企业流程再造管理(doc 17)

1、企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。1993年，原麻省理工学院教授迈克尔哈默博士和管理咨询专家杰姆斯钱辟先生合著的再造企业工商管理革命宣言一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。企业流程再再造的定定义 在19933年出版版的再再造企业业2112商管管理革命命宣言一一书中，哈哈默和钱钱辟将企企业流程程再造定定义为：为了在在衡量绩绩效的关关键指标标上取得得显著改改善，从从根本上上重新思思考、彻彻底改造造企业流流

2、程。其其中，衡衡量绩效效的关键键指标包包括产品品和服务务质量、顾顾客满意意度、成成本、员员工工作作效率等等。在这这一定义义中，有有四个关关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。我们们可以通通过这四四个关键键词来把把握企业业流程再再造的含含义。 1“根本本” 所谓“根根本”，即企企业流程程需要从从根本上上(Fuundaamenntall)重新新思考业业已形成成的基本本信念。对对长期以以来企业业在经营营中所遵遵循的基基本信念念，如分分工思想想、等级级制度、规规模经营营、标准准化生产产和官僚僚体制等等进行重重新思考考，需要要打破原原有的思思维定势势；进行行创造性性思考企业在在准备进进行再造造

3、时，必必须自问问一些最最根本性性的问题题。例如如，“我们为为什么要要这样做做?”“我们们为什么么要做现现在做的的事?”通过重重新思考考这些问问题，可可以迫使使企业对对经营企企业的策策略和手手段加以以审视，找找出其中中过时、不不当和缺缺乏生命命力的因因素。一一般来说说，向传传统的经经营理念念挑战，必必须跳出出传统的的思维框框架。例例如，企企业不能能这样来来自问：“我们怎怎样才能能提高工工作效率率?”因为这这样的自自问方式式有一个个预设立立场,即即现行的的工作是是必须的的。企业业进行再再造的第第一步，就就是要先先决定自自己应该该做什么么以及怎怎样做，而而不能在在既定的的框框中中实施再再造。 2“彻

4、底底” 所谓“彻底底”，即企企业再造造是一次次彻底的的(Raadiccal)变革。企企业再造造不是对对组织进进行肤浅浅的调整整修补，而而是要进进行脱胎胎换骨式式的彻底底改造，抛抛弃现有有的业务务流程和和组织结结构以及及陈规陋陋习，另另起炉灶灶。仅仅仅在管理理制度和和组织形形式方面面进行小小改小革革，对根根除企业业的顽疾疾是无济济于事的的。 3“显著著” 所谓“显著著”，即企企业通过过再造工工程可望望取得显显著的(Draamattic)进步。企企业再造造是根治治企业顽顽疾的一一剂“猛药”，可望望取得较较大的进进步。哈哈默和钱钱辟为“显著改改善”制定了了一个目目标，即即“周转期期缩短770，成成本

5、降低低40%，顾顾客满意意度和企企业收益益提高440，市市场份额额增长225%。通通过抽样样统计表表明，在在最早进进行再造造的企业业中，有有70达达到了这这个目标标，取得得了企业业再造的的初步成成功。 4“流程程” 所谓“流程程”，即企企业再造造从重新新设计业业务流程程(Prroceessees)着着手。业业务流程程是企业业以输入入各种原原料和顾顾客需求求为起点点到企业业创造出出对顾客客有价值值的产品品(或服务务)为终点点的一系系列活动动。在一一个企业业中，业业务流程程决定着着组织的的运行效效率，是是企业的的生命线线。在传传统的企企业组织织中，分分工理论论决定着着业务流流程的构构造方式式，同时

6、时带来了了一系列列弊端。企企业流程程再造之之所以要要从重新新设计业业务流程程着手，是是因为原原有的业业务流程程是组织织低效率率的根源源所在。企业流程再再造的特特性 1企业流流程再造造的出发发点是顾顾客，而而不是上上司 在当当今顾客客导向的的时代，对对市场环环境急剧剧变化作作出咽速反反应，有有效地提提供顾客客满意的的产品和和服务，是是现代企企业的根根本追求求。因此此，企业业流程再再造的直直接驱动动力是企企业为了了更快、更更好地满满足顾客客不断变变化的需需求。这这与现行行企业的的运作有有着根本本不同之之处。目目前，绝绝大多数数企业都都在讲“顾客就就是上帝帝”，然而而，在现现行的企企业制度度下，企企

7、业员工工绩效的的评价是是由职能能部门的的经理来来决定的的。因此此，员工工在大多多数情况况下不是是考虑怎怎样让顾顾客满意意，而是是想方设设法讨好好上司。经经过流程程再造后后的企业业，员工工的绩效效以流程程运作的的结果来来衡量，也也就是顾顾客满意意度的大大小成为为评价员员工绩效效的唯一一标准。这这里，顾顾客不再再是看不不见、摸摸不着的的“上帝”，而是是员工们们能感觉觉得到的的、实实实在在的的“衣食父父母”。这一一根本性性的转变变是企业业流程再再造的本本质特性性所在。2企业流流程再造造的对象象是业务务流程，而而不是组组织结构构 一个松散而而无效率率的业务务流程当当然同官官僚气息息浓厚的的层级组组织形

8、式式密切相相关，其其无效率率正表明明这一流流程中有有许多缺缺少附加加价值的的冗余环环节是由由等级森森严、办办事拖沓沓的中层层组织带带来的。因因此，企企业流程程再造必必然伴随随着组织织结构的的改革，保保持原有有陈旧的的组织结结构而进进行业务务流程再再造是不不可能的的。但是是，要注注意的是是，这并并不意味味着留住住原有流流程而换换上新的的组织结结构形式式(如扁平平化组织织)就可以以取得预预想的目目标。企企业首先先应该关关注的是是自己处处理事务务的流程程，在对对业务流流程的再再造中，自自然而然然地会要要求改造造组织的的结构，以以与再造造后的业业务流程程相适应应。企业业面临困困境的本本质原因因是不适适

