企业居于不同市场位次竞争战略的形成

1、居于不同市场位次竞争战略的形成竞争密密度高这这一点是是日本企企业发展展的一个个主要原原因。让让我们把把几个行行业市场场占有率率的构成成，并把把日本与与欧美进进行了比比较。和和欧美由由少数大大企业垄垄断型的的市场占占有串构构成相比比较，日日本的市市场占有有率却是是由一个个具有一一定竞争争层次的的企业群群构成的的。 以汽车车为例，在在美国，通通用汽车车公司的的市场占占有率高高达533；在在英国，雷雷兰德公公司的市市场占有有率为446；可是在在日本，却却有丰田田、日产产、三菱菱、东第第二章 位次竞竞争战略略（1）-随着竞竞争的激激化，企企业有必必要采取取位次竞竞争战略略来取胜胜。所位位次竞争争战略，

2、就就是在梯梯级式的的竞争结结构中，明明确本公公司的竞竞争地位位，对不不同位次次的竞争争对手确确立相应应的对策策。如果果在实际际竞争中中忽视了了自己的的地位，采采取与自自己的位位次不相相称的对对策，就就会进人人价格竞竞争、产产品更新新竞争等等各种竞竞争，就就不仅会会给产业业界造成成混乱，而而且最后后也达不不到目标标。 位次战战略的目目标就是是要排除除徒劳的的竞争，通通过对技技术革新新的刺激激，创造造出最适适当和有有效的竞竞争关系系。 第第一节第一位位企业的的包围战战术 在竞争争中，处处于第一一位的企企业的基基本战略略，是稳稳定整个个市场。使使整个行行业在价价格、市市场占有有率、技技术、销销售等方

3、方面不发发生激烈烈的竞争争，要以以自己为为中心稳稳定市场场。要点点是和第第二位制制造企业业保持差差距。 具体而而言，基基本战略略包括以以下几点点： 1稳稳定市场场； 2稳稳定竞争争； 3.采采用包围围战术； 4.和和第二位位保持差差距。 以汽车车行业为为例，可可以看出出：第一一位的丰丰田对其其他汽车车制造企企业，在在产品品品种、销销售区域域、销售售渠道等等方面，是是实行援援和的宽宽容政策策以便便谋求整整个市场场的稳定定和扩大大。对位位次不同同的制造造厂，战战略也不不同。丰丰田稳定定市场的的主要手手段是与与处于第第二位的的日产公公司保持持差距。 丰田对对第三位位的三菱菱、东洋洋公司的的态度是是在

4、产产品系列列上采取取相容路路线，以以丰田为为中心稳稳定市场场，以牵牵制第二二位的日日产公司司。 对第四四位的本本田公司司丰田田则明确确地采取取产品差差别化、市市场差别别化和突突出特点点的战略略这是是不必更更新产品品就可以以对付本本田公司司产品生生产台数数不足的的办法。为为此，丰丰田采取取了预先先掌握周周期性市市场需要要的独特特战略。为为了尽可可能地在在早期阶阶段包围围各个制制造厂，这这就需要要平时注注意监视视市场和和竞争对对手的动动向。还还必须防防止第四四位的本本田公司司和第二二位的日日产公司司结成同同盟。 对第五五位的大大发公司司，丰田田则采取取促进联联合的战战略，让让其承担担对丰田田轻便车

5、车、女性性专用车车、电动动汽车等等产品的的装饰进进行特殊殊加工的的任务，以以大发公公司来补补充丰田田的产品品系列。同同时还把把它作为为一个能能迅速、灵灵活地适适应新市市场变化化的尖兵兵来使用用。 洋、本田、铃铃木、大大发等公公司，因因而竞争争密度很很高。半半导体市市场方面面，也是是由日本本电气（23）、日立（18）、东芝（7）、松下（9）、三菱（8）、富士通（5）构成的。其他，如复印、计算机、数值控制机械等有战略意义的行业领域，目前都形成梯级式的市场占有率结构。 在高密密度竞争争的情况况下，开开展竟争争战略要要考虑以以下两个个问题： l要要利用竞竞争有效效地刺激激技术革革新； 2不不搞徒劳劳的

6、竞争争。 第二章 位位次竞争争战略(2)- 第二节节第二二位企业业的位次次战略 在竞争争中,处于第第二位企企业的基基本战略略，是在在力量用用尽时，一一面和第第一位休休战；一一面抢在在市场变变化之前前，首先先在新领领域成为为第一名名，然后后看准时时机向第第一位挑挑战。 具体而而言，基基本战略略包括以以下几点点： 1到到力量用用尽时和和第一位位休战； 2注注意市场场变化，争争取在新新领域领领先； 3看看准时机机向第一一位挑战战； 例如第第二位的的日产公公司的位位次战略略，是与与第一位位的丰田田公司休休战，不不首先格格竞争等等策略比比丰田公公司更注注意加强强产品力力量和技技术力量量，更早早地预先先掌

7、环境境变化，并并在节省省能源的的技术革革新，海海外生产产，对美美、苏、英英的对策策等方面面，抢在在丰田公公司的前前面适应应变化，以以便在新新技术成成的市场场中争取取第一名名，然后后再慢慢慢地向原原有领域域渗透、竞竞争。 对第三三位的三三菱、东东洋，日日产公司司的主要要对策是是，一面面注意扩扩大与其其在市场场占有率率上的差差距，一一面避免免它们和和第一位位企业结结成同盟盟。对第第四位的的本田公公司，则则是组织织同盟，努努力创造造新的市市场环境境。 在竞争争中处于于第四位位的企业业对新的的市场变变化和技技术变化化特别敏敏感。因因此，应应注意第第四位企企业的动动向，如如果它有有新的、成成功的变变革，

