生存和发展问题

1、生存和发展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难。AMT战略执行保障体系，从三大层面解决战略落地问题。以保障体系应对战略难题 彭一AMT是以以“管理+IT”为主要要手段，也也就是以以业务流流程优化化和信息息技术应应用为主主要手段段解决企企业问题题的公司司。AMMT在过过去7、8年年时间里里，与国国内众多多优秀公公司的长长期合作作中研究究了企业业管理中中的很多多领域，战略执行保障体系就是我们对所有研究成果一个概括。AMT咨询询认为，企业战略执行保障体系有四个内容：生存和发展展问题，迫迫使企业业制定战略略，但战战略知易易行难；战略落地面面临战略略分解、组组织流程程匹配、信信息化建建设三大大方面挑挑

2、战；战略执行保保障体系系，从三三大层面面解决战战略落地地问题；战略执行的的困难和和解决思思路。 战略上的难难题企业经过多多年的发发展，企企业管理理者对战战略制订订的框架架都已经经非常清清楚，关于战战略几乎乎每个高高层都有有自己的理理解。但但是每一一个做企企业的人人，只要要是负责过过一家企企业或者者经营过过一家企企业的人人，实际上他他的内心心世界一一直关注注着这样两个问题题：一个是是生存问问题，另另一个是是发展问问题。而而有两个个因素决定定了企业业的生存存，一个个是利润润，一个个是现金金流。如如果你的的利润没没问题，现现金流也也没问题题，那么么你的企业业的发展展肯定没没问题。发发展的问问题实际际

3、上是利利润和收收入的关关系。虽然有很多多因素制制约着企企业的生生存和发发展，但是由于于国家提供供了大量发发展的机机会，我我们看到到中国的的企业每每年都在在以300%40%，甚至至百分之之百的速速度在增增长。当当然由于于环境的的急剧变变化，有的企企业也处处于停滞滞状态。但我们仍能够深切切地感受受到，国国外企业业一百多多年的发展历历程，中中国只用用50年年就赶上上了，这这个世界界变化的的速度，远远远超过过了我们们接受的的速度。这这就是我我们面临临的现实环环境。然而我们也也必须注注意到，中国的企业一般很容易制订一些雄心勃勃的计划，在战略制订上，很多企业致力于成为中国最具实力、最大的企业，但是这些颇具

4、雄心的战略往往90%以上是失败的，为什么会这样呢？据我们调查研究分析，有以下几方面的原因：战略未能深深入人心心。可能能只有55%的员员工清楚楚公司的的战略，而绝大部部分人不清楚楚公司的战略发展展方向是是怎样的的； 战略与与绩效关关联不足足。几乎乎每个企企业都决决定把战略的的执行过过程和高高管的激激励联系系在一起，在中中国把这这些紧密密联系在在一起有有很大的的难度，不不管年初初的时候候是怎么么制订激激励措施施的，可是是到年底底的时候候，还是是搞一刀刀切，不不努力的的人也能能涨到660%； 战略未未能形成成行动计计划。885%的的经营层层每月用用于讨论论战略的的时间不不足一小小时； 战略执执行手段

5、段不力。660%的的组织未未能将预预算与战战略相结合。其实，任何何战略不不管有多多么精明明，都是是死的；只有通通过有序序的执行行，才能能把战略略激活。将上面面提到的的这几方方面原因因概括起起来说明明战略为为何知易易行难： 企业规规模与有有效控制制之间的的冲突我们管理一一百家的的企业，当当企业以以30%到400%连续续增长两两年的时时候，我我们的控控制手段段及对整个个企业的的了解，已经无法达到企业增长的要求。这种感觉，就是感觉到企业变成巨大的推动（？），如果你的员工程度增加1%，你可能轻松很多，如果一个人浪费10%，企业就很难生存。企业规模与有效控制之间的冲突迫使企业不敢发展。 企业家家的理想和

