如何进行项目策划-流程和步骤

1、 如何进行项目策划-流程和步骤一、概述项目策划的的目的建建立并维维护用以以定义项项目活动动的计划划。项目策划阶阶段的主主要活动动包括：确定项项目目标标和范围围；定义义项目阶阶段、里里程碑；估算项项目规模模、成本本、时间间、资源源；建立立项目组组织结构构；项目目工作结结构分解解；识别别项目风风险；制制定项目目综合计计划。项项目计划划是提供供执行及及控制项项目活动动的基础础，以完完成对项项目客户户的承诺诺。项目策划一一般是在在需求明明确后制制定的，项项目策划划是对项项目进行行全面的的策划它它的输出出就是“项项目综合合计划”。在笔者经历历或者监监管的很很多项目目中，发发现一个个规律掌掌握项目目计划的

2、的项目经经理在项项目过程程中管理理会比较较到位，而而不掌握握项目计计划或者者项目计计划不到到位的项项目中我我们的项项目往往往出现很很多故事事，项目目管理往往往是越越管越乱乱。项目目计划是是帮组我我们项目目经理去去理清项项目的过过程和各各组织活活动之间间的关系系，只有有搞清楚楚这些，我我们的项项目才能能被管理理起来，否否则我们们不能谈谈项目管管理，只只能说我我们在管管着项目目，但是是还没有有理清楚楚，结果果则是什什么也没没有管到到位。二、确定项项目范围围项目范围包包括项目目需求范范围和项项目工作作范围，项项目工作作范围是是为实现现项目目目标并使使客户满满意（有有效地完完成项目目目标）而而必须做做

3、的所有有工作，它它包括项项目的最最终产品品或服务务以及实实现该产产品或服服务所需需要做的的各项具具体工作作；在软软件需求求开发中中我已经经说过了了项目目目标和需需求范围围的确认认，本节节内容是是确认项项目的工工作范围围。项目工作范范围的确确定是为为了有效效地完成成项目目目标而界界定的主主要工作作内容的的活动，会会将项目目的可交交付成果果划分为为可控的的、易于于管理的的单元模模块。1、确定客客户提供供的工作作产品在确定项目目范围的的前，我我们要与与客户确确认由客客户提供供的工作作产品或或资源，以以及这些些工作产产品或资资源的标标准、提提供时间间、方式式等信息息。通过过确认客客户提供供的工作作产品

4、我我们可以以界定项项目中的的哪部分分工作是是由客户户完成，哪哪部分工工作将要要由项目目组去实实现。2、确定交交付给客客户的工工作产品品在确定项目目范围的的同时我我们也要要确认交交付给客客户的工工作产品品及资源源，以及及这些工工作产品品或资源源的标准准、交付付时间、方方式等信信息。以以确定该该项目是是否有额额外的工工作任务务。3、确定项项目的工工作范围围在项目中工工作范围围与软件件生存阶阶段是基基本对应应的，项项目工作作范围可可以理解解为我们们承担的的主要开开发阶段段，一般般的开发发阶段有有：概要要设计、详详细设计计、编码码、单元元测试、产产品集成成、系统统测试、验验收交付付、维护护。4、确定项

5、项目的质质量目标标与客户确定定我们软软件需要要达到的的质量目目标，在在客户提提出的质质量目标标中往往往只有一一些非功功能需求求的目标标，大多多与技术术相关，而而在项目目开发过过程中的的质量目目标可能能客户不不是很关关心，涉涉及过程程的质量量目标大大多也只只有交付付后的缺缺陷率。这这个时候候我们要要结合公公司的过过程能力力以及客客户可能能提出的的质量目目标进行行能力匹匹配，并并制定出出项目的的质量目目标。过过程能力力匹配与与分析以以后单独独进行说说明。过程能力即即项目组组执行项项目活动动的子过过程能力力。如，代代码生产产率（单单位：KKSL/人月），单单元测试试bugg检出率率（个/KSLL）等

6、，这这些过程程能力都都有一个个中线，33上线线以及33下线线，过程程能力是是根据公公司历史史项目的的数据依依据“过过程标准准差”的的方法统统计分析析得出。5、建立WWBS工工作包依据项目需需求范围围和项目目工作范范围，把把需求作作为横坐坐标工作作阶段作作为纵坐坐标，我我们可以以得到一一个项目目的基本本任务的的工作包包，我们们一般把把这类工工作包作作为WBBS工作作包。在在WBSS中我们们也要包包含任务务返工、项项目管理理类和项项目支持持类的工工作包。三、定义项项目阶段段、里程程碑我们定义了了项目的的目标和和范围，并并建立了了WBSS的工作作包。那那么我们们如何实实现项目目的目标标，首先先我们应

