虑的项项目与环环境、资资源、能能力的关关系战略分析考考虑的项项目与环境、资资源、能能力的关关系公司背景环境公司远景、公公司目标标战略本身、前前提、组组成，或或环境行业特征、五五力、驱驱动力环境行业最小细细分成功功因素

39、环境或资源源或能力力战略群体图图、SWWOT环境、资源源、能力力的综合合分析工工具主要竞争者者优劣势势环境企业财务状状况环境或资源源或能力力企业显著能能力能力竞争优势环境或资源源或能力力利益相关者者环境或资源源价值链环境或资源源或能力力让我们回到到徐二明明教授的的“三大问问题”。战略略性思考考与分析析要面对对三个重重大的问问题：11、企业业现处何何处；22、企业业要走向向何方；3、企企业如何何做到这这一步。第第1个问问题主要要与环境境相关，第第3个问问题主要要与能力力、资源源相关，第第2个问问题与目目标相关关。按笔笔者的理理解，根根本目标标其实不不必问，也也不成问问题，是是不言而而喻的。企企业

40、的根根本目标标肯定是是要生存存、要发发展，要要为股东东盈利，给给社会、员员工等带带来福利利。具体体的目标标则是战战略思考考的结果果，或是是战略本本身、战战略的重重要组成成，是由由战略方方案决定定的，并并非是在在战略方方案制订订之前就就存在着着。因此此，笔者者认为，在在战略分分析时，只只需要考考虑环境境、资源源、能力力三大因因素。一一个人有有了目标标后，要要达到目目标，需需要考虑虑哪些因因素？显显然也是是环境、资资源、能能力。大大至国家家战略的的主要分分析要素素也是它它们。表2：战略略思考三三大问题题与环境境、能力力、资源源的关系系三大问题与环境、能能力、资资源的关关系企业现处何何处？企业目前、

41、未未来的环环境，企企业所拥拥有的能能力与资资源企业走向何何方？根据企业环环境、能能力、资资源所制制订的目目标企业如何去去做？适应环境，提提升能力力，掌握握资源，达达到目标标一个好的战战略方案案也得包包含环境境、资源源、能力力三大要要素，即即：能适适应环境境，能较较好地利利用资源源，能提提升、发发挥企业业的能力力。企业业战略通通常有成成本领先先、差异异化、聚聚焦、一一体化等等。分解解这些具具体的战战略，也也会只剩剩下环境、资资源、能能力。比比如，成成本领先先战略分分解后就就是规模模经济(生产能能力)、提提高效率率减少成成本(营营运能力力)、良良好的供供应商关关系(关关系资源源)、领领先的技技术(

42、技技术资源源)、满满足客户户需要(适应环环境)等等。2、新增的的第四元元素制度在“基于制制度路径径的战略略管理研研究的必必要性”一节中中，我们们已经说说到了制制度可以以是也应应该是战战略分析析、战略略方案的的重要因因素。在在战略前前期，不不分析制制度，想想不出好好的、合合适的战战略。在在战略中中期，制制订战略略方案或或做出战战略反应应时，需需要包含含有广义义的制度度安排，考考虑资源源配置与与权责边边界，预预测“交易费费用”。有的的战略方方案，比比如对行行业标准准与规则则的追求求，本身身就是对对广义制制度的追追求，就就是聚焦焦于广义义制度。在在战略后后期，没没有好的的制度环环境来配配合，没没有搞

43、制制度创新新，战略略便无法法很好地地得到执执行，执执行也可可能没有有好结果果。之所所以有这这个结论论，根本本原因在在于：人人生而逐逐利，企企业何尝尝不是？逐利避避害的动动机大家家都有，关关键是如如何引导导、约束束，以求求为企业业所用。就就工商业业与经济济而言，利利益关系系是各种种关系之之本。制制度有助助于理顺顺利益关关系，减减少各种种交易成成本。表3：战略略分析考考虑的项项目与制制度的关关系战略分析考考虑的项项目与制度的关关系公司背景公司的制度度环境公司远景、公公司目标标无行业特征、五五力、驱驱动力行业规则与与技术标标准行业最小细细分成功功因素可能与制度度有关战略群体图图、SWWOT包含有各种

