营销采购管理指引

1、万科企业股份有限公司编号密级内部公开名称营销采购管理指引（试行版）版本第1页/共10页编制殷国宁何云峰陈小俊更 改潘岩松黄耀文 曾巍审 核吴中兵张晋元批准王文金 张旭生效期2014年1月1日营销采购管理指引（试行版）目的规范营销采购业务操作、降低采购经营风险、提高采购效益、提升采购管理效率。范围本办法适用于万科企业股份有限公司所开发项目营销管理涉及的市场研究、宣传推广、销售活动、 销售代理、物业管理、专项服务等业务的采购。定义供应商是指提供项目营销所需产品或服务的企业，包括市场研究、宣传推广、销售活动、销售 代理、物业管理、专项服务等产品或服务类供应商。采购模式是指根据某类采购产品/服务的金额

2、和风险大小而分别采用的业务模式。万科营销采购 模式包括战略合作、集中采购与分散采购三种，其中：战略合作指为了保证采购质量，对于风 险高、金额大的关键产品/服务，与供应商建立的长期、紧密、稳定的合作关系，从双方整体出 发，兼顾彼此的利益，使整体的利益最大化的合作，通常为两年以上。集中采购是指对于标准 化程度较高、投送能力和覆盖范围达到一定程度的产品和服务，通过整合内部需求与外部资源， 最大限度发挥规模优势、实现规模效益的采购行为。集中采购合作协议不超过两年。战略合作、 集中采购以外的采购业务为分散采购。采购规划是对年度采购需求的总体统计与计划，其主要目的是通过提前统计及分析总体采购需 求，使供方

3、能够有针对性地进行劳动力、生产设备、关键原材料的预先储备，从而保证供应和 安装。采购方式是指根据可供竞争的采购产品/服务的供应商数量的多少而采取的不同采购流程。万科 采购方式有邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购四种，每种都有明确的适用条件和流 程。采购寻源是指对于所要采购的产品/服务及其供应商的选择和确认的过程。采购计划是指在营销采购实施前，确定季度或月度采购产品/服务清单和分类，并据此确定各相 关部门配合工作完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。采购方案是指在营销采购实施前，确定本次采购标准及采购方式等。万科企业股份有限公司编号密级内部公开名称营销采购管理指引（试行版）版本第2页/

4、共10页编制殷国宁何云峰陈小俊更 改潘岩松黄耀文 曾巍审 核吴中兵张晋元批准王文金 张旭生效期2014年1月1日“营销采购小组”是为实现“使用人与采购人分离”而设立的组织，专门负责营销采购执行。各公司可根据业务实际需求和组织架构情况安排“营销采购小组”的人员及数量，必须有专人 负责，但可专职或兼职负责。此外，各公司可根据实际情况将“营销采购小组”设置在营销部、 成本部或采购部。营销采购决策委员会是营销采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策的作用， 成员应包括总经理、营销和成本分管领导及营销采购业务分管领导、成本部和营销部负责人以 及营销采购业务负责人组成，总经理可根据采购金额大小授

5、权给分管领导决策。采购原则三权分立原则：采购业务操作应遵循三权分立原则，即营销部负责技术标准的制定、成本部门 负责制定参考价及评定经济标、营销采购小组负责全过程商务操作，采购决策委员会进行最终 决策。全过程管理原则：采购管理应覆盖从市场调研、供方考察、认证、招投标、供方选择、合作过 程管理、合作评估各个方面。公平公正原则：在选择入围供应商、寻源过程、谈判、决策时必须对所有供应商保持公平，树 立并维护公司良好的信誉和形象。公开决策原则：采购过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享。一致性原则：采购决策标准必须在采购实施之前、制定采购方案时确定，并在整个寻源及决策 过程中保持不变