9、应时代代要求的的业务流流程，而而不是由由于管理理这样的的流程而而形成的的更为外外露的组组织结构构。这也也是以前前众多旨旨在改造造、打破破旧有组组织结构构，但忽忽视更为为本质的的业务流流程的管管理理论论没有解解决根本本问题的的原因。 3企业流流程再造造需要应应用信息息技术，但但它并不不等于自自动化 许多实施业业务流程程再造的的公司通通过创造造性地利利用信息息技术，使使公司的的绩效获获得巨大大的飞跃跃。现代代信息技技术帮助助它们打打破了陈陈旧的制制度，并并创建了了新型的的流程模模式。信信息技术术为企业业流程再再造提供供了有力力的手段段和工具具，使企企业能够够以完全全不同的的方式进进行工作作。尽管管

10、信息技技术在企企业流程程再造中中扮演了了重要的的角色，但但是，应应该指出出，企业业流程再再造不等等于自动动化。对对于陈旧旧的业务务流程，一一样可以以通过利利用信息息技术或或自动化化使其运运行变得得更有效效率。例例如，使使用办公公自动化化技术使使文秘工工作和资资料整理理工作花花费得时时间更少少些，但但这无法法克服部部门之间间由于扯扯皮拖沓沓或串行行式流程程中某个个环节停停顿而使使整个流流程陷于于瘫痪所所带来的的问题。问问题的症症结在整整个流程程本身，而而不是某某个局部部。因此此，企业业流程再再造应从从根本上上彻底改改造原有有的不合合理的业业务流程程，而不不能单纯纯地依靠靠信息技技术或自自动化。

11、4企业流流程再造造不仅适适用于困困境企业业，而且且适用于于各类企企业 “再造”并并不一定定要等企企业走投投无路时时才进行行，不同同水平上上的企业业都能实实施，关关键是要要看清形形势，下下决心去去做。从从美国现现有经验验看，进进行企业业流程再再造的企企业大体体可分为为三大类类： 第一类是身身陷困境境、走投投无路的的企业。这这类企业业问题丛丛生，迫迫于形势势，准备备背水一一战，若若能借助助“再造”，冲出出困境，就就能使企企业获得得新生。这这里所谓谓的“困境”，是指指成本高高出竞争争对手几几倍，产产品次品品率高，顾顾客对它它们的产产品怨声声载道，到到了忍无无可忍的的地步。“再造”是唯一的出路，关系到

12、企业的生死存亡。 第二类是目目前业绩绩不坏，但但却潜伏伏着危机机的企业业。这类类企业暂暂时看来来财务状状况还令令人满意意，然而而，企业业领导班班子似乎乎有一种种感觉，预预见到即即将有暴暴风骤雨雨来临，可可能给他他们带来来严重的的问题，甚甚至威胁胁到他们们成功的的基业。这这些企业业有远见见、未雨雨绸缪，把把决心下下在紧要要关头，与与其走下下坡路，不不如着手手“再造”。 第三类是正正处于巅巅峰期的的企业。这这类企业业不要说说眼前没没有困境境，即使使将来也也不会有有大问题题。这些些企业韵韵领导班班子不安安于现状状，雄心心勃勃，勇勇于进取取，“再造”被他们们看成是是大幅度度超越竞竞争对手手的重要要途径

13、。他他们精益益求精、追追求卓越越，不断断提高竞竞争水准准，构筑筑竞争壁壁垒。 其实，企业业再造理理论不仅仅适用于于企业，其其基本思思想同样样也适用用于其他他各类组组织，如如政府部部门、学学校、医医院等。这这些组织织都可以以用流程程再造的的思想和和方法进进行改革革，这也也显示了了企业流流程再造造理论的的发展前前景。企业流程再再造的动动因 英国经济学学家亚当当斯密在在其17776年年出版的的国民民财富的的性质和和原因的的研究一一书中写写道，他他参观过过一家只只有100名工人人的小厂厂，每个个人承担担制作别别针全过过程188道工序序中的一一道或两两道工序序。“这10个人人相互配配合，一一天最多多可制

14、作作生产448 0000只只别针。但但是，假假如他们们各自独独立劳作作，而又又都不曾曾在此独独特的行行业里学学过艺、受受过训，他他们一天天下来可可能每人人都做不不成200只别针针，或许许连一只只也做不不成呢!” 根据斯密的的这段描描述，我我们可以以看到，劳劳动分工工使工人人的生产产率提高高了成百百上千倍倍。亚当当斯密认认为，劳劳动分工工的优势势来源于于三个方方面：第第一，提提高了每每个人的的熟练程程度；第第二，工工人节省省了因变变换工种种而损失失的时间间；第三三，发明明了许多多节省劳劳动力的的机器，使使每个人人能做更更多的工工作。 美国公司堪堪称为亚亚当斯密劳劳动分工工理论最最出色的的实践者者

15、和发展展者。在在美国，有有两位紧紧随亚当当斯密之之后竭力力推进并并发展劳劳动分工工理论的的巨匠。颇颇具特别别意味的的是，这这两位大大师都是是汽车业业的先驱驱。 第一位是汽汽车业的的先锋开开拓者亨亨利福特。他他的贡献献是把亚亚当斯密的的劳动分分工理论论应用到到汽车制制造上，并并有所改改进。福福特把流流水线引引入汽车车装配生生产，并并把装配配汽车的的工作分分解成一一系列毫毫不复杂杂的任务务，使每每个工人人的活计计都简单单易学。然然而，人人员协调调和各人人工作成成果的组组合过程程却因此此变得非非常复杂杂，在管管理方面面显然跟跟不上高高效率工工厂系统统的需求求，福特特开创了了汽车装装配线生生产系统统，