8、就就应立即即采纳。 对第五五位的铃铃木和大大发公司司，不能能轻视它它们在轻轻便车、女女性专用用车等特特殊领域域中的扩扩大，为为扩展整整个行业业的地盘盘，要采采取观望望的态度度。 第二章 位位次竞争争战略（3）-第第三节第三位位企业的的适应战战略 第三位位企业的的战略，是是和第一一位企业业结成同同盟，向向第二位位企业挑挑战，联联合第五五位以下下的企业业，把市市场搞成成不稳定定的竞争争市场；寻找机机会超过过第二位位企业，再再以第一一位企业业为目标标。 具体而而言，基基本战略略包括以以下几点点： 1和和第一位位结成同同盟； 2向向第二位位进攻，把把第二位位打败； 3第第五位以以下组成成集团，使使市场

9、不不稳定。 比如，处处于第三三位的三三菱、东东洋公司司，基本本上都是是采取和和第一位位企业不不发生矛矛盾的战战略，集集中力量量把大众众市场当当作目标标，细致致地抓准准顾客需需要，短短期更新新产品等等灵活机机动的战战略。对对市场的的目标重点不不是第一一位企业业，而是是第二位位企业。 第二章 位位次竞争争战略（4）-第四节节第四四、第五五位企业业的战略略 第四位位企业的的基本战战略是联联合第五五位以下下的企业业，创造造弱者集集结的条条件，以以弱者之之间的联联合来形形成能和和第一位位企业相相对等的的力量。但但基本上上是和第第一位企企业协调调，努力力稳定市市场。 第五位位企业的的基本战战略是不不和高位

10、位次的企企业竞争争。而是是和第一一位企业业共同生生存，努努力稳定定市场，放放弃在这这个领域域成为首首位的打打算，把把力量投投到别的的领域去去。 具体而而言，基基本战略略包括以以下几点点； l. 和第第一位协协调共存存； 2. 稳定定市场； 3在别的的领域倾倾注力量量。 在竞争争中居于于第四位位的本田田公司的的位次战战略是是努力成成为第五五位以下下企业的的领导者者，通过过扩大联联合，来来牵制高高位次的的企业和和致力于于行业的的稳定。 而第五五位的铃铃木、大大发、日日野、富富士通等等公司的的战略，是是避免被被高位次次企业敌敌视，努努力稳定定市场，充充分利用用本公司司的有利利条件，在在特定的的环节上

11、上保持地地位。 第三章 后后发企业业的竞争争战略(1)-第一一节后后发企业业的基本本战略 在依照照经营规规模决定定胜败的的企业之之间的竞竞争中后发的的企业是是弱者，经经常肩负负着很大大的负担担。就像像美国的的战略研研究所PPIMSS和波士士顿咨询询公司所所证实的的那样：决定总总资本利利润率的的主要因因素是市市场占有有率，市市场占有有率增长长一倍总资本本利润率率将提高高2030。这这样，对对先发企企业就有有利得多多，而后后发企业业的发展展则会困困难重重重。在企企业之间间的竞争争中，和和先发企企业相对对的等级级差别就就是后发发企业的的问题。 后发企企业的不不利条件件。可以以列举如如下： 1研研究开

12、发发的费用用少； 2在在生产和和流通领领域中的的经营规规模小； 3直直接销售售的机会会少，把把握市场场需要有有一定困困难； 4在在用户和和社会中中的名望望低； 5筹筹集资本本的困难难大； 6职职工的士士气低； 7总总资本利利润率低低。 这样说说来难难道由于于这种恶恶性循环环后发发企业就就永远没没有出路路了吗？如果死死板地套套用成本本实验理理论，结结果当然然就是这这样。 对于后后发企业业来说，如如何从自自己的地地位出发发。迅速速地适应应环境变变化是最最重要的的问题。 就先发发企业来来说，经经营规模模大是最最大的优优势而而对后发发企业来来说灵灵活机动动性则是是最有力力的武器器。 预先掌掌握市场场上

13、新环环节的发发生和旧旧环节的的缩小等等变化，是是后发企企业所面面临的课课题。 抢在变变化之前前确定定合乎自自己经营营结构的的新产品品，并使使这个产产品取得得最大的的市场占占有率，是是后发企企业的基基本战略略。 第三章 后后发企业业的竞争争战略(2)-第二二节后后发企业业的战略略路线 可用市市场占有有率、资资本收益益率来考考察后发发企业的的战略。 1.扩扩大市场场占有率率，轻视视资本收收益率 这是为为了扩大大市场占占有率，采采用扩大大产品品品种投资资、增加加产量投投资和降降低价格格的办法法。这种种办法是是比重视视当前收收益来说说更重视视扩大市市场占有有率。卡卡西欧的的台式计计算机、数数字式钟钟表

14、，吉吉田工业业公司的的窗框本田公公司的摩摩托车等等称霸世世界的产产品战略略，就是是属于这这一类。 2扩扩大市场场占有率率，也扩扩大收益益率 这是在在扩大市市场占有有率的同同时也扩扩大收益益率的战战略。是是在没有有开发产产品的空空白市场场，开发发独特产产品的策策略。三三菱电机机公司出出售一年年赚得四四倍于原原来年利利润的被被褥干燥燥机和三三特利公公司的生生啤酒就就是采用用的这个个路线。 3保保持一定定的市场场占有率率，重视视资本收收益率 这是一一种不以以扩大市市场规模模为目标标。而是是在保持持一定市市场规模模的条件件下，以以开发高高价值和和高档产产品为方方向，谋谋求提高高企业收收益的战战略研研制