6、和管理层层的执行行之间的的冲突很多的民民营企业业或者说一一些发展展速度非非常快的的企业，当当企业的的领导人人的想法法被数以以千万的员员工一起起努力而被被实践的的时候，我我们发现现这个事事情是很容易易做成的的。企业业领导人人经常参参加高峰峰论坛，参参加不同同社会机机构的研讨讨活动，当他看到到一个巨巨大的商商机，让企业业的管理理层付诸诸实践的的时候，却却不知管管理层为为了完成成这个工工作要费费很大的的力气。所所以企业业领导人人和下面面的管理理层对一一个问题题的看法法有着巨大的的差距。我我们早年年做咨询询的时候候，可以以说都集集中在费费用问题题上，比如如生产总总监和销销售总监监的采购冲冲突，财财务总

7、监监和生产产总监的的财务冲冲突等等等。企业家家的理想和和管理层层的执行行之间的的冲突使使企业在在抱怨中中发展。 管理复复杂化与与人员能能力之间间的冲突突当由一个人人能运作作的企业业变成一一个系统统化运作作的企业业时候，复复杂度会会增加很很多。这这种复杂杂度是什什么呢？概括讲讲很简单单，一千千个企业业沿着一一个方向向努力，只有一个企业成功了，这有运气的成份，但重要的是通过战略执行部门来动态监控环境的变化。也就是我们经常说的小企业发展靠机会，而大的企业则靠防控风险。有一个教授讲，企业制度的设计是建立在不信任的基础上，但是小企业就是在领导人和管理层之间信任基础上建立的企业，这种冲突是一次巨大的转型。

8、由于历史的原因，这种冲突我们面临太多了。管理复杂化与人员能力之间的冲突使企业费力地发展。 个人利利益和公公司利益益的冲突突个人利益和和公司利利益的冲冲突是企企业面临临的现实实挑战。一个高高层面临临的困惑惑就是怎怎么带着着一群人人继续发发展，一一群元老老和一群群新人，领领导更多多愿意用用新人，因因为他们们的执行行力强，而而不会说根根据我们们多年的的经验，这这个事情情肯定不不行，而当一个个人跟了了一个领领导200年的时时候，很很容易说说出这句句话，这这是在略落实实过程中中，企业业高层经经常需要要面对的的问题。 战略执行保保障体系系我们把战略略问题做做了一个个分解，发现解解决战略略这个问问题比我我们

9、想象象的还要难一一些。我们经经历了一一个思考考的过程程，这个个过程是是怎样的的呢？很多领导导把战略略落地问问题归结结为执行行力的问问题，所所以现在在执行行力这本书书非常流流行，我我们也仔细看看了这本本书，相相信有很很多人都都看过。这这本书里面面讲到保证执执行力有有三大流流程，即即战略流流程，业业务流程程，人力力资源流流程。如如果你是是一个企企业家，那那你把这本书精读一遍遍，你的的水平能能提高吗吗？你觉觉得肯定定有提高高，但是是总感觉觉少了一一点什么么，到底底少了什么么呢？就就像你把把一辆汽汽车稳态态运行的的结构修修的再好好，也不不能代替替这辆车车的运作作状态。战战略指标标的选择择，实际际上代表

10、表一个企企业的动动态过程程，组织织过程属属于企业业的静态过过程，这这两者都都要有。当当然还需需要在个个人层面面对战略略没有任任何借口口，需要要在改变工工作人员员的态度度上做出出努力。三层保障体体系助力力战略落落地我看过了很很多的资资料，但但是觉得得战略落落实方面面还有很很多的困困惑，最最大的困困惑就是是无法把把这些理理念的东东西和实际工作作结合在一一起，比比如说我我们把战战略流程程、业务务流程及及人力资资源流程程都了解清清楚需要要三年的的时间，把把绩效推推下去需需要两年年时间，还要改变员工的习惯，下了很大的努力，但是几乎感觉到这是不可完成的任务。这就是我们面临的困惑，也一直在寻找答案，现在经过