16、但他他终究没没有学会会如何管管理因装装配线的的成功而而迅速发发展的汽汽车公司司。 后来在通用用汽车公公司掌舵舵的斯隆隆则将亚亚当、斯密的的劳动分分工理论论用于管管理工作作本身，找找到了如如何管理理日益庞庞大的企企业组织织的途径径。欺隆隆接手通通用汽车车公司后后，为公公司各个个品牌的的汽车，诸诸如雪佛佛莱、别别克、觊觊迪拉克克，一一一成立了了事业部部，各自自根据市市场情况况独自开开展业务务活动。斯斯隆认为为，公司司经理人人员不必必在工程程或制造造方面具具有专门门知识，只只需要有有财务管管理的熟熟练技能能，使公公司总部部可以通通过财务务数据监监控各事事业部的的运作，而而把与工工程或制制造有关关的问

17、题题交给专专门的技技术专家家来处理理。斯隆隆的功绩绩是把福福特所开开拓的汽汽车系统统发展得得完备了了。这不不仅解决决了通用用汽车乃乃至整个个汽车行行业的发发展问题题，而且且有效地地确立了了市场营营销专家家和财务务经理的的地位，使使之成为为与工程程人员互互补的其其他专业业人员。 有了这样完完备的系系统，汽汽车业才才真正称称得上是是“大批量量生产。大大批量的的生产经经营过程程是一种种典型的的串行模模式，一一项任务务进入一一个流程程，由牵牵涉到的的各职能能部门顺顺序执行行，最后后的成果果从流水水线的另另一端出出来。每每个部门门或执行行人员不不需要了了解整个个流程，他他们只对对经过细细化后的的简单任任

18、务负有有明确责责任。简简单性加加上一环环扣一环环的行政政命令；保证了了细化任任务完成成的可靠靠性。这这种串行行模式对对于需求求不断增增长、供供不应求求、只要要维持正正常生产产即可获获利的市市场环境境来说，事事实证明明是有效效的。 亚亚当斯密密及其追追随者们们所发明明的分工工理论和和管理模模式是现现代公司司的根源源和构造造基础。然然而，进进入200世纪800年代，这这种建立立在分工工理论基基础上的的公司组组织形式式、管理理模式和和业务流流程，受受到了来来自信息息时代和和市场“3C-力量的的严峻挑挑战。 企业内部的的专业化化分工在在确定了了企业各各职能部部门的职职责和作作用的同同时，也也决定了了企

19、业的的业务流流程，决决定了它它们的工工作作风风，即上上下关系系上的“服从”和平行行关系上上的“合作”。而这这恰恰忽忽视了企企业组织织目标和和业务流流程中最最关键的的一点，也也就是“顾客就就是上帝帝”的经营营原则。也也就是说说，在这这种组织织结构中中，工作作导向可可能蜕化化为“老板”而不是是顾客，没没有专门门对“顾客”服务和和负责的的部门；同时，助助长了部部门利益益，使企企业的整整体利益益削弱；由于流流程横向向贯穿企企业各职职能部门门，使得得企业各各部门间间的内部部交流、沟沟通、协协调等这这些与提提高实际际生产率率无太大大关系的的工作量量加大。各各司其责责、不相相往采的的业务流流程变得得越来越越

20、像二盘盘散沙，企企业往往往要花数数十倍于于各个部部门完成成任务的的时间来来协调各各方的运运作。在在今天的的大型企企业中，分分工理论论造就的的业务流流程中的的专业化化分工优优势，有有可能完完全被不不断加大大的内部部低效交交流、低低效协调调所抵消消，这种种负作用用有时超超过了分分工的积积极作用用。 市场的快速速变化要要求有一一个快速速反应市市场的高高效流程程。企业业规模的的不断扩扩大和分分工的作作用，已已经使企企业组织织结构中中的层级级不断增增多，而而这种结结构和由由这种结结构决定定的工作作流程，使使流程链链加长，已已完全不不可能快快速反应应市场的的变化。由由这种结结构决定定的“老板-导向，又又在

21、很大大程度上上进一步步降低了了这种反反应速度度，好像像市场和和企业将将会如何何是“老板”的事，而而与员工工无关。在在当今不不断加速速变化的的市场竞竞争中，企企业若不不彻底变变革，必必定要失失败。 信息技术的的发展也也要求业业务流程程发生变变化。计计算机的的发明和和大量应应用，使使不少复复杂工作作变得简简单，原原本需要要一个庞庞大系统统来完成成的工作作在今天天可能可可以由一一人或数数人担任任。这样样，必定定要求对对其业务务流程进进行重新新安排。同同时，信信息技术术的发展展也使企企业开始始认识到到信息社社会为人人们带来来的便利利，企业业组织正正在着手手如何更更充分地地利用这这种信息息资源，相相应地

22、为为此功能能服务的的内部组组织应运运而生。 现代企业正正面临着着一个全全新的世世界。传传统的层层级式组组织结构构和分工工创造的的业务流流程在近近2000年的实实践中虽虽然不断断改进、不不断完善善，但从从根本上上已经无无法适应应今天的的新市场场和新形形势。小小打小闹闹的局部部改良无无法使企企业根本本摆脱困困境，市市场已向向企业提提出了根根本改变变原有模模式的要要求。企企业流程程再造理理论正是是在这一一背景下下被提出出来，这这一理论论被认为为是对亚亚当斯密分分工理论论的背叛叛，它对对当今企企业的影影响可与与分工理理论对当当时企业业界的影影响相提提并论。企企业流程程再造理理论的提提出是当当今管理理思

23、想的的又一重重大突破破，它已已成为管管理理论论界和各各大企业业研究和和实践的的新课题题。 流造程企业流程再再造伴随随着再再造企业业工商商管理革革命宣言言一书书的出版版而闻名名遐迩。再再造实践践在世界界各地轰轰轰烈烈烈地展开开，很多多世界上上赫赫有有名的顶顶尖企业业，如福福特、联联邦捷运运、德州州仪器、美美国电话话电报等等都开始始了企业业流程再再造活动动，并取取得了卓卓著的成成效。然然而，令令人遗憾憾的是，再再造的成成功率只只有三成成，也就就是说，绝绝大多数数进行再再造的企企业都以以失败而而告终。“再造”在理论上是如此可行，何以在实践中却有高达七成的失败率?资料显示，这并不是再造理论本身有问题，