15、特大大型计算算机的阿阿姆达尔尔公司和和生产超超高级扩扩音器的的肯索尼尼克公司司等就属属于这种种例子。这这两个公公司的成成败，将将由今后后用户的的需要是是转向低低价格还还是高级级化来决决定。 4.确确保市场场占有率率牺牲牲收益率率 在先发发企业实实行降低低价格甩甩掉低位位次企业业的战略略时。后后发企业业为了确确保市场场占有率率也要要应付这这种低价价格竞争争的局面面，于是是就不得得不牺牲牲收益率率。当资资金能力力不足，不不能进行行这种竞竞争的时时候，就就要采取取提高产产品价值值的路线线。 5减减少市场场占有率率，扩大大收益率率 这是一一种牺牲牲市场占占有率，重重视当前前收益的的战略。在在一般的的情

16、况下下，这是是处在衰衰退期的的行业中中 ，后发发企业所所采取的的对策。如如果高位位次的企企业采取取这个对对策，如如像本田田公司那那样，逐逐渐削减减轻便四四轮车的的生产，也也可以做做到一面面赚钱一一面退出出市场。 6减减少市场场占有率率也减少少收益率率 如果一一个后发发企业不不能走在在市场变变化的前前面，又又不能事事先采取取上述行行动，那那就会不不得不忍忍受价格格上的差差别，从从而进人人恶性循循环路线线的迷途途。 一般情情况是，要要使市场场占有率率逆转虽虽然是困困难的，但但是如果果敏感地地把握市市场和技技术的变变化，实实行机动动灵活的的策略，即即便是后后发企业业，提高高市场占占有率也也是可能能的

17、。 第四章 进进攻战略略-瞄准出出头鸟(1)-领先者者什么时时候是易易受攻击击的？领领先者的的市场份份额和利利润率可可能正在在引诱公公司希望望进人或或改变自自己在产产业中的的地位。但但产业领领先者们们通常在在保卫自自己方面面享有某某些优势势，诸如如声誉、规规模经济济、累积积的学习习经验以以及更受受欢迎的的供给者者或销售售渠道。此此外，多多数领先先者深深深地卷人人了它们们所在的的产业，因因而有力力量对挑挑战者进进行持久久的杀伤伤力很强强的报复复。因此此，寻求求改变相相对于领领先者的的市场地地位对公公司来说说是令人人生畏、充充满风险险的任务务。 然而，领领先者往往往是易易受攻击击的。耐耐克（NNI

18、KEE）在运运动鞋上上取代了了阿迪达达斯（AADIDDAS），斯斯托福在在冷冻餐餐上战胜胜了宴会会公司和和斯旺森森。虽然然对不同同产业来来说成功功的战略略大不相相同，但但它们都都面临共共同的威威胁。成成功的战战略都寻寻求破坏坏领先者者的竞争争优势，同同时避免免大规模模的报复复。虽然然产业结结构的变变化有时时使领先先者易受受攻击，但但只有能能更好了了解现有有产业结结构的追追随者或或潜在进进人者才才可能赶赶上领先先者。 第一节节进攻攻领先者者的条件件 进攻战战略的基基本规则则是不用用想象的的战略去去正面进进攻，无无论挑战战者拥有有什么样样的资源源或实力力。处在在领先者者地位所所固有的的优势通通常能

19、战战胜这类类挑战，而而领先者者将利用用一切可可能进行行强有力力的报复复。随之之而来的的战斗将将不可避避免地使使挑战者者在领先先者的优优势面前前耗费掉掉资源。 宝洁公公司在咖咖啡行业业中向通通用食品品公司（General Food）的麦氏（Maxwell House）商标挑战时已经违反过这一规则与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值键生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反

20、，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。 可口可可乐针对对西格赛赛姆斯进进行的甜甜酒销售售（所谓谓系列甜甜酒）仍仍然是违违反进攻攻领先者者规则的的另一种种表现形形式。虽虽然可口口可乐在在甜酒行行业中获获得了相相等于二二等竞争争者的市市场份额额，但正正它面临临着相对对于加罗罗的实际际成本劣劣势，并并且在抵抵抗加罗罗的产品品或销售售方面没没有创新新的方法法，只有有高额的的费用。加加罗对可可口可乐乐的强力力阻击意意味着可可口可乐乐无法在在甜酒行行业赚取取可接受受的利润润。在复复印机行行业，IIBM碰碰到了类类似的困困难，它它几乎没没有取得得别具一一格或成成本优势势并且在在中、大大型

21、复印印机上遇遇到施乐乐和柯达达的顽强强抵抗。 挑战者者要成功功地进攻攻领先者者需要满满足三个个基本条条件： 1拥拥有一种种持久的的竞争优优势 挑战者者必须拥拥有一种种超过领领先者的的明显的的、持久久的竞争争优势，无无论是在在成本还还是在别别具一格格方面。如如果优势势是低成成本，公公司能够够靠削价价获得相相对领先先者的地地位改善善，或者者以行业业平均价价格赚取取更高的的差额，从从而使公公司能在在销售或或技术开开发上再再投资。换换一种情情况，如如果公司司取得了了别具一一格的优优势，它它将造成成高价格格和（或或）针对对领先者者的销售售或试用用销售成成本最小小化。挑挑战者拥拥有的这这两种竞竞争优势势来

22、源必必须是持持久的。持持久性确确保挑战战者在领领先者能能进行模模仿之前前有足够够长的时时期来填填补市场场份额空空隙。 2在在其它方方面程度度接近 挑战者者必须有有某种办办法部分分或全部部地抵消消领先者者的其它它固有优优势。如如果挑战战者采用用别具一一格战略略，它还还必须部部分地抵抵消领先先者从规规模、率率先行动动者优势势或其它它原因中中获得的的自然成成本优势势。除非非挑战者者保持自自己的成成本与领领先者接接近否否则领领先者将将用它的的成本优优势抵消消（或越越过）挑挑战者的的别具一一格优势势。类似似地，如如果挑战战者把它它的进攻攻放在成成本优势势基础上上它还还必须为为买主创创造一个个可接受受的价