7、应该是分分解项目目目标，一一般我们们把它分分解为里里程碑目目标或阶阶段目标标。1、 确定定项目的的生命周周期模型型项目生命周周期各阶阶段的定定义，依依赖于需需求的范范围，项项目资源源的估计计，以及及项目的的本质。项项目一般般都包含含多个阶阶段。软软件项目目阶段的的决定，通通常包含含软体开开发模式式的选择择与改进进，以说说明项目目活动间间的相互互关系与与适当次次序。生生命周期期模型的的一般有有瀑布、原原型瀑瀑布、迭迭代、增增量模型型。2、 选择择生命周周期模型型的准则则A)瀑布模模型适用于新的的有较多多用户的的产品、平平台/中中间件开开发项目目，或者者是用户户对开发发过程有有严格要要求的工工程定

8、制制项目 。 充分理解用用户需求求,且需需求是确确定不变变的。 用户有一定定的能力力，对需需求的表表述是确确切的 。 所有过程工工作产品品的控制制基线，需需要有可可见度和和可靠性性 。 B)原型瀑布模模型新领域的应应用项目目的开发发：如企企业应用用系统开开发项目目等。 项目包含一一种新技技术，例例：新硬硬件、新新的系统统架构等等。 需求不很清清楚。 存在关于性性能、可可靠性和和可行性性的主要要的、未未解决的的问题。 用户界面对对系统成成功是很很关键的的，但不不很清楚楚。 C)迭代模模型新领域、新新技术的的研发项项目 。 规模较大的的项目或或产品 。 需求的清晰晰度低，且且需要进进一步的的调查。

9、 技术或体系系结构方方面的知知识匮乏乏。 3、 定义义项目的的阶段我们依据以以确定的的生命周周期模型型定义项项目阶段段，在定定义阶段段的时候候需要明明确每个个阶段的的输入、输输入、目目标及主主要工作作。定义项目阶阶段主要要是对输输入、输输出以及及工作量量、规模模、质量量目标偏偏差控制制范围的的定义，我我们一般般定义输输入工作作产品的的标准、要要达到的的质量目目标，输输出工作作产品的的标准，要要达到的的质量目目标。阶阶段工作作产品的的工作量量、规模模以及质质量目标标的偏差差控制范范围，每每个步骤骤的细节节执行方方式及这这些细节节活动的的检查方方法。如如果阶段段和里程程碑时间间点一致致，可以以与里

10、程程碑一起起判断阶阶段目标标的达成成。4、 定义义项目的的里程碑碑在瀑布模型型和增量量模型的的阶段就就是我们们说的需需求开发发、概要要设计、详详细设计计、编码码、单元元测试、产产品集成成、系统统测试、验验收交付付、维护护这些阶阶段。一一般瀑布布模型的的里程碑碑设立根根据项目目规模和和特点为为需求、设设计、编编码单单元测试试、产品品集成系统测测试、交交付；增增量模型型一般里里程碑是是每次可可交付产产品为一一个里程程碑，如如果规模模很大可可以按照照瀑布模模型设立立子里程程碑。迭代模型的的里程碑碑一般是是每次迭迭代就是是一个里里程碑。我们上面说说了里程程碑定义义的准则则，简单单理解里里程碑可可以作为

11、为是项目目的一个个可交付付并能给给项目工工作承上上启下的的点，所所以里程程的目标标、准入入和准出出的定义义，是在在项目实实施中对对项目能能否达成成项目目目标的检检查依据据。里程碑的准准入准则则，就是是输入里里程碑的的工作产产品、资资源是否否满足该该里程碑碑的要求求。我们们就要定定义输入入工作产产品标准准、要达达到的质质量目标标。而里里程碑的的准出不不仅仅是是工作产产品的标标准和达达到的质质量目标标。还要要判断这这个里程程的进度度、成本本、工作作量、规规模的偏偏差以及及项目的的变更是是否在控控制范围围内。5、 定义义项目的的过程确定项目执执行过程程中的子子活动级级活动的的顺序，并并给出这这些活动

12、动的输出出。在大大部分公公司都有有一个项项目执行行过程的的全集，项项目在开开始的时时候依据据项目的的工作范范围缺确确定项目目要执行行的子过过程以及及输出的的工作产产品，在在CMMMI中把把这个活活动叫做做裁剪项项目过程程定义，在在这里我我们要说说明的是是“裁剪剪”不是是“裁减减”，在在对项目目过程裁裁剪的时时候我们们不是简简单地考考虑做或或者不做做，应该该在不做做的时候候考虑是是合并还还是用其其他的替替代方法法来执行行。四、估算项项目规模模、成本本、时间间、资源源对于已确定定的项目目范围，定定义了阶阶段和里里程碑，那那么我们们每个阶阶段的输输出的工工作产品品的工作作量、成成本、质质量如何何估算