6、。一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。集中采购原则：具备集中采购条件的产品和服务，应采用集中采购模式，以实现规模效益。可追溯原则：采购全过程资料，包括：供应商管理（认证、评估、绩效改进等）寻源（采购策 划和方案、入围公示、寻源过程、约谈记录、相关会议纪要等）、协议等必须按照要求及时收集、 整理、上传和归档，PDC中无记录的应按照书面文档要求管理。事前签订原则：签订采购合同或完成PDC订单后，供应商才能提供产品或服务。保密原则：各类采购文件包括入围供应商、寻源过程、决策过程、供应商隐私文件、协议合同 等，都属公司重要机密，不得泄露或作不当承诺。万科企业股份有限公司编号密级内部公开名称营销采购管

7、理指引（试行版）版本第3页/共10页编制殷国宁何云峰陈小俊更 改潘岩松黄耀文 曾巍审 核吴中兵张晋元批准王文金 张旭生效期2014年1月1日5,采购业务框架采购模式从提高采购效益和效率及控制风险角度出发，鉴于目前营销采购规范化尚处于起步阶段，暂不 提倡使用战略合作模式进行采购，而应主要推行集中采购，不具备集中采购条件的实行分散采 购。集中采购必须有明确的采购价格清单，针对材料价格波动等市场因素，协议中应确定协议期间 产品/服务价格的调整机制。集中采购第一年度协议须通过招投标或竞争性谈判确定合作单位，第二年度协议可以根据评估 结果为优秀的可以直接续约，续约前需编制采购方案，并上传至PDC平台。同

8、一家供应商连续 续约不得超过两个年度协议（即连续续约两个年度后需重新通过招投标或竞争性谈判确定合作 关系）。制定年度采购规划每年年末，“营销采购小组”协同营销部从下一年全年营销需求角度对集中采购进行规划，确定 年度集中采购产品目录和预计投入使用时间。采购规划应通过PDC平台编制及提交、审批、确认，以指导供应商资源的分配及协调。编制采购计划营销采购工作具体实施前，由“营销采购小组”组织营销部、成本部等相关部门编制采购计划， 应保证计划切实可行。项目采购计划内容包括：不同采购内容的费用预算、采购方式、采购时 间、签约时间、进场时间、供货周期等。采购计划应为采购过程安排合理的时间以保证采购工作质量；

9、采购计划中确定的时间应在执行 中得到保障。万科企业股份有限公司编号密级内部公开名称营销采购管理指引（试行版）版本第4页/共10页编制殷国宁何云峰陈小俊更 改潘岩松黄耀文 曾巍审 核吴中兵张晋元批准王文金 张旭生效期2014年1月1日采购计划应在PDC平台中创建，分为集中采购计划和项目采购计划。集中采购计划不包括项目 相关的信息，最终生成协议。项目采购计划包括项目相关的信息，最终生成采购合同或者采购 订单（协议下订单）。编制采购方案采购方案基于采购计划在PDC平台中创建，原则上每一条采购计划对应一个采购方案。由“营销采购小组”组织营销、成本部等相关部门编制采购方案，采购方案需在寻源前通过采 购决

10、策委员会审批。所有集中采购业务或一定金额以上的采购业务均需编制采购方案（具体金额由各公司自行确定， 原则上10万元以上的必须编制采购方案）。采购方案内容应包括但不限于：历史采购情况、市场调研情况（包括供应商资源情况、产品应 用情况、客户关注的方面、同行开发项目关于该类产品/服务的应用情况）、明确采购需求（品 牌需求、采购量、采购技术要求、供应能力要求、售后服务要求）确定采购方式、确定供应商 入围条件、入围供应商名单并明确定标依据。可参考营销采购方案模板附件io各公司根据实际组织架构确定不同采购金额的审批流程和所需审批人。采购方式应根据采购产品/服务的标准化、金额大小、风险高低和潜在供应商数量的