23、值值量、否否则，领领先者将将能维持持超过挑挑战者的的价格差差额。进进而得到到为强有有力报复复所需的的总的利利润。 3. 具备某某些阻挡挡领先考考报复的的办法 挑战者者还必须须有一些些削弱领领先者报报复的办办法。必必须使领领先者不不愿或不不能对挑挑战者实实施旷日日持久的的报复得到这这样的效效果不是是由于领领先者自自身的情情况就是是由于挑挑战者选选择的战战略。如如果没有有一些阻阻挡报复复的办法法、进攻攻将促使使能压倒倒挑战者者的领先先者作出出不顾自自己竞争争优势的的反应。拥拥有资源源和稳固固地位的的领先者者一旦卷卷入战斗斗就能用用进攻性性的报复复迫使挑挑战者付付出无法法承受的的经济和和组织代代价。

24、 成功地地进攻领领先者的的三个条条件直接接来自竞竞争优势势原则。成成功地改改善地位位的机会会随着挑挑战者满满足各条条件能力力的增加加而增加加、宝洁洁的福尔尔杰咖啡啡、可口口可乐的的系列酒酒以及IIBM的的复印机机都没有有切实满满足这些些条件中中的任何何一条，这这说明了了它们为为什么是是令人失失望的经经验。 满足这这三个条条件的困困难在很很大程度度上以领领先者的的战略和和它的进进攻性为为转移。如如果领先先者处在在没有竞竞争优势势的“进退维维谷”境地，那那么挑战战者往往往能相当当轻松地地用成本本或别具具一格战战略取得得某种竞竞争优势势，在这这种情况况下，挑挑战者只只需认清清领先者者的脆弱弱性并且且

25、实施利利用这种种脆弱性性的战略略。另外外，当要要进攻的的领先者者咄咄逼逼人地追追求成本本领先或或别具一一格战略略时，如如果想成成功地进进行挑战战，挑战战者就要要具有进进行重大大战略创创新的能能力，如如开发新新的价值值链等等等。 挑战者者满足全全部三个个条件的的产业可可以举面面粉湿磨磨行业为为例。卡卡吉尔和和ADMM公司成成功地抵抵御着传传统产业业领先者者CPCC、斯特特刊公司司以及标标准牌（Stardard Brand）三家的压力进入了该行业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的

26、产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时， 尽管产业领先者们在别具一格上作了努力卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡。不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营汁划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。 虽然面面粉加工工业的例例子说明明了挑战战者满足足全部三三个条件件的情况况，

27、但是是只要要很好地地满足一一个条件件就能抵抵消挑战战者不能能满足其其它条件件的劣势势。人民民捷运（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功进人“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例。说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有

28、些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。 联邦快快递公司司（Feederral Exppresss）成成功地抵抵抗金刚刚砂空中中货物公公司（EEmerryAirrFreeighht）的的压力进进入该行行业提供供了另一一个案例例说明挑挑战者可可以利用用其在一一个领域域里的强强大优势势抵消领领先者的的持久实实力。联联邦快递递公司拥拥有利用用自己飞飞机和孟孟菲斯中中枢的独独家递送送系统，因因而迅速速地获得得了连夜夜递送小小包

29、裹的的服务差差别。同同时，它它还获得得了更高高的可靠靠性以及及其它形形式的别别具一格格优势。然然而，尽尽管联邦邦快速公公司最终终会取得得平起平平坐的成成本地位位甚至某某种成本本优势，但但其价值值链更大大的规模模敏感性性意味着着其初始始成本相相对于金金钢砂公公司来说说是高的的。这种种成本劣劣势和沉沉重的债债务负担担使联邦邦快递公公司最初初极易受受到报复复性打击击。然而而，金刚刚砂公司司没有对对联邦快快递采取取严厉的的行动，直直到联邦邦快递获获得了足足够多的的份额，确确立了与与金刚砂砂大体的的成本地地位相当当时，后后者才决决定实施施报复。正正如联邦邦快递这这个例子子所说明明的，迟迟缓的报报复为挑挑

30、战者赢赢得了克克服成本本或别具具一格劣劣势所需需的时间间（和资资源）。 第四章 进进攻战略略-瞄准出出头鸟(2.11)- 第二节节进攻攻领先者者的途径径 成功地地进政领领先者总总是需要要某种战战略洞察察力。通通常，挑挑战者必必须寻找找一种旨旨在削弱弱领先者者自然优优势的有有特色的的战略，认认清或创创造阻挡挡领先者者报复的的办法。尽尽管针对对领先者者的各种种成功的的战略在在不同产产业之间间存在着着广泛的的差异，但但有三种种进攻途途径总是是可能出出现的。 重新新组合。挑挑战者革革新其价价值链的的某些环环节或革革新整个个价值链链的组合合。 重新新确定。挑挑战者重重新确定定其相对对于领先先者的竞竞争范

31、围围。 纯投投资。挑挑战者在在其竞争争优势发发展的领领域之外外，靠更更优越的的资源或或更强烈烈的投资资欲望获获得市场场地位。 这三条条途径中中的每一一条都改改变产业业的竞争争规则，抵抵消领先先者的优优势并使使挑战者者获得自自己的成成本或别别具一格格优势。这这三条途途径不是是相互排排斥的，并并且可以以成功地地串联运运用。 一重重新组合合 重新组组合使挑挑战者可可以进行行不同的的竞争，虽虽然各种种活动的的竞争仍仍然在与与领先者者相同的的范围内内进行。为为了降低低成本或或扩大差差别，挑挑战者采采用个别别不同的的价值活活动或重重新组合合整个链链。 已经成成为成功功进攻领领先者基基础的重重新组合合的解释

