企业绩效管理BPM之战略运营与人员流程整合方案(doc 7)

1、企业绩效管理（BPM）整合战略、运营与人员流程战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。那么能不能能从制度度的层面面来解决决执行的的问题？执行行一书书的两位位作者提提出通过过建立战战略、运运营与人人员三大大流程来来构建执执行力。企企业的困困惑在于于，这三三大流程程如何落落实？如如何

2、整合合？执执行一一书并未未给出明明确的答答案。而而我认为为，通过过企业绩绩效管理理（BPPM）来来整合战战略、运运营与人人员流程程，使战战略能真真正落地地，有效效实施，正正是执行行力在制制度和流流程层面面的解决决方案。绩效管理的的三个阶阶段对绩效管理理主要有有二种典典型的理理解。一一、绩效效管理是是管理者者和员工工双方就就目标及及如何达达到目标标形成共共识，并并促成员员工成功功地达到到目标的的管理方方法。二二、绩效效管理是是将公司司的战略略、资源源、业务务和行动动有机地地结合起起来所构构成的一一个完整整的管理理体系。前前者注重重上下级级的互动动过程，是是一种方方法。后后者从流流程、体体系的角角

3、度解释释绩效管管理。BBPM是是从第二二个定义义出发，定定义为战战略的执执行系统统。思捷达咨询询经过大大量的研研究和实实践，认认为国内内企业应应用绩效效管理将将经历三三个阶段段。如下下图：第一阶段是是绩效考考核，这这是过去去大多数数企业对对绩效管管理的看看法，强强调指标标的设定定并通过过考核传传递压力力；第二二阶段是是过程绩绩效管理理，从单单一考核核向包括括绩效计计划、绩绩效辅导导、绩效效评估、绩绩效回报报、绩效效改进全全过程转转变，强强调通过过过程管管理产生生结果。这这是目前前多数企企业对绩绩效管理理的认识识；第三三阶段是是企业绩绩效管理理（BPPM），即即将绩效效管理贯贯穿于战战略执行行和

4、日常常经营的的循环中中，强调调通过绩绩效管理理驱动企企业运营营。随着着三个阶阶段的递递进，绩绩效管理理对企业业运营的的影响会会越来越越大，尤尤其是发发展到企企业绩效效管理阶阶段，将将对企业业战略和和运营形形成直接接推动。在绩效考核核阶段，企企业最感感困惑的的是绩效效考核容容易流于于形式，典典型的原原因有以以下几点点：一是是对绩效效考核的的目的缺缺乏充分分沟通和和达成共共识；二二是主管管绩效管管理的意意识和技技能不到到位，无无法区分分差距，拉拉不开面面子；三三是考核核方案的的针对性性、可操操作性不不强；四四是没有有推行部部门考核核，部门门主管的的考核动动机不强强。在过程绩效效管理中中，最大大的问

5、题题则是绩绩效管理理与业务务运营脱脱节，典典型的原原因在于于：1.缺乏体体现公司司战略和和经营模模式的KKPI体体系2.经营计计划制定定过程中中，对目目标和策策略的分分解不具具体、协协调不足足、沟通通不充分分3.各部门门缺乏一一致的目目标，缺缺乏连带带责任机机制4.人力资资源部和和财务部部缺乏对对业务的的了解，无无法参与与到业务务目标的的制定和和分析5.各部门门主管对对绩效管管理和预预算管理理认识不不足6.数据基基础薄弱弱，缺乏乏信息系系统的支支撑，影影响绩效效反馈的的及时性性和准确确性7.财务预预算与业业务计划划联系不不紧密，权权威性不不够，预预算分析析与业务务分析脱脱节8.缺乏对对经营计计

6、划、绩绩效管理理和预算算管理的的日常工工作进行行统筹领领导和协协调这些问题归归结于一一句话：企业的的计划预预算、业业务运营营与绩效效管理相相互脱节节。这是是一个系系统性的的问题。企业绩效管管理（BBPM）BPM是最最近两三三年提出出的新概概念，正正是对上上述问题题的解决决方案。BBPM标标准化组组织对其其作了如如下定义义：一、BBPM是是一组集集成闭环环的管理理与分析析流程，这这些流程程由技术术支持以以满足财财务及运运营活动动的需要要。二、BBPM是是设定策策略目标标，衡量量和管理理绩效以以达成目目标的业业务使能能器（eenabblerr）使设立立、衡量量与跟进进策略目目标成为为可能；三、核核

7、心的BBPM流流程包括括财务及及运营计计划、合合并报表表及报告告、建立立模型，经经营分析析、KPPI监控控。从上述定义义即可看看出，BBPM与与我们通通常理解解的人力力资源层层面上的的绩效管管理是有有明显区区别的，它它是从企企业经营营层面来来有效落落实战略略，本质质上是一一个战略略执行系系统。如如果说执执行的关关键在于于建立战战略流程程、运营营流程、人人员流程程，那么么BPMM的作用用就是将将三大流流程中与与经营目目标及实实施相关关的活动动有机整整合起来来。具体体来说，BBPM需需要整合合三大流流程中的的以下活活动：将战略转转化为经经营目标标制定经营营策略和和经营计计划及预预算预测及预预算管理

8、理测评及监监控战略略的实施施进行基于于经营目目标的业业绩监控控进行业务务、人事事、财务务相结合合的经营营分析人员业绩绩评估及及奖惩管管理为了整合以以上活动动，使战战略有效效执行，BBPM应应该形成成一个闭闭环的流流程。全全球领先先的BPPM解决决方案提提供商海波波龙（HHYPEERIOON）公公司将BBPM划划分为以以下六个个步骤：设立目目标、建建立模型型、计划划及预算算、监控控、分析析、报表表报告。如如下图：“拧成一股股绳”很多公司建建立了战战略流程程、运营营流程、人人员流程程，但执执行的效效果并不不理想，一一个核心心的原因因是没有有有效整整合这三三个流程程，绩效效管理第第二阶段段-过过程绩效效管理中中业务运运营与绩绩效管理理脱节的的根源也也在于此此。具体体表现为为，计划划管理、预预算管理理、绩效效管理这这三条管管理控制制线是相相互分离离的。譬譬如：绩绩效指标标缺乏体体现经营营目标和和业务计计划的要要求，没没有与长长短期的的财务结结果相联联系，绩绩效评估估和分析析脱离于于经营分分析；预预算控制制与绩效效管理脱脱节，往往往沦为为单纯为为了控制制费用开开支的工工具，而而不能成成为促进进绩效目目标实现现的手段段。所以以，整合合战略流流程、运运营流程程、人员