11、多少，选择邀请招标、 竞争性谈判、直接委托、零星采购中的一种作为拟采购业务的采购方式。邀请招标10.1.1适用情景10.1.1.1满足采购要求的潜在供应商充足，通过严格程序充分竞争可获取更优质的产品或服务，参 与招投标的单位不少于3家。10.1.1.2集中采购应尽量采用邀请招标的方式。10.1.2编制招标文件10.1.2.1由“营销采购小组”编制招标文件，营销部、成本部、法律人员（必要时）、项目负责人 （必要时）应根据职责分工负责提交相应的组成部分或意见，并在PDC平台发起招标。10.1.2.2招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、具体要求、 售后服务要求、价格要

12、求、投标截止日期、开标时间、评标方法、废标认定标准、投标文 件组成、答疑时间等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、拟签的协议/合同 文本。万科企业股份有限公司编号密级内部公开名称营销采购管理指引（试行版）版本第5页/共10页编制殷国宁何云峰陈小俊更 改潘岩松黄耀文 曾巍审 核吴中兵张晋元批准王文金 张旭生效期2014年1月1日10.1.2.3成本部应在招标前深入了解拟采购产品/服务的市场价格，结合具体情况编制评标参考价。10.1.2.4如需对投标供应商进行报价引导，亦可将招标参考价作为公开性标底，包含在招标文件中。10.1.2.5对包含新技术、新工艺，或对市场价格行情不了解的产品/服务

13、，不设公开标底。10.1.2.6招标文件中，应给供应商预留合理的投标时间，一般不少于三个工作日，对于需要编制复 杂投标方案的招标，预留投标时间应不少于七个工作日（具体时间根据业务复杂度确定）。10.1.3招标答疑10.1.3.1招标文件通过PDC平台统一发放，以保证集团范围内信息共享。10.1.3.2招标答疑还需对万科的职员职务行为准则、质量价值观及标的物的风险等事项进行交底或 提示，引导投标供应商合理报价，避免投标文件与采购需求有大的偏差。10.1.3.3投标供应商应在招标文件规定的日期之前回标，不按时回标视为放弃投标，“营销采购小 组”应予以记录。10.1.3.4通过PDC平台投标的，在设

14、定的开标时间统一开标，至少由“营销采购小组”所在部门、 营销部或成本部等共同见证。10.1.4评标10.1.4.1定标原则应在开标前确定，开标后定标结果应与定标原则保持一致。10.1.4.2采用综合评审法，技术标由营销部和“营销采购小组”评审，经济标由成本管理部负责评 审或进行成本监督。经济标评审和技术标评审应在统一实施方案的基础上进行。10.1.4.3经济标评审中，应充分运用招标参考价进行分析、比较，并通过定标前澄清或定标后约谈 消除投标供应商不平衡报价（不合理低价或不合理高价）；对数据累加有误、小数点有误 等投标报价的澄清导致报价次序发生变化的，按澄清后的结果最低价中标。10.1.4.4开

15、标后，如果所有投标价格均高于参考价，原则上视为废标，应重新组织招标；如招标清 单出现不完整，对缺漏项部分可要求所有投标单位补发清单后最低价中标。10.1.4.5定标后根据参与采购评标小组意见，可进行商务谈判。10.1.5定标“营销采购小组”组织汇报评标分析报告附件3-2，由营销决策委员会集体决策确定中标单位，超过一定金额的需通过公司总经理审批（具体金额由各公司自行确定，原则上 50万以上的必须总经理审批）。10.1.5.2定标后，应填写确定供应商审批表附件3-3并上传PDC平台，须将投标分析报告、澄清 文件等作为附件。10.1.5.3“营销采购小组”通过PDC平台向中标单位发出中标通知书，并将