24、而是人们实践中的操作方法有误。可见，要进行成功的再造，必须掌握正确的方法。通过对大量成功与失败的再造事例进行研究，我们认为企业流程再造并不是“雾里看花，水中捞月”，而是有着清晰的步骤与正确的方法可以遵循及借鉴，以下分而述之。组织与发动动阶段 组建再造队队伍 再造流程首首要的也也是最关关键的一一步，就就是如何何选择并并组建再再造队伍伍。再造造队伍的的整体水水平如何何，决定定了再造造行动的的成败。综综观各类类进行再再造的企企业，无无论成败败如何，都都少不了了以下五五种再造造的角色色： 领导者 流程再造必必须有一一个卓越越的领导导者，这这是再造造成功的的有效保保证。他他是一个个组织者者，授权权统筹和

25、和推动整整个再造造工程的的进展，对对涉及再再造工程程内的所所有部门门和设施施具有领领导权和和支配权权；同时时，他更更多的是是一个鼓鼓动者，他他以个人人的影响响力，向向人们展展示出企企业再造造之后的的诱人远远景。一一般来说说，企业业再造的的领导者者大都是是由企业业资深管管理者来来担任。他他具有足足够的权权威和影影响力，同同时，具具有热情情、机敏敏和百折折不挠的的品质。他他是一位位领袖，是是一位指指导人们们并使人人们自觉觉地置身身于其中中，以饱饱满的热热情战胜胜一切困困苦，为为理想而而工作的的领袖。流程负责人人 流程负责人人是流程程再造在在某一范范围或流流程中的的具体设设计者。他他领导着着再造团团

26、队对自自己所负负责的流流程进行行再设计计，并加加以实施施。为此此，流程程负责人人在许多多方面必必须与企企业再造造领导者者有相同同的要求求，只是是层次和和规模不不同。由由于流程程负责人人是一线线的领导导者，所所以，他他还必须须具备较较高和较较全面的的专业知知识背景景，以便便指导团团队进行行工作。 再造团队 再造团队是是再造工工程的最最基层组组织。他他们提出出创意和和计划，并并加以实实施，他他们是真真正的管管理创新新者。再再造团队队的人员员一般为为810人，他他们必须须为本流流程再造造一起工工作。团团队成员员分为内内部成员员和外部部成员。内内部成员员来自企企业本部部，甚至至是原工工作流程程的工作作

27、人员，其其特点就就是对原原有的流流程有充充分的了了解，能能够发现现和改正正原流程程的缺陷陷。但是是，对原原有流程程的了解解同样是是一把双双刃剑，它它同时约约束着内内部人员员的视野野，使其其在很大大程度上上跳不出出原有流流程的旧旧框框。所所以，再再造团队队一般吸吸收一些些外部成成员，这这些成员员有的来来自企业业的其他他部门，有有的干脆脆来自企企业外部部。这些些人不仅仅能从不不同角度度更客观观地帮助助团队成成员认识识原有的的流程，同同时，他他们无所所顾忌的的提问、质质疑，也也有助于于团队成成员开阔阔视野。他他们的作作用就是是在团队队中掀起起波澜，使使问题在在争论中中逐步清清晰，措措施在交交流中渐渐

28、渐产生生。再造造团队应应当是一一个团结结战斗的的集体，大大家为共共同的目目标努力力，而不不为个人人的恩怨怨和得失失内耗。再再造团队队是一个个有朝气气、有理理想、有有创造的的自律性性组织。指导委员会会 指导委员会会是由企企业高级级管理人人员组成成的政策策和战略略制定小小组，它它负责企企业再造造流程的的总体战战略设计计。监督督再造流流程的实实施，同同时分配配再造流流程中的的资源，协协调再造造团队之之间的矛矛盾，是是再造组组织中的的核心。 再造总监 再造总监是是领导者者的助理理和参谋谋长，是是一名高高级管理理者，他他直接向向领导者者报告工工作。再再造总监监有两个个主要功功能：一一是授权权和支持持每个

29、流流程负责责人和每每个再造造团队，二二是对一一切再造造活动进进行协调调工作。 上述五种角角色之间间既相互互联系，又又有一定定的独立立性(见图1001)。各各角色之之间的理理想关系系为：领领导者指指定流程程负责人人，流程程负责人人召集、组组阁再造造团队，在在再造总总监的协协助下和和指导委委员会的的帮助与与支持下下进行流流程再造造。 图1 企企业再造造组织流程再造的的发动 建立危机意意识 企业在着手手进行再再造时，首首先要在在企业员员工中间间，特别别是在参参与再造造的人员员中间建建立危机机意识。即即通过市市场调查查，分析析企业经经营面临临的各种种形势，包包括企业业面临的的各种机机遇和目目前存在在或

30、潜在在的各种种危机。 对企业面临临形势韵韵分析；要拟订订形势分分析报告告，利用用各种宣宣传媒体体进行大大肆宣传传，让企企业的所所有员工工深刻理理解进行行企业再再造的必必要性和和重要性性，不能能让员工工存在一一点狐疑疑。否则则，有的的员工不不但会抵抵制变革革，而且且可能会会故意给给再造流流程增添添麻烦。 为了给员工工加深印印象；可可以将形形势报告告进行浓浓缩，形形成一个个“形势宣宣言”，并将将形势宣宣言E111刷在在公司内内部的刊刊物上、单单独的宣宣传页上上，或者者制作成成电视报报告片，不不断地进进行宣传传。 哈默在砹再再造企业业一工商商管理革革命宣言言一书书中，列列举了一一家制药药公司针针对研

