四川长虹电器公司绩效管理手册

1、四川长虹电电器股份份有限公公司绩效管理手手册第一章 总则1.1 绩效管管理意义义 绩效管理理定义绩效管理是是企业员员工对应应该实现现的目标标及如何何实现目目标形成成共识的的一个过过程，是是在一定定期间内内科学、动动态地衡衡量员工工工作效效率和效效果的管管理方式式，是通通过制定定有效、客客观的绩绩效衡量量标准，使使各级管管理者明明确了解解下属在在考核期期内的工工作业绩绩、业务务能力以以及努力力程度，并并对其工工作效率率和效果果进行评评估的过过程绩效管理包包括绩效效目标设设定、绩绩效观察察与绩效效辅导、绩绩效考核核、绩效效反馈与与激励四四个环节节，绩效效考核只只是绩效效管理其其中一个个环节沟通是绩

2、效效管理的的灵魂，是是决定绩绩效管理理是否成成功的关关键因素素，它贯贯穿于绩绩效管理理的各个个环节中中 绩效管理理意义对公司来说说，绩效效管理是是增强战战略执行行力的一一套方法法，它将将个人业业绩、个个人发展展与公司司目标有有机结合合，通过过持续改改善个人人业绩和和团队业业绩来持持续改善善公司业业绩，并并确保公公司战略略的执行行和业务务目标的的实现对各级管理理者来说说，绩效效管理能能帮助其其提高管管理水平平，减轻轻管理压压力，通通过建立立自上而而下、层层层分解解的目标标体系，使使每名员工明确自己己的工作作重点、工工作目标标与方向向，让员工工以最有有效的方方式、尽尽最大努努力来做做“正确的的事”

3、，确保保员工的的工作行行为及工工作产出出与组织织的目标标一致对员工来说说，绩效效管理通通过绩效效目标设设定、绩绩效辅导导、绩效效反馈帮帮助员工工改善个个人业绩绩，并通通过实施施员工改改善计划划提升个个人能力力，从而而帮助员员工实现现个人职职业生涯涯发展绩效管理理理念绩效管理理理念员工个人必必须对自自己的行行为和及及其产生生的结果果承担最最基本的的责任每个管理者者都有责责任指导导下属员员工成功功地完成成所要做做的工作作，管理理者和员员工共同同致力于于公司绩绩效的改进与提提高公司绩效管管理的重重点在于于员工个个人的成成长和能能力的提提升员工之间是是有差异异的，公公司采用用强制分分布来区区分员工工的

4、差异异绩效管理体体系是一一个不断断发展的的体系，它它随着公公司的发发展而发发展1.3 绩效管管理原则则第四条 绩绩效管理理原则公司绩效管管理的目目标应当当来源于于公司的的战略和和业务计计划公开原则：绩效管管理制度度和管理理过程公公开化、制制度化。客观原则：绩效管管理和考考核必须须依据可可观察到到的事实实或工作作表现，切切忌带入入个人主主观因素素或武断断猜想；所依据据的事实实必须与与所承担担的工作作有关，工工作者的的非职务务行为不不能作为为考评的的依据。反馈原则：在绩效效考核结结束后，考考核结果果必须反反馈给被被考核人人，同时时听取被被考核人人对考核核结果的的意见，对对考核结结果存在在的问题题作

5、出合合理解释释或及时时修正。时限性原则则：绩效效考核反反映考核核期内被被考核人人的综合合状况，不不溯及本本考核期期之前的的行为，不不能以考考核期内内被考核核人部分分表现代代替其整整体业绩绩。责任自律原原则：考考核责任任人必须须在责任任基础上上自律，对对考评结结果承担担责任。被被考核人人有权知知道评价价的依据据和结果果，并有有权向隔隔级主管管或公司司考核与与薪酬委委员会申申辩与投投诉。1.4 绩效管管理组织织机构和和职责第五条 公公司成立立薪酬与与考核委委员会（以以下简称称委员会会），领领导绩效效管理工工作组成：董事事长、总总经理、主主管人力力资源的的副总经经理职责：负责责提出公公司长期期战略目