32、释性实例例如下： 1产产品变化化。挑战战者可以以通过改改变产品品来进攻攻领先者者。 (1)优越的的产品特特性或外外观产品品性能对对买主有有价值是是因为生生产者了了解买主主的价值值链。宝宝洁公司司的查明明浴室纸纸巾比斯斯科特的的产品更更软、吸吸水力更更强，这这使前者者成了该该行业的的领先者者。 (2)低成本本产品设设计。佳佳能的NNP2000复印印机由于于用了增增色剂喷喷射开发发技术比比竞争者者的复印印机需要要少得多多的零件件。这种种低成本本设计使使佳能显显著地改改善了它它在小型型普通纸纸复印机机上的地地位。 2外外部后勤勤和服务务变化。挑挑战者能能通过改改变诸如如产品支支持、售售后服务务、定货

33、货办理程程序或实实物批发发来进攻攻领先者者。 （1）更更有效的的后勤系系统。正正如联邦邦快递公公司做过过的那样样，重新新组合价价值链有有时能显显著地降降低相对对成本。 （2）更更敏感的的售后支支持。如如果挑战战者重新新组合价价值链使使自己对对买主的的询问、文文件等反反应更敏敏感，它它就能做做到别具具一格。例例如，销销售海上上石油钻钻探设备备的维特特科通过过提供卓卓越的培培训材料料和其它它售后支支持帮助助其用户户掌握复复杂的水水下钻探探任务，从从而显著著地改善善了其地地位。 （3）扩扩大定货货办理服服务。扩扩大包括括履行像像控制用用户清单单之类的的新的职职责这实际际上就是是接管用用户价值值或中的

34、的各种活活动。例例如一些些批发销销售公司司利用在在线定货货接收零零散用户户的订单单管理。再再比如，麦麦克森利利用它的的3PMM定货办办理系统统批发药药物，从从而根本本改善了了自己的的地位。这这个系统统使药剂剂师可以以直接定定货而且且为他们们提供其其它有价价值的信信息。 3.销销售变化化。在许许多产业业中，挑挑战者利利用销售售价值活活动的创创新向领领优者发发起成功功的进攻攻。最常常见的一一些创新新包括： （1）增增加在推推销不足足产业中中的投资资。挑战战者可以以靠逐步步增加推推销费用用进攻领领先者。例例如，在在芥末、冷冷冻莱和和冷冻土土豆三个个行业中中，格瑞瑞波旁、斯斯托福和和奥尔艾达分分别取得

35、得了成功功或正在在增加传传统的广广告费用用率。更更高的费费用水平平使公司司能发出出自己产产品价值值更高的的信号，获获得高水水平的商商标知名名度和高高估价格格。 （2）确确定新位位置。为为了进攻攻领先者者，挑战战者可以以想象新新的方法法改变产产品的地地位。重重新赋予予冷冻菜菜作为餐餐中品尝尝项目的的地位是是斯托福福优势的的关键因因素之一一。 （3）新新型销售售组织。也也许具有有某种不不同类型型销售人人员的新新型销售售组织有时可可以成为为成功进进攻领先先者的基基础。皇皇冠瓶盖盖公司的的技艺精精湛的销销售队伍伍认识到到应当销销售全套套的皇冠冠罐、瓶瓶盖和罐罐制造者者用的包包装机，这这是它战战胜美国国

36、罐（AAmerricaan CCan）公公司和大大陆罐（Continental Can）公司的原因之一， 4.工工序变化化。改变变降低成成本、扩扩大差别别的工序序上的价价值活动动，为许许多成功功进攻领领先者的的产业提提供了基基础。衣衣阿华牛牛肉公司司在肉食食包装上上开创了了全新的的价值链链，卡吉吉尔和AADM则则利用新新的连续续加工工工厂进人人了面粉粉湿磨行行业。而而提高了了质量、改改进了的的生产过过程也在在冷冻土土豆方面面为奥尔尔艾达的的成功作作出了贡贡献。当当然有有时会出出现改变变加工过过程的全全新技术术或使老老加工技技术重新新焕发青青春的辅辅助技术术变化。 5.下下游重新新组合。利利用领

37、先先者忽视视的销售售渠道或或抢先优优选正在在崛起的的销售渠渠道可以以成为进进攻产业业领先者者的途径径。下游游创新的的一些例例子有： （1）开开拓新渠渠道。尽尽管布洛洛瓦和瑞瑞士制表表商有历历史悠久久的地位位但蒂蒂玛克斯斯在500年代首首先启用用杂货店店和大批批量产品品经销商商作为手手表的销销售渠道道。这使使它在该该行业取取得了领领先地位位。该行行业的传传统领先先者只把把珠宝店店作为销销售渠宿宿。 （2）抢抢占正在在崛起的的销售渠渠道。理理查德维克公公司首创创在超级级市场上上销售被被称为OOlayy油的高高质量系系列护肤肤品。对对这类产产品来说说,超级市市场是正正在崛起起的销售售渠道，因因此，理

38、理查德维克获获得了实实际上的的率先行行动者优优势，这这种优势势使 OOIayy油成了了该行业业的佼佼佼者。 (33)直接接销售。日日本拉锁锁公司YYKK绕绕过批发发商直接接向服装装公司销销售，从从而成功功地夺走走了塔伦伦公司的的地盘。 第四章 进进攻战略略-瞄准出出头鸟(2.22)-二重重新确定定 进攻领领先者的的第二种种主要途途径以对对竞争范范围的重重新确定定为依据据。拓宽宽范围可可能获得得利用相相互关系系的好处处或一体体化的利利益，而而缩小范范围则能能裁剪价价值链使使之适应应特殊目目标。挑挑战者可可以用四四种方式式改变竞竞争范围围，这四四种方式式代表竞竞争范围围的四种种类型。重重新确定定的