11、多年的努力得出一些结论性的东西，仅供大家参考。在AMT咨咨询的过过程中我我们发现现从根本本上需要要将各系统统综合起起作用，战战略的执执行和保保障体系系由三个个部分构构成：第一，战略略落实需需要三层层体系保保障，以以会议管管理、经经营分析析、计划预算为基础建建立企业业计划、执行和和控制为为目标的的管理系系统；第二，以业业务流程程、岗位描描述、绩效测测评为基基础架构构对采购购、销售、生生产、财财务等各各职能领领域构建建稳定的的业务运运行系统统；第三，以EERP、CCRM、PPDM等等不同的的信息系统统为基础础构成的的技术系系统。战略目标具体可以画画成这样样一张图图，如图图1所示示，上面面是战略略目

12、标，第第一层是是战略执执行的路路径，关关于战略略执行的的路径，可以理解为一个企业从现在到未来，用三年的时间从50亿发展到100亿是企业的一个战略，如果要落实这个战略目标，就要拆成100项到150项子任务，一步步落实到执行当中去。下面再由会议管理系统、经营分析系统来落实。再下面是流程管理，知识的管理，各个环节的管理，这里面涉及很多专业理论就不展开谈了，最后一个是IT系统的支撑。 战略目标 目标目标计划预算考核高层会议管理经营分析流程体系/组织流程标准化/知识管理研发采购生产销售客服财务/HR/行政/IT规划/数据标准化IT选型/实施IT评估与持续改进战略实施路径战略的分解与实施，为目标达成指明了

13、清晰的行动路径战略执行过程中的业绩监控与高层决策基于会议的战略执行推动体系全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化重塑面向客户的业务链系统规划，规避风险，实现成功的信息化搭建企业信息系统建设的数据基础综合评价，理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁实现企业和服务供应商的双赢打造有“记性”的企业图1 AMMT战略略执行保保障体系系模型会议管理体体系我们举例说说一说企企业高层层会议管管理这部部分。几年以前前，我们们给企业做咨询的时时候，发现当一个企企业发展展到上百百亿规模模的时候候，对管管理层的的挑战就就会很大大，他几乎不不知道从从哪个角角度入手手才能管管得住企业。我我们在天天津有一一个客户户

14、，公司司里面有有20个个会议室室，平均均一个会会议室一一天要开开3个会会，一年年下来有有150000个个会议，但是会议纪要却不知道在哪里，哪些人参加了会议也不清楚，一周里面有两天时间是疲会的，什么叫疲会？就是去了之后才发现这个会跟自己没关系。这是一个真实的问题，整个管理层及中层将最昂贵时间耗费在一些无意义的会议里。 在另一个项项目中，我们对企业所有高层的时间进行了分析，发现高层花在战略上的时间只占4%，高层会议可以周期性的会议、偶然的会议等（不通顺）。我们制订了一个全年会议分布表，这样所有高层都可以互相约时间。我们发现正式的会议体系可以保证企业的计划时间，虽然我们不能对未知的事情真正地做到事先安排，但是可以把安排计划的时间留出来。执行的时候，需要大量的时间做标准化，所以我们一直在寻找最佳实践。一个企业高层真正关注的，就是怎样保证执行不变形，怎样建立一个控制系统，清晰地知道一线真实的情况，可以说会议管理系统就是个主要载体。明茨伯格曾曾提出过过一个管管理体系系，他认为每次次会议是是对于企企业管理理和组织织体系的的分工，对对于行政政管理体系系的深化化与理解解，是大大企业构构成的必必要要素素。要保证证会议的的执行，通通过秘书书体系及及总裁办办来推动动工作的的发展。因此，会议要开好，是和企业整体的实力有关系，跟每个经理人有关系的。会议安排好了，这是企业整体