44、种制度的的比较主要竞争者者优劣势势包含有各种种制度的的比较企业财务状状况无企业显著能能力流程、制度度优势、企企业文化化等竞争优势流程、制度度优势、企企业文化化等利益相关者者所有权结构构、法人人治理结结构、法法律价值链价值链规则则表4：战略略思考三三大问题题与制度度的关系系：三大问题与制度的关关系企业现处何何处？企业内外的的制度环环境企业走向何何方？无企业如何去去做？制度创新与与优化各种战略方方案也都都与制度度有关系系。企业业的战略略方案对对企业、企企业员工工有一定定的约束束力，我我们也可可以把它它看成是是“广义制制度”之一。战战略方案案需要把把“产权”(权责责安排)界定清清楚，需需要考虑虑“交

45、易费费用”(执行行方案的的成本)的高低低。还是是以成本本领先战战略为例例，它会会牵扯到到流程、企企业文化化、价值值链规则则等。好好的战略略方案或或反应不不仅要有有助于企企业维护护中短期期内的竞竞争优势势，还要要有助于于企业掌掌握行业业标准、决决定行业业游戏规规则。GGE公司司努力研研发新技技术，并并以之为为战略之之一。但但它拥有有新技术术之后，图图的是什什么？图图的还是是确立新新的游戏戏规则，比比方说，以以独创性性产品与与技术实实现垄断断，减少少竞争威威胁。GGE公开开认为，决决胜中国国法宝就就是掌握握改变游游戏规则则的技术术。 注13：21世纪经济报道，GE决胜中国法宝：掌握改变游戏规则的技

46、术，2004-03-09报道。战略执行更更离不开开制度。我我们在第第一章说说过，好好的、适适合企业业的策略略得不到到较好执执行的原原因主要要是五个个，1、利利益未理理顺；22、企业业无纪律律；3、没没有找对对执行者者；4、执执行的流流程安排排不好；5、配配套未跟跟上，资资源没给给足，等等等。上上述五个个原因，除除第3点点、第55点外，都都与广义义制度(所有制制、流程程、规章章守则等等)有关关。把制度单独独提出来来，有助助于帮助助企业把把眼光放放得更长长远一些些，更好好地认识识自身，确确立可持持续的、可可传承的的、可自自动更新新升级的的竞争优优势，并并保证战战略的执执行。3、四元素素之间的的关系

47、战略管理需需要同时时考虑到到资源、能能力、环环境、制制度等因因素。这这四个因因素不仅仅是战略略分析的的对象，也也是战略略方案的的组成，甚甚至还会会是战略略目的。制制度、环环境、能能力、资资源等四四元素之之间是什什么关系系呢？它它们之间间不是完完全独立立的，有有相通之之处，有有共有的的领域。比比如，环环境中有有制度环环境；能能力中有有制度创创新能力力；资源源中也有有制度资资源。而而在各种种制度中中，也有有针对环环境改善善的制度度、针对对能力提提升的制制度、针针对资源源配置的的制度。当然，这四四个元素素之间的的异性大大于共性性。资源源与制度度之间的的区别主主要在于于：资源源定义的的关键在在于有用用

48、的供应应物；而而制度不不一定有有用，不不一定是是供应物物，可能能是内生生的，或或者是外外部约束束。以电电脑做类类比，资资源更多多的是硬硬件，制制度更多多的是软软件。环环境与制制度之间间的区别别主要在在于：环环境是周周遭内外外的背景景、状况况、条件件，可以以改变，但但较难改改变；而而制度相相对较为为容易改改变。多多数情况况下，环环境是企企业伸展展拳脚的的空间，而而制度是是约束行行为的黄黄线。以以油画做做类比，环环境是画画的底板板，制度度是画的的框架。资资源、环环境更多多的是客客观的事事物，而而制度更更多的是是体现为为主观的的文本或或类文本本。能力力与制度度之间的的区别主主要在于于：能力力是达成成

49、目标的的技巧、本本事，而而制度不不一定有有助于达达成目标标。制度度多半是是说你不不能做什什么，而而能力则则是说你你能做什什么。能能力与制制度都属属于主观观范畴，但但有能力力的人不不一定愿愿意使力力气或使使对地方方，需要要制度来来激励、约约束、控控制。能力极佳者者，环境境、资源源、制度度可能都都不成为为问题。它它（企业业）或他他（领导导者）可可以把原原本不好好的环境境、资源源、制度度改造好好。这并非非意味着着环境、资资源、制制度就可可以忽视视，可以以不要，只只是说它它们可以以被有能能力的人人所改造造。制度度好，也也助于提提升能力力、适应应环境、配配置资源源。例如如，改革革开放以以来，我我国一些些