6、目标和年年度目标标，明晰晰公司和和各业务务单元的的战略重重点和关关键成功功要素；提出年年度绩效效考核总总体要求求，组织织召开绩绩效管理理工作组组会议或或扩大会会议,就就绩效管管理体系系运行中中的重大大问题进进行讨论论、确认认；对年年度考核核结果及及相应措措施进行行审批确确认委员会下设设绩效管管理工作作组，在在委员会会领导下下全面组组织开展展公司绩绩效管理理工作组长：主管管人力资资源副总总经理组长职责：负责贯贯彻落实实委员会会关于绩绩效管理理决议精精神；领领导绩效效管理工工作组按按期开展展绩效考考核工作作；对绩绩效考核核过程中中出现的的问题及及时解决决；向委委员会汇汇报绩效效考核结结果成员：公司

7、司人力资资源部、经经营管理理部、财财务部、技技术质量量部等二二级部门门部长、绩绩效管理理专职人人员常务工作机机构：人人力资源源部（人人力资源源部部长长、绩效效专职人人员），各各部门相相应成立立本部门门绩效管管理实施施小组,以开展展本部门门的绩效效管理工工作人力资源部部职责：提供绩绩效管理理方法和和操作技技术上的的支持；组织开开展绩效效管理操操作培训训，保障障绩效管管理制度度和流程程的实施施，控制制评估过过程；负负责对各各部门负负责人的的绩效考考核工作作；负责责收集整整理各部部门考核核结果并并统一备备案；负负责接受受考核方方面的申申诉、投投诉并进进行处理理；通过过绩效管管理不断断完善公公司薪酬酬

8、分配、员员工职业业发展和和培训等等相关制制度公司绩效管管理牵头头部门：公司财财务部、经经营管理理部、技技术质量量部等相相关职能能管理部部门绩效管理部部门职责责：按期期对考核核指标提提供数据据支持，对对所提供供数据的的及时性性、准确确性和衡衡量方法法负责，并并根据绩绩效考核核结果对对相关考考核指标标的绩效效管理提提出建议议第七条 各各部门是是绩效管管理工作作的主体体,各部部门人力力资源工工作者是是本部门门绩效管管理工作作的牵头头人，负负责本部部门除部门负负责人之之外人员员的绩效效管理工工作。各各部门具具体职责责为:平台部门负负责按照照公司统统一要求求和安排排组织实实施本部部门负责责人之外外人员的

9、的绩效管管理工作作其它部门负负责本部部门负责责人以下下人员的的绩效管管理工作作，负责责根据公公司绩效效管理制制度及总总体要求求拟制本本部门除除部门负负责人之之外人员员的绩效效管理的的具体实实施办法法及细则则,并报报人力资资源部审审核、备备案；负负责根据据公司绩绩效管理理制度和和相关规规则要求求，组织织实施本本部门负负责人之之外人员员的绩效效考核，并并将考核核结果报报人力资资源部审审核、备备案；负负责对本本部门员员工的绩绩效表现现和能力力态度状状况进行行分析，制制订并实实施相应应的跟进进措施，促促进员工工个人提提升第八条 各级管管理者是是本单元元绩效的的第一责责任人,负责制制订、分分解下属属的绩

10、效效目标，与与下属沟沟通绩效效计划,跟踪下属的的绩效目目标进展展状况，对对下属提提供绩效效辅导和和支持,反馈下下属的绩绩效表现现，并与与下属沟沟通绩效效改进计计划和能能力提升升计划1.5 适用范范围第九条 本本制度适适用于公公司所属属部门和和产品公公司，子子公司以以本制度度为指导导原则，参参照执行行。本制度适用用于除以以下人员员外的所所有员工工：股份公司总总经理、副副总经理理等公司司高管人人员兼职、特约约人员试用期员工工公司临时用用工岗位位实行计件工工资岗位位员工第二章 绩效管管理内容容、方法法、周期期2.1 绩绩效管理理分类第十条 公公司的绩绩效管理理分为部部门绩效效考核和和个人绩绩效考核核