31、究究与开发发流程的的形势宣宣言。其其内容是是： “无论在美美国或在在国际市市场土，我我们对自自己的研研究与开开发以及及注册新新药所需需的时间间，都感感到失望望。 我们的主要要对手已已设立大大规模、高高弹性以以及全球球整合的的研究与与开发机机构。因因此，凭凭着一体体化的工工作模式式与信息息系统，他他们得以以大幅度度缩短研研究与开开发周期期。我们们的研究究与发展展机构既既独立，规规模又小小。而且且，它们们散布在在全球，各各自为政政。基于于目前的的竞争形形势，我我们显然然是反其道道而行之之。 我们有强烈烈的竞争争动机与与经济诱诱因，要要尽快迈迈向全球球整合的的运作模模式；改改造研究究与开发发和专利利

32、注册流流程后，我我们可以以延长产产品的商商业寿命命。此外外，在新新流程中中，每发发展一种种新莉，我我们每个个周期所所加快的的进度，可可使公司司的税前前盈利每每年多出出一百万万美元。”在以上的形形势宣言言中，通通常包括括以下五五个要素素： (1)企业业面临的的竞争市市场现状状。概括括和描述述竞争条条件的变变化，以以及企业业经营环环境中出出现了什什么新的的重要因因素。 (2)企业业自身存存在的问问题。提提出当前前企业面面临的具具体问题题，如顾顾客响应应速度太太慢、产产品开发发时间太太长等广广大员工工都了解解的问题题。 (3)市场场对企业业的需要要。说明明外部条条件需要要企业达达到但现现在企业业还未

33、能能达到的的绩效水水平，也也即企业业要在市市场中生生存需要要达到的的目标。 (4)分析析采用调调整或渐渐进式改改良不能能解决企企业根本本问题的的原因。 (5)指出出不再造造的代价价，消除除员工对对再造必必要性的的怀疑。在在这一部部分，最最好有具具体的数数据来加加强说服服力。2.勾画公公司远景景 对准备进行行再造的的公司来来说，公公司远景景要着重重于阐明明未来的的公司和和流程是是什么样样子，并并尽量使使用可测测量的目目标。这这样，员员工参与与改造的的努力方方向就会会被引向向美丽的的远景，并并成为考考核改造造绩效的的标准。同同时，美美好的远远景规划划能缓解解改造给给整个公公司带来来的紧张张感和压压

34、力，特特别是在在改造小小组遇到到困难和和疑惑时时，远景景宣言能能指明方方向、振振奋军心心。为了了充分发发挥远景景的感染染力和鼓鼓舞力量量，在再再造的整整个过程程中，公公司要利利用各种种手段反反复进行行宣传。当当然，在在再造完完成之后后，通过过进一步步丰富远远景规划划的内容容，继续续宣传，鼓鼓舞大家家追求更更高的目目标。 下面是前面面提到的的制药公公司的远远景宣言言； “在国际药药品研究究与开发发界，我我们是领领导人。我我们将药药品研究究与开发发和注册册时间平平均缩短短了半年年；大家家都公认认，我们们在注册册新药专专利方面面的效率率领先同同业，堪堪称第一一；每研研究与开开发一种种新药，我我们都将

35、将其获利利潜能发发挥到最最佳水平平。 我们整合了了散布全全球的研研究与开开发机构构，让他他们在同同样的管管理鲒构构与制度度下同心心协力、群群策群力力，充分分并灵活活地运用用现有资资源。我我们跨越越了一切切界限，建建立了更更一致也也更有弹弹性的药药品开发发流程、决决策流程程和运作作流程；我们运运用了高高新技术术去支援援各个方方面，以以及各研研究与开开发机构构之间的的工作与与管理；在全球球各地的的据点，我我们都发发展并起起用了共共同的信信息技术术系统。” 一个强有力力的远景景宣言，通通常具备备以下三三个要素素： (进行行务实的的再造行行动和运运筹，体体现目标标的可操操作性。 (2)目标标要有可可衡

36、量性性(如流程程时间缩缩短到多多长)，不能能只有空空洞的愿愿望，否否则将很很快被人人们遗忘忘。 (3)目标标要触及及本行业业竞争的的一些基基础，提提出再造造将要改改变的原原则和观观念，体体现再造造的革命命性。 再造发动的的这两方方面内容容，前者者是让人人们从安安于现状状中惊醒醒过来，感感到不变变就无法法生存的的必要性性和紧迫迫性；后后者是给给人们指指出一条条通向新新彼岸的的道路，虽虽然这条条路充满满荆棘，但但是，要要让他们们相信凭凭组织现现在的人人力和物物力达到到目标是是可能的的。从这这个意义义上来说说，再造造的发动动是否有有效果，直直接关系系到再造造是否能能够在开开始阶段段比较顺顺利地取取得

37、进展展，也就就间接关关系到再再造在将将来成功功与否，因因为开始始阶段的的成果是是优点最最有说服服力的证证据，缺缺乏这一一证据，员员工就难难免会军军心涣散散，再进进行教育育和沟通通的工作作难度只只会更大大。识别与选择择阶段 流程的识别别 企业再造的的对象是是流程而而不是组组织。人人们不是是再造企企业的销销售部门门或市场场部门，丽丽是再造造人们在在这些部部门所从从事的工工作。要要注意防防止流程程和部门门的混淆淆，因为为部门、科科室和班班组是人人们所熟熟悉的，而而流程却却不被人人们熟悉悉，组织织界限看看得见，它它们明白白地画在在组织框框图上，而而流程不不是这样样；企业业各部门门都有名名称，而而流程却