50、国有企企业的制制度优化化后，方方方面面面的情况况都有了了好转。但但环境好好、资源源好不一一定就对对能力、制制度有好好处。换换言之，与与主观能能动性关关系更大大的能力力、制度度，是企企业可以以不断努努力、精精益求精精的领域域。打个个比方，能能力、制制度是企企业的内内家功夫夫，靠练练气、靠靠修炼；环境、资资源是企企业的外外门功夫夫，需要要有一定定的先天天资质。制度的变迁迁与优化化通常分分为两种种形式，一一种是危危机导向向，另一一种是利利益导向向。前者者是因为为有威胁胁，故而而进行，是是战略中中“必要的的反应”；后者者是因为为有好处处或谋取取好处，故故而进行行，是战战略中“精心策策划的方方案”。所谓

51、谓的危机机，就包包括环境境危机、资资源危机机、能力力危机、制制度危机机。所谓谓的利益益，有可可能是看看到了环环境、资资源、能能力等方方面的利利益。即即，导致致制度变变迁、优优化的原原因往往往与环境境、资源源、能力力息息相相关。一个典型的的企业战战略模型型如下：企业受受危机或或利益的的导向，看看到新的的发展趋趋势与竞竞争压力力，意识识到自己己需要制制订战略略方案，然然后开始始审视自自己在当当前及未未来环境境下，于于制度、能能力、资资源等方方面，与与竞争对对手相比比有哪些些不足、优优势，跟跟着研究究可行的的对策以以求扬长长避短，最最后执行行方案。不不论是在在战略前前期的分分析阶段段，还是是在战略略

52、中期的的方案制制订阶段段，抑或或是在战战略后期期的执行行阶段，环环境、制制度、能能力、资资源四要要素都不不是孤立立着的，而而是“站在一一块”，共同同发生作作用。在在各个企企业或具具体阶段段，它们们都是必必不可少少的，只只有轻重重缓急之之分，而而无有用用没用之之别。战略管理中中涉及的的具体制制度包括括流程、组组织制度度(组织织内规章章守则)、内控控制度、产产权结构构与所有有制、法法人治理理结构、企企业文化化、潜规规则、行行业规则则与技术术标准、价价值链规规则等。下下面我们们就来看看看这些些具体的的制度路路径。第3章 战战略管理理中的具具体制度度路径（上上）1、流程流程是广义义制度的的重要组组成部

53、分分。在现现代管理理学与管管理实践践中，它它倍受瞩瞩目。流流程（pproggresss）的的定义是是什么呢呢？它是是解决某某一类问问题的惯惯常方法法或过程程。在企企业管理理中，它它是指企企业各种种相互关关联的经经营活动动（作业业活动、管管理活动动等）的的可重复复性推进进安排，包包括方向向、次序序、步骤骤、逻辑辑、时空空节点、资资源配置置等，概概括了企企业经营营活动的的规范性性、程序序性、协协调性特特征，能能避免企企业经营营活动变变形、混混乱，或或陷入各各自为战战、无法法配合的的境地，或或总处于于不成熟熟、摸索索尝试的的阶段。流流程带有有一定的的强制性性，是企企业内部部的一种种约束。JJ.佩帕得

54、得、P.罗兰甚甚至说到到，一个个组织的的3个基基本要素素包括：流程、人人员和技技术。 注14：参见业务流程再造中篇，J.佩帕得、P.罗兰著，高俊山译，1999，中信出版社对对流程的的战略管管理，主主要是指指：从战战略的高高度，根根据战略略方案的的要求，来来制订、改改进甚至至是重组组与再造造企业的的业务流 注14：参见业务流程再造中篇，J.佩帕得、P.罗兰著，高俊山译，1999，中信出版社企业之所以以为企业业，尽在在于它对对分工与与专业化化的利用用。不仅仅作业活活动要进进行分工工，管理理活动也也要实行行分工，通通过分工工与专业业化来提提高各方方面工作作的质量量和效率率。分工工与专业业化之后后就需