11、:部门绩效考考核：指指针对公公司各二二级部门门的业绩绩进行考考核，由由经营管管理部组组织制定定部门门业绩合合同及及部门门业绩考考核办法法个人绩效考考核：指指针对个个人的业业绩进行行考核2.2 个个人绩效效管理的的内容、方方式和周周期第十一条 公司不不仅关注注个人当当期的业业绩，还还关注个个人实现现业绩的的方式和和行为，它它影响到到业绩的的稳定性性和可持持续性，因因此对个个人的绩绩效考核核内容包包括业绩绩、职业业素养和和能力，考考核结果果分别应应用于不不同方面面。第十二条 根据不不同的对对象和不不同的考考核内容容，公司司采取不不同的考考核或评评估方式式： 考考核内容容对象业绩职业素养能力二级中层

12、干干部主要采取KKPI考考核和关关键事件件考核相相结合的的方式对少部分不不宜进行行KPII考核的的人员采采取基于于MBOO（目标标管理）的的工作计计划考核核与关键键事件考考核相结结合的方方式上级评估下属评估 及关联方评估估下属评估 及及上级评估三级中层干干部主要采取KKPI考考核和关关键事件件考核相相结合的的方式对少部分不不宜进行行KPII考核的的人员采采取基于于MBOO（目标标管理）的的工作计计划考核核与关键键事件考考核相结结合的方方式上级评估下属评估 及关联方评估估下属评估 及及上级评估员工主要采用基基于目标标管理的的工作计计划考核核对部分人员员可采取取KPII考核上级评估 及同级评估上级

13、评估 及及同级评估第十三条 根据不不同的对对象和不不同的考考核内容容，公司司采用不不同的考考核周期期： 考考核内容容对象业绩职业素养能力二级中层干干部1、2、33季度进进行预考考核年末实施年年度考核核年度年度三级中层干干部季度考核年度考核年度年度员工月度考核年度汇总至少每年度度一次至少每年度度一次2.3 KPII考核第十四条 KPII定义KPI（KKey Perrforrmannce Inddicaatioon）即即关键业业绩指标标，代表表岗位的的关键绩绩效指标标，是对对公司战战略目标标的分解解，并随随公司战战略的演演化而被被修正，能能有效反反映关键键业绩驱驱动因素素的变化化的衡量量参数第十五

14、条 KPII确定步步骤第一步，年年初由公公司经营营班子提提出公司司发展战战略重点点，绩效效管理工工作组根根据公司司发展战战略重点点，形成成或修正正公司级级BSCC（KPPI指标标库）第二步，公公司级BBSC确确认后，由由人力资资源部组组织各单单位基于于公司战战略重点点，使用用BSCC（Bllancced Scoore carrd）和和价值链链分解方方法，从从财务、内内部运营营、客户户和学习习成长四四个方面面确定各各单位战战略目标标/业务务重点，必必须同时时兼顾长长期目标标和短期期利益、内内部运营营和外部部市场要要求、成成果和执执行动因因等各项项因素第三步，本本单位战战略目标标/业务务重点确确定

15、后，分分析每项项战略目目标/业业务重点点的关键键成功因因素，确确定衡量量每项关关键成功功要素的的关键绩绩效指标标，并明明确计算算方法、数数据来源源和责任任岗位（至至少到二二级、三三级岗位位），形形成本单单位BSSC（KKPI指指标库），作作为部门门的关键键绩效指指标库第四步，根根据部门门BSCC，结合合个人岗岗位说明明书和关关键业务务计划，提提取岗位位KPII考核指指标，并并从中选选择最重重要的55-8个指指标作为为岗位KKPI指指标第五步，根根据被考考评人各各项指标标的重要要程度综综合确定定指标权权重（原原则上最最高不高高于300%，最最低不低低于5%）第六步，对对每个KKPI根根据上层层目

16、标的的要求、历历史趋势势的分析析及标杆杆对照等等因素设设立目标标值及评评分标准准第七步，明明确每个个KPII的计算算公式、统统计口径径、数据据来源第八步，最最终形成成岗位位KPII考核表表注1：基于于BSCC的业务务价值树树分解方方法可以以分解形形成二、三三级干部部的大部部分KPPI指标标，但在在制定KKPI考考核表时时，仍需需要结合合该岗位位的岗位位说明书书中的职职责来补补充完善善KPII考核指指标注2：KPPI指标标制定过过程是上上下级的的双向沟沟通过程程，从指指标的选选择、权权重的设设定、考考核标准准的设定定各个方面，都都要有充充分的沟沟通，使使双方全全面参与与指标设设置，达达成共识识第