39、这四四种模式式并不是是相互排排斥的： 产业业内集中中一点。把把竞争基基地缩小小到产业业内某个个局部市市场而不不是横跨跨整个产产业。 一体体化或退退出一体体化。扩扩展或缩缩小自身身从事活活动的范范围。 重新新确定地地域。把把竞争基基地从一一个地区区或国家家扩大到到世界范范围，反反之亦然然。 横向向战略。把把竞争基基地从单单一产业业扩大到到相关产产业。 1、集集中一点点。反对对领先者者的成功功的集中中一点战战略采取取了以下下形式： （1)用户集集中。像像拉星塔塔这样的的汽车旅旅馆公司司已经专专门为中中等水平平的商业业旅行者者服务，从从而创造造了新的的低成本本价值链链以满足足这些旅旅行者的的特殊需需

40、求。 (2)产品集集中。佳佳能、理理光和萨萨文专门门在小型型普通纸纸复印机机上向施施乐（XXeroox）挑挑战。 （3）销销售渠道道集中。在在链锯产产业中，斯斯第尔针针对霍姆姆赖特和和麦克库库罗奇专专门通过过提供服服务的经经销商向向要求服服务的买买主销售售。 集中一一点战略略的优势势往往在在于使领领先者很很难实施施报复而而又不损损害自己己的战略略。它把把领先者者的报复复推迟到到挑战者者已经在在产业中中获得安安全的据据点时为为止。另另外，进进攻领先先者的集集中一点点战略可可以成为为序贯战战略的一一部分。可可以有这这样的序序贯战略略：挑战战者最初初利用集集中一点点进攻领领先者，然然后，随随着时间间

41、的推移移，扩大大自己的的范围与与领先者者全面竞竞争。在在诸如电电视机。摩摩托车等等行业中中，日本本生产者者就采用用了这种种战略、在在每种情情况下，他他们都从从产品等等级的低低端开始始并逐步步扩大他他们的产产品系列列。耐克克公司在在跑鞋上上也用这这种方法法对付阿阿迪达斯斯，开始始专门为为剩余市市场服务务，然后后利用在在这部分分市场上上取得的的声誉向向下扩大大自己的的产品系系列。序序贯战略略的制订订以局部部市场之之间存在在相互联联系为前前提，它它使占据据了一个个局部市市场的公公司能在在其它局局部市场场上获得得竞争优优势。序序贯战略略还有在在这一过过程早期期不激起起领先者者报复的的附加优优势。 2、

42、一一体化或或退出一一体化。挑挑战者可可能利用用“体化或或退出一一体化作作为进攻攻领先者者的一种种手段。后后向或前前向一体体化有时时能降低低成本或或促进别别具一格格。例如如，在甜甜酒行业业中，加加罗对制制瓶的一一体化是是其成本本优势的的一个重重要组成成部分。麦麦戈罗斯斯之所以以形成瑞瑞士主要要的食品品零售商商要部分分地归功功于对产产品和包包装实行行后向一一体化给给它带来来的戏剧剧性的产产业优势势。环境境的变化化还可能能使退出出一体化化成为获获取竞争争者优势势的手段段，退出出一体化化是针对对实行一一体化的的领先者者的。 3、重重新确定定地域。某某种地区区性或全全球性战战略有时时可能成成功地打打击在

43、一一个或很很少几个个国家中中经营的的领先者者。挑战战者扩大大市场边边界以借借助地理理上的相相互影响响取得成成本或别别具一格格优势，使使许多国国家价值值链一体体化并协协同的全全球战略略，可能能提供生生产或产产品开发发的规模模经济，可可能创造造更好地地为世界界范围的的用户服服务的能能力以及及另一些些优势。产产业的全全球化已已经成了了许多产产业中挑挑战者战战略获得得成功的的重要原原因，这这样的产产业有汽汽车（丰丰田和日日产对通通用汽车车） 摩托车车、自卸卸卡车、电电视机以以及各种种类型的的医疗设设备等。 然而，对对于许多多国家都都有的产产业来说说，地区区性国家家差别意意味着全全球战略略是不符符合生产

44、产率要求求的。在在这样的的产业里里，采用用全球战战略的领领先者容容易受到到以逐个个国家为为战略基基地的挑挑战者的的打击。卡卡斯特罗罗公司在在汽车用用油方面面已经成成功地运运用了这这种战略略。即便便是在全全球产业业里，也也存在着着某些局局部市场场允许持持续运用用以一国国为中心心的战略略，虽然然该产业业的其它它局部市市场需要要全球战战略。在在这两种种情况下下，退出出一体化化可以是是一种进进攻领先先者的途途径。 在许多多产业里里，公司司为了战战胜全国国甚至全全球的竞竞争者而而收缩到到一国的的某个城城市或地地区。然然而，在在存在着着地区性性竞争者者的地方方，竞争争优势可可能来自自某种全全国性战战略。甘

45、甘尼特公公司（GGannnettt）的今今日美国国正试试图在报报业这样样做。 4、横横向战略略。挑战战者可能能利用经经营部门门之间的的相互关关系作为为扩大竞竞争范围围的另一一种手段段。相互互关系可可能给经经营相关关产业业业务的公公司带来来竞争优优势。挑挑战者采采用包含含相关产产业的横横向战略略可能成成功地打打击在更更窄或不不同产业业范围经经营的领领先者。例例如，在在个人计计算机业业，IBBM用与与自己其其它经营营部门的的相互关关系压倒倒了苹果果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）这样的早期领先者。 5、多多项重新新确定。重重新确定定的四种种模式并并不相互互排斥。挑挑者可以以把它的的战略全全

46、球化并并同时利利用相互互关系，就就像松下下公司在在消费电电子设备备产业中中做过的的那样。松松下公司司采用了了共同制制造、批批发渠道道和其它它横跨许许多消费费电子设设备产品品的价值值活动。它它还使其其世界范范围的战战略一体体化和协协调起来来，该战战略压倒倒了单一一产品、单单一国家家的竞争争者。 挑战者者还可以以把一个个方向的的窄范围围和另一一个方向向的宽范范围结合合起来。挑挑战者可可以在进进行全球球竞争（地地理上的的范围）的的同时利利用在局局部市场场（产业业内的范范围）上上集中力力量进攻攻领先者者。公司司还可能能在一个个产业内内集中一一点而在在相关产产业中利利用相互互关系，这这是把宽宽范围和和窄