55、要要协调，否否则不同同的工种种之间无无法配合合；分工工与专业业化之后后还需要要规范，否否则同一一工种的的同一项项作业容容易变形形，偏离离控制标标准；分分工与专专业化之之后也需需要有程程序，否否则我们们只凭个个人理解解与才识识来工作作，会显显得无序序且缺少少计划，对对工作指指令的执执行就可可能不合合逻辑。协协调、规规范、有有序，这这正是流流程帮我我们做到到的。有有的工作作算不上上有分工工与专业业化，但但同样离离不开流流程，只只是必要要性会下下降，并并缺乏自自动追求求流程优优化的意意识。另另外，通通常来说说，日常常性工作作、重复复性工作作较为需需要流程程，突发发性工作作、创新新性工作作比较不不适用

56、既既有流程程。但是是笔者个个人认为为，突发发事件发发生后，可可以在按按流程来来做出反反应，并并制订出出新的对对策；我我们也可可以针对对创新的的要求，制制订不会会抑制人人的创造造性的流流程。比比方说，针针对突发发性卫生生传染事事件，企企业知道道如何按按照卫生生部的流流程要求求来应对对。再如如，科学学研究需需要创新新，但实实验室的的操作得得按流程程进行，论论文的写写作、发发表也有有相应的的流程。到大外企工工作过的的人都知知道，大大外企做做事很有有“套路、章章法”，相对对比较可可控制、可可复制、可可预期。要要获得这这种“套路、章章法”，流程程的形成成与再造造不可或或缺。IIT业界界普遍认认为华为为对

57、大规规模的技技术开发发工程、联联想对大大范围的的渠道分分销管理理较为高高效、正正规。事事实上，华华为是花花费了巨巨资请IIBM专专家帮助助理顺开开发流程程后才做做到的；联想也也是先从从学习惠惠普的分分销流程程起步，再再而通过过ERPP的流程程再造，才才有了今今天的成成绩。小小公司对对流程的的关注往往往较少少，大公公司则相相反，其其中的原原因在于于：后者者业务更更复杂，分分工更细细，协调调工作量量大，控控制性要要求更高高。说过了流程程的重要要性，我我们再来来说说如如何管理理流程。管管理流程程大致可可以分为为三种方方式：11、流程程创建；2、流流程改进进与更新新；3、流流程再造造或重组组。前两两者

58、较为为经常发发生，第第3种方方式是易易筋洗髓髓、脱胎胎换骨，故故不常发发生。管管理流程程，首先先要注意意流程创创建、流流程微调调与更新新，确立立流程意意识。在在管理比比较规范范的大公公司中，管管理者会会要求下下属尽力力对所有有日常性性、重复复性工作作做出流流程，甚甚至是编编写文档档。通过过流程的的创建，以以求实现现科学管管理的效效率提升升，方便便考核与与控制，明明晰权责责，确定定上下、前前后、左左右的合合作关系系。流程程的创新新须注意意不能桎桎梏员工工的创新新精神与与创造力力，要注注意从作作业者的的经验中中汲取营营养。在工作中，如如果发现现原有流流程不适适应新情情况了，就就需要对对它进行行改进

59、、微微调或更更新。此此时，必必须注意意的是：流程改改进的方方向应充充分考虑虑作业者者的意见见，适应应环境、能能力、资资源的要要求，有有经济性性、效率率性，且且不会妨妨碍人的的积极性性。如果果无法同同时满足足这些要要求，就就要进行行比较、取取舍。为为求新流流程得到到较好的的执行，管管理者要要注意在在“冻结阶阶段”抓定型型。业务流程重重组，亦亦称业务务流程再再造（BBusiinesss PProccesss Reeennginneerringg，BPPR），指指的是利利用现代代信息技技术手段段，对业业务流程程进行根根本的重重新思考考和彻底底的重新新设计，以以取得质质量、成成本、和和业务处处理周期期

60、等绩效效指标的的显著改改善这样样的一种种企业再再造活动动。重组组、再造造的实质质是打破破分工，将将协调注注入到业业务流程程开展中中。它从从更好地地满足内内外顾客客需求出出发，将将流程涉涉及到的的一系列列跨职能能、跨边边界的活活动集成成和整合合起来，也也即以首首尾相连连的、完完整连贯贯的一体体性流程程来取代代以往的的被各部部门割裂裂的、片片段粘合合式的破破碎性流流程。 注15：参见2002年MBA联考考前辅导教材管理分册，机工社，第82、83页。流流程重新新设计之之后，通通过网络络化办公公、电子子公文处处理、数数据输入入、报表表输出等等，以及及相应的的制度建建设，新新的业务务流程可可以考虑虑通过