38、却没有。事事实上，企企业都是是由流程程组成的的。流程程在企业业中对应应着一系系列自然然的活动动，这些些活动之之间有着着特定的的流向，包包含着明明确的起起点活动动和终点点活动。但但是，流流程常被被组织结结构所分分割和掩掩盖。流流程不仅仅看不见见、没有有名称，而而且往往往没有管管理，因因为人们们被分配配负责一一个部门门或某些些单一的的活动而而没有人人被指派派负责一一个完整整的流程程。 因此，要再再造流程程，必须须改变我我们传统统的思维维习惯，树树立企业业运作的的流程观观，正确确识别出出企业各各式各样样的流程程，并给给予它们们一个个个不同的的名称，以以便人们们一看到到这个名名称，就就能了解解到它的的

39、来龙去去脉以及及整个流流程的内内容。 正确识别企企业流程程要把握握以下三三个要点点：(11)一个个流程有有特定的的输人和和输出；(2)每个流流程的执执行要跨跨越组织织内多个个部门；(3)所有流流程都与与顾客及及其需要要相关。而而对识别别出的流流程命名名，应突突出流程程的动态态特性，即即给它一一个能表表示出先先后状态态变化的的名称。 对于流程的的识别与与命名，不不妨先分分析一下下：这一一流程中中包含哪哪些活动动，各活活动之间间是一种种什么样样的关系系，至少少要弄清清哪个是是起点活活动，哪哪个是终终点活动动。例如如制造工工作，稍稍一分析析我们就就能看出出，它首首先要有有物料，再再进行生生产转换换，

40、生产产出的成成品要运运出生产产地。最最粗的分分析也能能知道，它它至少包包含了采采购、生生产转换换和交货货三种括括动，并并且以采采购为始始，以交交货为终终。因此此，作为为流程的的名字，我我们就可可以称之之为“采购一一交货流流程”，这里里就突出出了制造造工作的的动态意意味。同同样，对对于产品品开发工工作，我我们可以以将其流流程命名名为“构思概概念试制样样品流程程”；对于于销售工工作，可可以命名名为“开发潜潜在顾客客一订货货流程”；对订订单履行行工作，可可以命名名为“订货付款流流程”，而对对热线服服务工作作，则可可命名为为“询问解答流流程”；等等等。 流程的选择择 当流程被确确定命名名之后，决决定哪

41、一一个流程程需要再再造，以以及如何何安排它它们的顺顺序，是是极其重重要的，因因为没有有一个公公司能够够同时对对其全部部流程进进行再造造。一般般情况下下，再造造成功的的企业都都是依据据以下三三项原则则来挑选选流程进进行再造造的： 1原则11：问题题严重，功功能失调调 如果一个流流程的运运行效率率很低，并并且又没没有什么么效益，那那么，这这个流程程肯定有有问题。例例如，产产品开发发流程如如果多年年来一直直没有推推出新产产品，那那么，我我们就有有理由怀怀疑这个个流程问问题严重重了。再再比如，如如果一个个企业内内不同部部门的人人员不得得不经常常地一个个又一个个传真或或收发大大量的备备忘录或或电子邮邮件

42、，那那么，就就表明某某一流程程已被不不适当地地分割，其其运作功功能出现现失调症症状；又又比如，经经常出现现返工，往往往是工工作流程程太长而而信息反反馈不够够造成的的。还有有，如果果流程极极为复杂杂，例外外情况很很多，也也肯定存存在大问问题。凡凡是问题题多而严严重的流流程，应应当优先先作为再再造对象象。 2.原则22：举足足轻重，影影响巨大大 企业通过流流程韵运运作来满满足顾客客的需求求，但是是，这些些流程对对顾客的的重要性性或影响响力并非非相同，有有些流程程运作的的好坏对对顾客有有相当大大的影响响力。例例如，美美国IBBM的信信贷公司司毫无疑疑问有着着众多流流程，但但其中最最重要的的是“贷款申

43、申请一落落实流程程”。在再再造前，该该流程效效率低下下，整个个运作周周期需要要6天，贷贷款申请请入等得得不耐烦烦。再造造后，该该流程运运作只需需要4小时，效效率大大大提高。结结果不仅仅内部成成本大大大节约，而而且业务务量足足足增加了了1000倍。类类似这种种流程就就是最重重要的流流程，理理应成为为再造的的优先候候选者。 怎样寻找对对顾客影影响力最最大的流流程呢?通常，我我们可以以观察和和了解哪哪些问题题是顾客客最关心心的，如如成本、准准时交货货、产品品质量等等，然后后针对这这些问题题追踪其其实现的的流程，再再把它们们与流程程进行相相关性分分析，看看哪些流流程对哪哪些指标标影响最最大，从从而根据

44、据流程的的重要性性大小，排排列出再再造流程程的先后后次序。 3原则33：切实实可行，操操作性强强 开展业务流流程再造造，都希希望一举举成功，而而成功率率的大小小取决于于多种因因素。选选择流程程时，要要充分考考虑主要要因素，作作出可行行性评价价。一般般来说，范范围小、涉涉及的部部门少，所所需的资资源也相相应少些些，流程程再造的的投资额额也会低低一些。无无论从项项目启动动，还是是从准备备、组织织或具体体实施rr这样的的项目可可行性大大，成功功的希望望也大。当当然，再再造团队队人员的的实力和和流程负负责人的的敬业精精神等同同样要顾顾及。总总之，在在评价可可行性大大小时，要要考虑人人员、范范围、成成本

45、三方方面的条条件。 应该强调，在在选择再再造流程程时，没没有任何何尸种公公式化的的方法可可供使用用，上述述三项原原则只有有融人人人们的经经验和智智慧，才才能生效效。 流程的了解解 挑选出关键键流程，指指定好流流程负责责人，组组阁好再再造团队队后，并并不意味味着马上上可以对对其再造造。再造造、翻新新流程之之前，必必须先认认识、了了解现行行的流程程，如它它的功能能、它的的表现是是好是坏坏以及左左右其表表现的关关键因素素有哪些些。由于于流程再再造的目目标不是是改进或或修补流流程，因因此，没没有必要要分析和和记录现现有流程程的每一一个细节节，而应应高屋建建瓴地去去了解现现行流程程。 在这里，要要区分了

