对我国总会计师(CFO)战略转型问题的思考

1、对我国总会计师(CFO)战略转型问题的考虑对我国总会计师(F)战略转型问题的考虑自上世纪末以来，资本市场投资者构造发生了较大的变化，机构投资者占据了主导地位，股东回报期望发生了变化。与此同时，企业的商业运作形式和盈利形式也发生了宏大的变化。两个变化迫使F转换角色，加强与股东的沟通，更多论文联盟地参与战略管理。美国的F已经完成了战略转型，从传统的财务管理角色成功地演变成为E的战略伙伴。2002年11月，中国总会计师协会将其英文名称改为F，并指出总会计师涵盖财务主管、总会计师、财务总监及未设总会计师或财务总监的财务部门主要负责人。可见，我国对F的定位还很不明晰，制约了其职能作用的发挥，迫切需要借鉴

2、兴旺国家经历，尽快实现F角色的转换。一、F制度开展的动因上世纪90年代以来，机构投资者，包括养老基金、共同基金、保险公司等，逐渐在资本市场中占据主导地位。与个人投资者为同，机构投资者本身需要承诺向其投资者提供高额的投资回报(如私募资金)或者面临强烈的现金支付压力(如退休金)，因此它们也希望上市公司可以向它们提供高额的投资回报股票价格增长或者现金回报，因此，它们参与上市公司管理的意愿特别强烈，对上市公司的影响力也越来越大。例如，美国的基金管理者奥本海默资本公司，只投资于那些对进步股东价值增长有明确承诺的公司，而且他们还会坚持假如公司管理层无法找到能获的目的回报率的投资时机时，公司应该支付现金股利

3、。面对机构投资者的压力，F必须加强与股东沟通，并更多地参与战略管理，以期在战略规划中表达股东的意志。一业绩管理。作为公司财务的主要负责人，F必须认真对待股东的期望，保证公司的业绩管理目的与股东的预期一致，并将股东的预期准确地传递给公司高层管理者。为此，F必须帮助公司必须建立起一个高效财务数据分析系统或者框架，以便迅速地分析各指标之间的联络，以及它们对股东价值创造的影响。二战略规划。为了保证公司的业绩管理目的与股东预期的目的一致，F必须参与公司战略管理，通过战略规划，将股东价值转换为业绩指标，转化为企业可施行战略。安永的研究证实，大多数公司的F认为他们工作的重点是制定和和推广公司战略，并且在公司

4、战略施行过程中发挥着核心作用。三与股东沟通。F不仅要在内部推广股东价值理念，将与股东价值相关的业绩指标融入公司战略，并且还必须及时向股东报告其价值创造活动的成果，为股东决策提供更加准确的财务根据。二、中外F制度比拟研究由于我国财务总监制度尚不标准，本文把总会计师视为F，并与国外的F进展比拟研究。一在公司治理中的定位不同。西方兴旺国家的财务总监一般是由公司董事长提名，由董事会聘任的。F的这一产生方法可以保证其顺利进入公司董事会，更好地代表股东履行所有者财务管理职能。而我国的F是由总经理聘任的，虽然也是公司高层管理人员，但却不能进入董事会，财务管理和财务监视职能均比拟薄弱。例如，2022年?中华人

5、民共和国公司法?以下简称公司法第五十条规定经理对董事会负责，提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。公司法将F定位于公司副经理层次，限制了E与E结成平等的战略伙伴关系。二在财务管理中的定位不同。西方的F行使的是出资者财务管理职能，其任务是将财务管理导向企业战略，为股东描绘公司将来盈利状况和现金流量数据，目的是让股东满意。我国的F行使的是经营者财务管理职能，其工作特点是报告受托责任，其工作内容是提供事后的财务报告。这一角色定位，决定了总会计师不需要对企业将来的经营成果和现金流量进展预测，因为经营者财务管理并不需要这些数据。三效劳的对象不同。根据国外理论，F以股东为效劳对象，需要与股东直接沟通。为

6、了满足股东的期望，F还需要在公司内部与其他管理人员进展沟通，以期向其他管理人员传递股东期望的业务目的。F还要负责将股东期望的目的转化为企业战略和财务战略。因此，战略管理是F的落脚点。根据我国?公司法?规定，F由经理指导，并对经理负责。因此，我国F沟通的对象只限于经理，不需要参与公司战略规划和管理。因此，组织财务管理和会计核算是总会计师的落脚点。四职能作用不同。作为董事会成员，F是E的决策伙伴，负责公司财务的和非财务的战略决策，除非这些决策与股东价值创造过程不相关。F通常需要负责资本运作、战略投资、产品定价、市场营销、供给链管理、新品开发等战略规划和管理。在我国，总会计师常常排除在公司董事会之外

7、，总会计师只是在财务会计部门拥有有限的决策权，其工作内容主要侧重于会计核算和会计监视，执行董事会或股东大会批准的重大财务方案和决议。三、我国F制度存在的问题国外F已经完成战略转型，并将财务管理同经营者财务管理提升到出资者财务管理的高度。与国外相比，我国F制度还存在以下问题。一对战略管理缺少认识。西方F已经由关注交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深化的参与制定整体战略。但是，我国F阶层对战略决策的重要性还缺乏认识，战略参与还未提上日程。即使一些F参与公司战略，也主要侧重于财务战略。二对管理控制参与度不深。由于中国F在公司治理中地位较低，很多F还不属于董事会成员，无法进入企业决策层，很少有时机

8、参与企业的管理控制。甚至有不少F还不是企业财务最高负责人，其财务权利常常被总经理架空。四、我国F转型的对策和建议F转型已经是大势所趋，目前所要做的就是创造条件，尽快实现F战略转型。一是加强迫度建立，为F转型提供制度根底；二是要进步总会计师的职业才能和职业素质，为F转型提供人力资源。一加强迫度建立，提升F地位。国外F的主要职责侧重于战略层面的决策和管理，而国内的F侧重于公司的会计核算和内部财务管理。不同的功能定位，与F的地位不同直接相关。因此，当前最关键的是进步F的地位。二完善法规，为F转型提供法律保障。如前所述，我国公司法将F的定位于副经理的层次，决定了F不可能进入董事会，从而制约了F在企业战

9、略管理中作用的发挥。因此，建议修改公司法中关于F的条款，将F的地位提升到公司治理层次，为其参与战略管理创造条件。三提升F的职业素质，为转型提供人力资源基矗知识、才能、经历和个性特质共同构成了人的素质，成为胜任某项任务的条件。作为企业高级管理者和财务负责人，F必须具备综合的知识、很强的职能才能和特殊的个性心理特征。1知识。作为公司财务的最高负责人，F除了要掌握必备的会计、财务、审计、法律、税务知识等传统财务管理知识之外，还要具备金融市场和工具、风险管理、资本运作、绩效管理、战略管理等知识，以便为其财务管理工作提供坚实的知识基矗2才能，才能是指顺利完成某一活动所必需的主观条件，它直接影响活动效率，是活动顺利完成的个性心理特征。F是企业的指导者和战略管理者，这就要求F必须具备团队工作才能、协调才能、沟通才能、创造才能、筹划才能、人力开发才能等指导素质，还需要具备税务管理、财务预算、本钱管理、绩效管理、投融资决策、资本运作、战略管理、风险管理、财经分析等战略管理和详细的财论文联盟务管理才能。在F诸项才能要素中，最主要的是学习才能和沟通才能，特别需要强调的是沟通才能。为了更多地指导和支持公司战略管理