16、定标结果通知其他投标供应商。10.1.5.4发现投标供应商有以下行为的，定标前其投标按废标处理，定标后取消其中标资格：万科企业股份有限公司编号密级内部公开名称营销采购管理指引（试行版）版本第6页/共10页编制殷国宁何云峰陈小俊更 改潘岩松黄耀文 曾巍审 核吴中兵张晋元批准王文金 张旭生效期2014年1月1日投标供应商逾期投标的。投标供应商相互串通投标的。投标供应商弄虚作假、骗取中标的。投标供应商向招标人行贿的。投标文件对招标要求未做出实质性响应的。下列情况须重新招标：去除废标后不足三家。开标后发现所有投标价皆高出参考价，不在有效报价范围之内（特殊情况，报公 司采购决策委员会负责人同意后，可以与

17、供应商进行商务谈判）。竞争性谈判10.2.1适用情景10.2.1.1满足要求的供应商数量不足（不满3家）。10.2.1.2方案不可比或性质特殊。10.2.1.3采购的产品价格透明度小或变化幅度大。10.2.2谈判前准备10.2.2.1根据谈判内容成立谈判工作小组，并保证有“营销采购小组”负责部门、营销部、成本部 相关人员同时参与（超过一定金额时邀请各部门领导参与，具体金额由各公司自行确定， 原则上30万以上的须各部门经理参与）。“营销采购小组”在谈判前应确定谈判方案，谈 判方案内容应包括但不限于：谈判目标、谈判内容、谈判程序、谈判策略、各种可能出现 的情况分析及备选方案等。“营销采购小组”要求

18、供应商编制报价清单。10.2.2.3市场研究、供应商考察等工作的要求同10.1邀请招标”的要求，谈判记录在定标时须上 传PDC平台。10.2.2.4谈判工作小组在谈判中应与供应商充分沟通，使其准确了解采购需求、技术要求、质量标 准、验收标准、报价要求等，以保证谈判的成效，并且应在谈判过程中逐步明确对产品/ 服务的具体要求、价格构成和评定成交的标准，提交“营销采购小组”部门负责人和分管 领导、营销部负责人和营销分管领导、成本部负责人和成本部分管领导审批，超过一定金 额的需通过公司总经理审批（具体金额由各公司自行确定，原则上50万以上的必须总经 理审批）。10.2.2.5“营销采购小组”把最后报价

19、时间通知所有参加谈判且符合技术要求的供应商，要求供应商在规定时间内进行最后报价。10.2.2.6采购决策万科企业股份有限公司编号密级内部公开名称营销采购管理指引（试行版）版本第7页/共10页编制殷国宁何云峰陈小俊更 改潘岩松黄耀文 曾巍审 核吴中兵张晋元批准王文金 张旭生效期2014年1月1日“营销采购小组”会同成本管理部根据最后报价及谈判结果编制评审报告。“营销采购小组”组织营销采购决策委员会召开决策会，填写确定供应商审批表附件 3-3并上传PDC平台，将评审报告及过程中的澄清文件作为附件，经采购决策委员会审批。 决策后应将结果通知所有参加谈判的供应商。直接委托10.3.1因政府垄断、技术垄

20、断、市场垄断，或因销售或客户承诺需求只能从唯一供应商处采购，且 标的物无替代性。10.3.2为了同所采购产品/服务的市场领导者进行合作。10.3.3由“营销采购小组”、营销部经办人或成本部人员共同参与约谈，填写约谈记录表附件3-4 并签字。低于一定金额的采购（如1000元以下）不需要填写约谈记录表。10.3.4 “营销采购小组”组织营销采购决策委员会召开决策会填写确定供应商审批表附件3-3并上 传PDC平台，将评审报告及过程中的澄清文件、约谈记录等作为附件，经采购决策委员会审 批。零星采购10.4.1对于采购金额小于3万元（含）的产品或服务，可采用零星采购方式，但不得为了实现零星 采购而人为分