46、了解流程程和分析析流程的的差别。传传统的流流程分析析总是把把流程的的输入和和输出作作为已知知条件，然然后纯粹粹考察流流程内部部的运行行情况，尽尽全力做做一些烦烦琐的具具体分析析，以达达到弄清清楚“流程是是怎样一一步步运运作”的目的的。而了了解流程程意味着着对现行行流程有有一个高高起点、目目标型的的总览，它它能使你你对流程程有一定定的整体体把握。它它不把现现行的输输出作为为已知条条件，而而是从顾顾客出发发，按照照其对流流程输出出的需要要来考察察现行流流程运行行的绩效效如何。 流程是为满满足顾客客的需要要而存在在。因此此，要想想准确了了解流程程，在操操作上最最好从顾顾客开始始着手，也也就是说说，去

47、了了解顾客客真正的的要求是是什么。为为了有效效了解顾顾客需要要，再造造团队成成员最好好亲身深深入顾客客进行参参与式了了解，然然后考察察现行流流向的输输出是否否合乎这这些需要要。考察察的目的的是要知知道现行行流程提提供了什什么以及及为什么么提供这这种产出出，而不不受以前前如何做做的误导导和限制制。这样样便于再再造团队队从一张张白纸上上开始流流程的重重新设计计。创新与设计计阶段 企业流程的的创新设设计是企企业流程程再造全全过程中中最具创创造性的的一部分分工作，也也是最艰艰难的工工作。因因为流程程的创新新设计没没有一套套完整的的准则可可以遵循循，不存存在一个个5步或100步的标标准化程程序。它它更需

48、要要再造团团队有丰丰富的想想象和推推理性思思维，抛抛弃熟悉悉的东西西而寻求求一些奇奇特的创创意。所所幸的是是，有许许多企业业已经具具有一些些流程再再设计的的成功经经验。它它们在流流程再造造中所釆釆用的一一些行之之有效的的创新设设计策略略，值得得我们借借鉴。这这些策略略主要是是：废除除、合并并、分散散、改变变和自动动化。 废除 废除对产品品“增值”无效的的环节是是这一策策略的主主要任务务。它是是以“是否确确信为必必要活动动”的眼光光来重审审向来被被企业视视为“理所当当然”的活动动。几十十年来形形成的习习惯，使使人们对对许多无无效(或无用用)的环节节和工作作熟视无无睹。丰丰田汽车车公司在在对其传传

49、统的生生产流程程进行分分析之后后惊人地地发现，居居然有约约85的的工人在在做与产产品增值值无关的的工作：5的工工人怠工工；255%的工工人因流流程安排排不科学学在等待待上一环环节完成成工作；30的的工人的的工作与与成品和和半成品品库存有有关，这这部分工工作并不不直接产产生增值值；255的工工人工作作不规范范、效率率不高，甚甚至在生生产次品品和不合合格品。像像这些与与产品增增值无关关的活动动，只能能通过更更科学的的流程再再设计加加以彻底底废除。例如，企业业的产品品检验活活动向来来是产品品质量保保证流程程中的一一项重要要活动，尤尤其在零零部件外外购的企企业中，更更是一项项非同寻寻常的活活动。但但是

50、，质质量检验验要花费费许多时时间及人人员开支支，便会会产生很很大成本本。权衡衡之下，美美国、日日本有许许多企业业已经停停止检验验购自供供应商的的零部件件。当然然，停止止验货会会增加废废次品，于于是，另另外设计计一种新新结构，也也就是对对于零部部件供应应商的生生产流程程做定期期监督并并给予核核准执照照，当领领到A级的核核准执照照时，便便不需再再检验了了。采用用这种制制度，比比起偶尔尔因出现现废次品品而形成成的成本本，还不不如废止止检验活活动所节节省的成成本更来来得惊人人。 合并 由分工理论论我们知知道，分分工可以以出效率率。但是是，随着着分工程程度的提提高，分分工所带带来的效效率增量量往往被被各

51、细分分活动间间的复杂杂协调活活动抵消消。因此此，分工工必须有有度。 合并是指在在一定条条件下，把把分散在在不同职职能部门门、由多多名专业业人员完完成的几几项活动动，压缩缩成一项项相对独独立的任任务，由由一个人人或一个个团队来来完成。例例如，美美国最大大的国内内电话服服务公司司GTTE公司司，就运运用“一人包包办”的思路路，对其其维修流流程进行行改造。该该公司原原来的维维修流程程可参见见图1002。图2 GGTE公公司原来来的维修修流程保修通知检测反馈保修通知检测反馈 用户 承修员员 线路路检查员员 公司总总机技术术员检索分配汇总检索分配汇总 调度员员 服务技技术员(最后完完成修理理任务)经过简

52、化以以后，GGTE公公司新的的维修流流程可参参见图1103。保修保修用户 用户维维修员（检检查线路路、查找找找问题题、进行行修理）如果无法马马上解决决，通知知 服务技技术员(进行特特殊修理理)图3 GTEE公司新新的维修修流程通过对比新新旧流程程，原来来的流程程需要多多道转手手，时间间耗费在在交接上上，占用用人力多多，对用用户也不不方便。而而新流程程不考虑虑部门设设置，直直接依靠靠具备综综合知识识的用户户维护员员(专员)，在计计算机网网络的支支持和专专业知识识的指导导下，就就可以完完成原来来前四道道工序的的大部分分工作，只只有在用用户维护护员无法法马上解解决问题题的情况况下，才才求助于于服务技

53、技术员，这这样，便便可大大大减少交交接时间间。在原原流程中中可以立立即解决决的问题题占0.5%,而启用用新流程程后就上上升到440，估估计到119988年，该该公司的的用户维维护员可可以立即即解决770的的保修问问题。这这样，原原来需要要几个小小时才能能完成的的工作，现现在只需需要几分分钟就够够了。因因此，流流程简化化以后，流流程效率率提高了了，顾客客也更满满意了。 分散 活动的分散散意味着着不将专专业的职职能集中中于专业业人员身身上或单单一部门门，而是是将它打打散，融融进系统统中。在在企业中中，复印印文件资资料的工工作如果果集中起起来就会会成为一一个人的的专职工工作，但但如果每每个人自自行处