47、范围围结合起起来的另另一种例例子。同同时以几几种方式式重新确确定竞争争范围已已被证明明是竞争争优势的的一种重重要源因为竞竞争优势势来自各各种重新新确定的的叠加。 第四章 进进攻战略略-瞄准出出头鸟(2.33)- 三、纯纯投资 进攻领领先者的的最后的的、风险险最大的的方式是是通过纯纯投资，而而不是用用重新组组合或重重新确定定来进行行。纯投投资涉及及用低定定价、加加强广告告等方法法进行获获取市场场份额、总总销售量量或商标标知名度度的投资资。借助助充分投投资挑挑战台寻寻求获得得足够的的市场份份额、销销售量或或声誉以以便在相相对成本本地或别别具一格格方面领领先。挑挑战者不不能在任任何方面面比领先先者做

48、得得不同或或更好，但但却简单单地靠资资源或更更强烈的的投资欲欲绝压倒倒了领先先者。 这种抵抵消领先先者的优优势的方方法往往往是代价价高并易易失败。典典型的情情况是当当领先者者有成他他优势或或别具一一格优势势时，它它往往何何足够的的财务资资源来抵抵抗这种种战略。领领先者通通常有足足够的愿愿望为保保护自己己的地位位而大量量投资。纯纯投资风风险的一一个特别别生动的的例子是是石油公公司进人人化肥和和化学品品产业的的多种经经营，尽尽管拥有有巨大的的财务资资源，但但由于没没有很好好地利用用重新组组合或重重新确定定来获取取竞争优优势这这些石油油公司取取得的成成绩总的的来说是是不尽人人意的。 挑战者者熟练得得

49、利用财财务资源源或领先先者无意意在产业业内投资资是纯投投资获得得成功的的基础。即即便是财财务实力力强大的的领先者者也可能能骄傲、麻麻木不仁仁、有其其它优先先考虑目目标或承承受着母母公司要要求获取取现金的的压力因此在领先先者规模模小、资资本不足足的产业业，纯投投资表现现得最成成功。这这些产业业的领先先其虽然然有某种种竞争优优势，但但却无力力实施足足以挫败败挑战者者的报复复。 纯投资资本身仍仍然是进进攻领先先者最不不愿使用用的方法法，但对对以重新新组合或或重新确确定为基基础的战战略来说说，强烈烈的投资资愿望往往往是个个重要补补充。例例如，在在罐头食食品业，当当美国罐罐头公司司和大陆陆罐头公公司两家

50、家企业正正在收获获时，皇皇冠公司司进行了了大规模模投资，从从而通过过采用更更现代的的设备加加速了它它取得成成本优势势的过程程。 第四章 进进攻战略略-瞄准出出头鸟(3)-第三三节阻阻止领先先者的报报复 获得成成功必挑挑战者还还必须发发现或创创造阻挡挡领先者者报复的的方法。这这些方法法要能削削弱领先先者的自自然优势势并且降降低挑战战者加强强进攻的的成本。有有很多因因素能阻阻止领先先者对挑挑战者的的报复： 1混混和动机机 如果挑挑战者的的战略给给领先者者创造出出混和动动机那那么，这这个战略略就能抑抑制领先先者的报报复能力力。当领领先者碰碰到混和和动机时时，它如如果要与与挑战者者竞争或或对挑战战者作

51、出出反应就就必然损损害自己己的原有有战略。所所以已已经在服服务上确确立了竞竞争优势势的领先先者如果果对挑战战者使服服务可有有可无的的战略作作出反应应，就将将使它好好不容易易得到的的声誉失失去作用用。因此此，领先先者可能能转而选选择维持持原有战战略并承承受市场场份额的的损失 。BICC公司对对廉价、一一次性钢钢笔的推推销给出出了另一一个案例例。BIIC公司司这一行行动给吉吉列公司司的纸品品伴旅分分部创造造了混和和动机。纸纸品伴旅旅艰难地地树立了了质量形形象，与与BICC竞争将将损害这这一形象象。因此此，纸品品伴族最最终引人人了全新新的商标标（书写写兄弟）来来对抗 BICC。 领先者者与其母母公司

52、其其它经营营部门之之间的任任何相互互联系也也可能成成为创造造混和动动机的基基础，因因为相互互联系可可以包括括成本固固定性。相相互联系系限制阻阻塞了使使领先者者能作出出反应而而又不伤伤害其姐姐妹经营营单位的的途径。当当领先者者正实施施结合战战略时，混混和动机机也能增增加。领领先者可可能允许许挑战者者获得最最合适的的份额而而不愿实实行非一一揽子战战略，因因为这会会引起整整个产业业解体。 2高高领先者者反应成成本 如果挑挑战者的的战略使使领先者者承受高高反应成成本，那那么，领领先者可可能避免免进行报报复。例例如，领领先者较较大的市市场份额额可能阻阻止它采采取全面面削价和和增加保保修服务务之类高高成本

53、的的报复行行动。当当领先者者有不合合适的或或过时的的机构、设设备和劳劳工合同同时，反反应成本本也可以以较高。 3不不同的财财务优先先目标 当领先先者有不不同于挑挑战者的的财务优优先目标标时，它它肯定不不会对挑挑战者的的进攻作作出反应应。例如如，强调调短期利利润的领领先者将将把份额额弃给愿愿意放弃弃短期利利润的挑挑战者。类类似地，如如果报复复需要大大量再投投资，希希望得到到高现金金流的领领先导一一定不会会进行报报复。塔塔木帕克克斯公司司提供了了一个领领先者财财务优先先目标不不同与挑挑战者而而招致进进攻的例例子。保保持妇女女卫生用用品的超超额利润润似乎已已经成了了该公司司内部的的偏见，这这导致该该