21、解采购业务。营销采购小组负责零星采购的统筹工作。10.4.2零星采购不要求编制采购计划和采购方案，但需经过询价过程，且有邮件或K2记录定价过程， 说明确定供应商和价格的依据，在满足采购技术标准的情况下直接比价的方式确定供应商。合约签订与审批合约签订11.1.1对采购金额在一定数额以上（具体金额由各公司自行确定，原则上3万元以上）或权利义务 不能即时结清的经济活动必须采用正式书面合同；超过一定金额的需通过公司总经理审批。11.1.2对于无固定金额的框架协议（如战略采购及集中采购协议）需通过公司总经理审批。11.1.3对于政府机构、供应商为唯一资源并拒绝登入PDC平台，或拒绝签订相关合同的采购业务

22、，可 不签订合同，但需上报k2直至公司总经理。11.1.4年度采购合同范围内发生的单项采购，需在PDC平台上下单后方可执行采购。11.1.5对金额在一定数额以下（原则上3万元以下）或权利义务能即时结清的经济活动可不签订合 同（如涉及内容需要通过签订合同进行约束以规避风险的仍须签订书面合同）但经办人需办 理费用申请。合约审批11.2.1合同由“营销采购小组”在PDC平台负责发起，提交的资料应包括但不限于约谈记录表、 合同及其附件等资料。11.2.2具体审批流程由各公司根据公司组织架构及采购金额设置。万科企业股份有限公司编号密级内部公开名称营销采购管理指引（试行版）版本第8页/共10页编制殷国宁何

23、云峰陈小俊更 改潘岩松黄耀文 曾巍审 核吴中兵张晋元批准王文金 张旭生效期2014年1月1日11.2.3非合同类申请的审批流程：3万元以下的采购可由K2系统发起采购和费用申请，生成本次采 购行为的惟一 ID编码，审批通过后即可采购，无需经过PDC平台审批。验收采购完成后由经办人填写验收报告并由供应商和验收人签字确认。验收报告是付款的必要 单据。验收应不少于两人参加，必须包含营销部该采购事项需求人员参与。验收人针对合同履行情况及产品使用情况，确认是否达到约定的验收条件，对于达不到验收条 件的，需与供方签订补充协议。各类营销采购均需留有采购事项证据，并作为付款的必要材料，如活动照片、户外广告照片、

24、 礼品留样或照片、网络广告截屏等、短信发送截屏等。营销礼品验收：由营销采购小组进行统一采购，营销部接收采购礼品时需登记入库清单。领取礼品时，需在 出库清单上记录。营销部礼品管理负责人和领取人不能为同一人。客户领取礼品时需在礼品签收表上签名，需有领取人姓名/联系方式等信息。营销采购小组和财务部负责对礼品发放情况抽查。营销采购小组至少每季度需联合公司内控等部门对各项目营销礼品的管理情况进行一次全 面盘点和检查，并通报检查情况。应急采购管理原则上不允许后补合同。如遇媒体应急公关、提前开盘或展示等不可预见情况需紧急采购的， 可按照发生金额的审批权限，事前采用邮件形式选择审批人进行审批，邮件发送后如24

25、小时审 批人未回复视为同意，如最高职位审批领导同意则不需等24小时即可执行。,对确因业务突发无法满足该要求的，事前采用邮件形式进行发起审批，要求在业务发生后15 天内录入合同，超过期限仍未签订合同并录入平台的，将被视为恶意拖延费用入账并视情况给 予通报。后补类采购合同办理审批时，需在审批表附件中提供邮件，并在合同审批备注中说明特殊情况。非以上紧急类采购而出现的违规采购，原则上不予审批。供应商管理各公司应借鉴工程采购供应商管理体系，建立科学系统的营销供应商管理制度。应至少每年进行一次供应商年度评估。根据供应商评估结果，结合公司实际情况及供应商发万科企业股份有限公司编号密级内部公开名称营销采购管理指引（试行版）版本第9页/共10页编制殷国宁何云峰陈小俊更 改潘岩松黄耀文 曾巍审 核吴中兵张晋元批准王文金 张旭生效期2014年1月1日展战略，对供应商进行分级。除零星