54、理理的话，便便会融入入工作的的时间内内。这是是活动分分散的一一个简单单例子，但但它有助助于我们们对于什什么是活活动分散散的理解解。 在再造流程程的过程程中，如如果活动动的分散散运用得得好，会会收到意意想不到到的效果果。如美美国斯堪堪地那维维亚(SSAS)航空公公司，它它向来以以优异的的服务质质量而闻闻名，其其中投诉诉事件的的迅速处处理更是是企业界界的佼佼佼者。本本来，其其投诉事事件都是是由设于于总公司司的“顾客投投诉中心心”做集中中处理。但但是，当当斯堪地地那维亚亚航空公公司从顾顾客满意意度的观观点加以以考虑时时，不禁禁思索：这真的的能提高高顾客的的满意度度?顾客在在投诉时时必然是是满面怒怒气

55、，而而且希望望能立即即获得答答复，如如果回答答他“本部门门无法回回答，请请至总公公司，将将给您满满意的答答复”，这样样，反而而令顾客客生气，更更不可能能提高顾顾客满意意度了。 真正从顾客满意度的立场考虑的话，最希望的莫过于能在现场获得解决。所以，该公司改变做法，将投诉处理设在各工作现场，亦即由市内的票务中心及机场的柜台受理顾客投诉并即时处理。结果，该公司的服务质量大幅度提高，并获得了顾客的信赖。 通过“顾客客投诉中中心”集中处处理活动动的分散散，使原原本一个个漫长而而复杂的的顾客投投诉与答答复流程程，变成成现场可可随时解解决的活活动，原原有的流流程不存存在了，其其效率的的提高情情况是可可想而知

56、知的。 改变 改变是指对对活动间间的关系系进行重重新处理理，它有有两种突突破的可可能： 改变活动间间的顺序序 这一策略略是改变变原流程程中活动动的先后后顺序，从从而导致致一个高高效运作作的新流流程的产产生。 例如，班尼尼顿(BBeneetton)公司是是意大利利大型的的服装生生产企业业,它以以齐全的的商品及及丰富的的色彩颇颇获好评评，在世世界各地地拥有许许多客户户。它的的传统生生产方式式是：一一开始就就查阅有有关流行行时装方方面的信信息，再再进行商商品策划划(款式及及颜色)。生产产流程则则是：先先把丝染染上色再再织布，这这称为先先染；布布织好后后，接着着便是配配合服装装的款式式加以设设计、裁裁

57、剪、缝缝制、销销售等，如如图1004所示。图4 班班尼顿公公司服装装生产的的传统流流程这一流程，从从设定商商品的款款式、颜颜色、商商品策划划到销售售为止，花花费了不不少时间间。后来来，该公公司将这这一流程程改变为为图1005所示的的新流程程。图5，班尼尼顿公司司服装生生产改进进后的流流程在这新的流流程中，一一开始先先织原色色布，然然后裁剪剪。款式式方面一一年内还还不至于于有大幅幅度的变变化，但但是，花花样与颜颜色的变变化较大大。因此此，只要要颜色等等方面的的最新流流行信息息一到手手后，即即可进行行颜色的的策划，然然后才染染色。因因为试样样都做了了，只剩剩下染色色活动，自自然快了了很多。 从染好

58、的丝丝到织布布、裁剪剪，要花花费很多多时间。但但是，采采用后染染方式时时，只要要知道今今年秋季季流行的的颜色后后，立即即进行染染色、缝缝制后即即可销售售，所以以，能够够敏捷地地对应流流行。这这一改变变结果，使使得班尼尼顿公司司的业绩绩获得大大幅度上上升。对时装生产产企业来来说，缩缩短时装装上市周周期，以以满足消消费者对对时尚的的追求，是是时装企企业竞争争的关键键所在。在在这一例例子中，主主要改变变了活动动的先后后顺序，就就能使流流程更好好地满足足顾客的的要求，并并使公司司的绩效效大幅度度提高。 改变活动间间的逻辑辑关系 这一策略主主要是将将原活动动间的串串联式关关系改变变成并联联的关系系，运用

59、用并行工工程来提提高流程程的运作作效率。所所谓“并行工工程”，是指指多道活活动在互互动的情情况下同同时进行行。串联联式流程程是指流流程中的的某一活活动只有有在前道道活动完完成的情情况下才才能进行行，从而而造成返返工的概概率大、流流程的周周期长等等缺陷。 例如，柯达达公司以以前的产产品开发发流程是是连续的的串联式式流程。一一般情况况下，仅仅是设计计照相机机就得花花去288周，经经过漫长长的等待待后，制制造工程程师才能能开始设设计或加加工生产产工具。经经过原来来的流程程，制造造一次性性使用的的35厘米米照相机机共需770周。后后来，柯柯达公司司决定用用电脑辅辅助设计计与制造造系统(CADDCAMM

60、)来改改进原来来的产品品开发流流程。通通过这两两个系统统，工程程师可以以在电脑脑上进行行设计和和修改，而而不必再再埋首于于绘画桌桌前。这这项措施施对提高高工程师师的创造造力和效效率有一一点提高高，但不不多。真真正给开开发流程程的效率率带来大大幅度提提高的是是一个整整合产品品设计各各方面资资料的信信息库。这这个信息息库每天天都会收收集各个个工程师师的设计计图，然然后把它它们综合合起来，组组成完整整的草图图。每天天早上，设设计小组组和各个个工程师师便可以以查询信信息库，检检查自己己的设计计与其他他人的设设计之间间是否冲冲突，或或者检查查整个审审计图中中是否有有问题。一一旦发现现有任何何毛病，它它们