17、十六条 KPII指标分分类：硬硬性指标标与软性性指标制定岗位KKPI指指标时需需结合硬硬性指标标和软性性指标，对对被考评评人进行行全面考考评硬性指标是是指有明明确计算算公式的的指标，以以统计数数据为基基础，把把统计数数据作为为主要评评价信息息，通过过硬性指指标信息息的直接接提取或或硬性指指标计算算公式，最最终获得得数量结结果的业业绩考评评指标软性指标是是指很难难量化并并有明确确计算公公式的指指标，需需从2-3个主主要评价价要素去去衡量的的指标（如如及时性性、准确确性、系系统性、完完整性、效效果等要要素），软软性指标标的评价价需要考考核责任任人平时时做好被被考核者者的行为为观察和和行为记记录第十

18、七条 KPII设计原原则：可控原则：被考评评人可控控或可以以施加重重大影响响可操作性原原则：KKPI的的数据要要能够获获取，并并能保证证数据的的真实性性和及时时性，不不易造假假或歪曲曲价值相关性性原则：指标是是否鼓励励了所期期望的行行为，指指标的改改善和绩绩效的提提高是否否确实有有正相关关关系第十八条 目标设设立原则则具体的：目目标是具具体的可衡量的：目标可可衡量和和可验证证，至少少可以从从以下四四个纬度度之一衡衡量：时时限性、数数量、质质量、成成本基于时间的的：有明明确的时时间要求求兼顾可行性性和挑战战性：目目标既要要有一定定的可行行性，又又要具有有挑战性性，需要要经过巨巨大努力力才可以以达

19、到下一级的目目标要支支撑上一一级目标标的实现现2.4 基于MMBO的的工作计计划考核核第十九条 工作计计划考核核工作计划考考核是由由直接主主管对员员工在一一定工作作周期内内的工作作计划完完成情况况做出评评估以工作计划划考核为为主的员员工其主主要业绩绩从工作作计划完完成情况况（如时时间、数数量、质质量、成成效）进进行考核核被考评人的的直接主主管应在在日常工工作中注注意观察察并记录录被考评评人以下下信息，作作为考评评信息依依据：工作过程中中的关键键行为或或事件被考评人定定期工作作总结及及日常汇汇报材料料同部门其他他员工的的评价意意见或证证明材料料相关部门或或个人的的反馈意意见或证证明材料料被考评人

20、直直接主管管和被考考评人沟沟通过程程中积累累的有关关信息2.5 职业素素养评估估第二十条 职业业素养是是员工在在工作中中表现出出来的行行为和态态度，公公司基于于企业文文化分别别提炼出出对干部部、员工工的行为为和态度度要求并并设计出出相应的的评估指指标，并并通过职职业素养养评估来来引导员员工的行行为和态态度符合合公司的的期望2.6 能力评评估第二十一条条 能力评评估是评评估员工工在岗位位实际工工作中应应具备的的能力，由由相关岗岗位根据据被考核核人表现现的工作作能力，参参照能力力评估标标准，对对被考核核人所担担当的职职务与其其能力匹匹配程度度做出评评定。公公司根据据不同层层级、不不同序列列岗位的的

21、需要，分分别设置置能力评评估指标标，引导导员工提提升本岗岗位所需需的相应应能力，进进而更好好地改善善业绩2.7 关键事事件考核核第二十二条条 关键键事件考考核是对对KPII指标所所不能涵涵盖到的的考核内内容进行行单独考考核，包包括以下下内容：重大工作失失误。重重大工作作失误是是指由于于被考核核者工作作失职给给公司带带来重大大经济损损失或者者社会负负面影响响，包括括重大安安全事故故、重大大质量事事故、重重大盗窃窃事件等等；重大大工作失失误处罚罚包括：扣绩效效分、经经济罚款款、工资资降级、撤撤职、开开除、追追究法律律责任等等突出工作成成果。突突出工作作成果是是指由于于被考核核者工作作努力尽尽责而给