54、公司对对频繁的的进攻几几乎毫无无反应，直直到最近近这种局局面才有有了变化化。财务务优先目目标的差差别也成成了许多多外国公公司战胜胜美国领领先者的的基础。 4. 业务量量限制 如果领领先者的的任务和和注意力力已经转转向其它它产业,它就不不可能进进行报复复。母公公司能够够限制经经营部们们的资源源或为它它们规定定目标。例例如，被被母公司司当作“现金牛牛”来对待待的领先先者不可可能得到到资源以以抵挡挑挑战者的的进攻。类类似地，积积极追求求多种经经营的领领先者可可能不再再密切监监视和防防守其核核心产业业。例如如，皇冠冠公司能能战胜美美国罐公公司和大大陆罐公公司在一一定程度度上是由由于这两两个领先先者企图

55、图采用其其它包装装形式进进行多种种经营。 5规规章限制制的压力力 如果领领先者认认为由于于规章限限制的压压力而不不能采取取行动，那那么它就就不可能能进行报报复。反反垄断调调查、安安全标准准、污染染管理条条例以及及其它许许多规章章制度都都能抑制制领先者者的反应应。一些些观察者者认为从从华盛顿顿发出的的制瓶商商特许制制度干扰扰了可口口可乐对对百事可可乐挑战战的反应应；而现现在，当当ATTT碰到新新竞争时时，对规规章限制制的恐惧惧正困扰扰着它。 6盲盲点 在解释释产业状状况时，领领先者可可能受错错误假设设或盲点点之害。例例如，如如果领先先者对买买主的真真正需要要或产业业的重要要性有错错误的感感觉，挑

56、挑战者就就可能在在领先者者行动之之前采取取措施而而改善地地位。此此外，领领先者可可能自信信地认为为挑战者者的行动动是不妥妥的、无无关大局局的，直直到挑战战者确立立了足够够强大的的市场地地位时为为止。 盲点已已经在许许多挑战战者取得得的成功功中起了了重要作作用。哈哈利戴维维森错误误地理解解了对小小型摩托托车的需需求，因因而在本本田公司司（Hoondaa）建立立生产能能力时袖袖手旁观观。施乐乐似乎对对小型复复印机有有错误理理解，齐齐尼斯则则不顾设设计和自自动化生生产技术术的改进进而抱住住手工装装配的电电视机不不放。实实际上，只只要细心心分析竞竞争者的的假设，这这类盲点点就能显显现出来来。” 7错错

57、误定价价 领先者者可能根根据平均均成本定定价，而而不是根根据把特特定产品品送到特特定买主主手里的的成本定定价。如如果挑战战者以价价格过高高的产品品或承受受过高价价格的买买主为目目标，并并且以更更低的价价格提供供相应产产品，那那么，领领先者要要过很久久才会认认识到自自己产品品的真实实成本因因而就不不愿意减减少自己己的总价价格余额额。对这这类战略略，领先先者的反反应往往往是从一一个接一一个的局局部市场场上退却却，直到到挑战者者成了领领先者为为止。 8竞竞争中的的绅士风风度因素素 如果产产业中的的竞争是是一场绅绅士间的的比赛，那那么领先先者的反反应可能能很迟缓缓。在这这类产业业中，由由于害怕怕破坏自

58、自己与对对手之间间的关系系，领先先者往往往感到不不能对挑挑战者进进行报复复。最近近的情况况表明、可可口可乐乐作为软软饮料业业的悠久久历史似似乎有助助于可口口可乐对对百事可可乐实施施温和性性报复，在在该产业业中其它它公司过过去总是是遵守可可口可乐乐制定的的规则。 阻止领领先者报报复的行行动由各各种不同同的潜在在原因引引起。某某些阻止止行动以以混和动动机或资资源配置置优先目目标这类类真实因因素为根根据，而而另一些些则基于于领先者者的感觉觉差错，像像盲点、错错误定价价等情况况。当有有阻止领领先者报报复的切切实措施施时，挑挑战者的的成功机机会最大大。多种种因素复复合成的的阻止措措施常给给领先者者带来困

59、困难。例例如，瑞瑞士手表表公司在在对蒂玛玛克斯作作出反应应时就有有涉及蒂蒂玛克斯斯销售日日常随意意使用型型手表能能力的盲盲点。由由于瑞士士手表工工厂存在在着既定定的劳动动密度，它它们在与与蒂玛克克斯的自自动化设设备竞争争时反应应成本就就高。此此外，如如果它们们仿效蒂蒂玛克斯斯进人杂杂货店销销售渠道道，还要要碰到疏疏远珠宝宝的混和和动机问问题。 重新组组合和重重新确定定战略经经常利用用阻止领领先者报报复的措措施。这这些战略略往往创创造混和和动机、高高反应成成本或者者该战略略本身被被领先者者错误理理解。不不过，纯纯投资战战略的困困难之一一在于它它与其它它两种进进攻途径径不同，很很少可能能与阻止止领

60、先者者报复的的措施联联系在一一起。纯纯投资战战略在领领先者有有不同的的财务优优先目标标因而不不愿意与与挑战者者投资活活动竞争争的情况况下才最最有效。 第四章 进进攻战略略-瞄准出出头鸟(4)- 第四节节领先先者脆弱弱性的信信号 进一步步的讨论论将给出出标志领领先者易易受攻击击的信号号。这些些新信号号分成两两组一产业业上的信信号和领领先者特特性上的的信号。 一、产产业信号号 结构变变化也许许能提供供领先者者可能易易受攻击击的最强强信号，发发源于产产业外部部的结构构变化是是领先者者脆弱性性的非常常重要的的征兆，因因为历史史悠久的的领先者者往往错错误解释释这些变变化。 某些领领先者脆脆弱性的的重要产