13、就就十分重重要，这这些也是是判断阶阶段目标标和里程程碑是否否达成的的重要判判断依据据，而要要估算工工作量、成成本等工工作产品品属，我我们就必必须先估估算出工工程阶段段每个工工作包的的工作产产品规模模。1、估算的的顺序在整个估算算中，规规模的估估算是基基础，大大部分的的估算都都是基于于项目规规模的估估算而来来的。在在规模时时，对于于采用的的类是技技术、开开发语言言、架构构的项目目，他们们的工作作产品规规模与需需求规模模的比例例是基本本稳定的的。如：1个简简单的数数据库录录入功能能，用JJavaa编写的的代码一一般是220行，概概要设计计是1页页，详细细设计是是1.55页，需需要200个单元元测试

14、用用例等。这这个比例例关系的的变化是是很少的的，但是是工作量量和公司司的生产产率人员员水平等等都有关关系，估估算工作作量我们们要考虑虑的人为为因素要要更多。所所以我们们对最稳稳定的那那部分优优先估算算。2、确定估估算的方方法目前典型的的估算方方法有：经验值值估算、功功能点估估算。但是我们发发现选择择了估算算方法，在在项目执执行中我我们会发发现这些些估算很很不准确确。建立立公司的的估算能能力是解解决估算算准确性性的唯一一途径，估估算能力力一般是是根据公公司历史史项目的的数据来来建立估估算的模模型。当当然我们们为了获获取更准准确的估估算值，也也会采用用多种估估算方法法，通过过多种估估算结果果去验证

15、证估算的的准确性性。3、确定估估算因素素在确定估算算方法后后我们依依据估算算方法的的特点要要去了解解项目具具体功能能的特点点，一般般设计及及实现的的复杂度度、技术术要求、可可维护要要求、可可配置要要求、可可靠性要要求等一一些非功功能需求求都与项项目的复复杂度相相关，还还有一些些特殊的的业务功功能也会会给项目目的复杂杂度相关关，这些些要素就就是能否否准确估估算项目目前提。4、估算工工作量和和成本一般工作量量和成本本的估算算是依据据项目的的估算模模型，依依据工作作产品的的规模去去估算工工作产品品的工作作量。成本的估算算我们要要考虑项项目管理理类、支支持类及及返工的的工作量量。在建建立项目目度量能能

16、力和模模型的时时候我们们可以从从历史项项目中推推出这些些工作量量的估算算模型。一一般每个个开发阶阶段都要要预留115220的的工作量量用于返返工。管管理类的的工作量量一般是是项目总总开发工工作量的的10，质量量保证、MMA及其其他支持持类的工工作量一一半是项项目总工工作量的的255%。5、估算项项目的时时间依据已经估估算出的的项目规规模，每每个阶段段的工作作量，结结合现有有资源估估算项目目的概要要时间，时时间估算算的结果果是阶段段、里程程碑、项项目的起起至时间间。6、估算项项目的风风险依据历史项项目积累累的风险险，在项项目开始始阶段对对项目的的技术、管管理、质质量、资资源、需需求等方方面可能能

17、出现的的风险进进行全面面评估。并并评估出出来的风风险制定定规避和和管理措措施。7、估算的的评审项目的估算算结果一一般就是是项目预预算，我我们一般般先要对对这些预预算进行行技术评评审，以以确定预预算的合合理性。然然后还应应通过到到由公司司高层的的管理评评审。五、建立项项目组织织我们已经有有了估算算结果和和各个阶阶段的时时间，这这个时候候是我们们考虑项项目的组组织建立立，一般般有：PPM项项目成员员，PMMLeeadeer项项目组成成员、PPM-SSubPPMLLeadder项目组组成员等等模式。在PM-项项目成员员这个管管理模式式是很好好管理，这这个模式式下一般般项目组组人员规规模不超超过100

18、个人，项项目在对对问题进进行沟通通的时候候一般靠靠喊一喊喊就能全全部传达达。在后面2个个模式中中，项目目组成员员规模一一般都在在10个个以上有有的大型型项目甚甚至能到到几百人人。为了了将这些些团队管管理好，我我们要建建立使项项目组能能高效的的管理和和沟通的的方法及及原则。这这些方法法及原则则主要有有：明确确组织的的管理和和监控的的方法及及流程，要要明确各各个岗位位的职责责和权利利，要明明确各个个层级沟沟通及汇汇报的方方式，明明确各个个组间的的沟通及及汇报的的方式。只只有明确确了这些些才能保保证项目目组的各各个团队队都能高高效运作作，这个个也是企企业管理理文化在在项目中中的体现现。六、建立项项目综合合管理计计划为了能使项项目能正正常开展展并且有有依据，我我们需要要建立一一个综合合的项目目管理计计划。这这些计划划的主要要内容有有:1) 项目目的质量量目标定义项目各各个子过过程及工工作产品品的质量量目标。2) 项目目的生命命周期模模型定义项目的的生命周周期模型型。3) 项目目的阶段段和里程程碑计划划定义项目的的阶段、里里程碑的的输入、输输出准则则，以及及阶段、里里程的主主要活动动及时间间计划。4) 项目目的监控控计划 定义项目的的监控对对象、监监控频率率、监控控原则、监监控依据据，定义义项目的的会议制制度、沟沟通方式式、以及及项目中中