22、给公司带带来重大大经济利利益或者者积极社社会影响响，包括括获得重重大技术术创新、重重大成本本节约等等；突出出成果工工作奖励励包括：加绩效效分、经经济奖励励、工资资升级、职职位晋升升等其他有重大大影响的的情况如如公司性性的管理理方式、方方法推行行、管理理体系推推进、部部门费用用控制第二十三条条 实实施关键键事件考考核的部部门应将将关键事事件考核核的细则则报人力力资源部部备案，同同时为推推进某一一专项工工作而临临时实施施的对各各部门干干部的关关键事件件考核，考考核实施施部门也也应将相相关细则则报人力力资源部部备案第三章 绩效管管理实施施二级干部考考核第二十四条条 二级级干部考考核由绩绩效管理理工作

23、组组统一组组织实施施第二十五条条 二级级干部季季度考核核为纯业业绩考核核，考核核流程如如下：序号工作项目时间工作内容责任部门1确定次年度度考核内内容每年底最后后一个月月由薪酬与考考核委员员会绩效效管理工工作组牵牵头组织织，于每每年度最最后一个个月确定定各二级级干部年年度考核核内容（年年度KPPI考核核表、职职业素养养评估表表和能能力评估估表公司委员会会绩效管管理工作作组；人人力资源源部牵头头2调整第一一季度KKPI考考核表每年底最后后一个月月根据年度度KPII考核表表和业业务计划划，由委委员会绩绩效管理理工作组组牵头组组织，确确定可以以进行季季度考核核的指标标和目标标值，形形成第第一季度度KP

24、II考核表表人力资源部部牵头3进行第一季季度KPPI考核核第二季度初初20个个工作日日各中层干部部提交个个人季度度工作总总结；人力资源部部牵头组组织财务务部、经经营管理理部、技技术质量量部等相相关部门门及时提提交由本本单位负负责提供供的KPPI指标标数据和和关键事事件考核核评情况况；人力资源部部组织对对相关职职能、服服务部门门进行周周边绩效效调查；人力资资源部收收集来自自公司分分管领导导对其下下属的考考核意见见；人力资源部部在核实实数据的的基础上上对所有有绩效数数据进行行汇总和和分数统统计数据提供部部门提供供数据 人力资源部部牵头4薪酬与考核核委员会会确认1个工作日日人力资源部部形成各各二级干

25、干部的季季度考核核结果汇汇总意见见，交薪薪酬与考考核委员员会评议议并确认认薪酬与考核核委员会会5反馈上季度度考核成成绩，并并确认本本季度KKPI考考核表考核结果批批准后55个工作作日内人力资源部部将考核核分数反反馈各二二级干部部并报公公司相关关领导，由由公司相相关领导导进行绩绩效面谈谈公司领导各二级干部部6重复2、33、4、55步骤，进进行第二二、三季季度考核核第二十六条条 二级级干部年年度考核核流程与与季度绩绩效考核核流程基基本相同同。职业业素养评评估和能能力评估估由人力力资源部部组织在在年度的的合适时时间内进进行，形形成分析析报告，并并将报告告和评估估结果报报薪酬与与考核委委员会，同同时将

26、评评估结果果反馈给给被评估估人本人人和其上上级第二十七条条 二级级干部考考核等级级根据其其考核分分数按如如下规则则作出：考核分数M4.553.8MM4.553.0MM3.882.5MM3.00M2.55考核等级ABCDE三级干部考考核第二十八条条 三级级干部考考核由各各部门按按公司绩绩效管理理的规定定和要求求组织实实施第二十九条条 三级级干部季季度绩效效考核流流程如下下：序号工作项目时间工作内容责任部门1确定年度考考核内容容每年底最后后一个月月根据部门BBSC分分解和岗岗位职责责，由所所在部门门负责人人牵头组组织确定定三级干干部次年年度考核核内容（年年度KPPI考核核表并并由本岗岗位任职职者签

27、字字认可，报报人力资资源部审审查并备备案各部门2调整第一一季度KKPI考考核表每年底最后后一个月月根据年度度KPII考核表表确定定可以进进行季度度考核的的指标和和目标值值，形成成第一一季度KKPI考考核表，由由本岗位位任职者者签字认认可各部门3进行第一季季度KPPI考核核第二季度初初20个个工作日日由各部门负负责搜集集、汇总总相关数数据，得得出三级级干部的的业绩考考核分数数，形成成三级级干部考考核结果果汇总表表各部门 4考核结果报报人力资资源部审审核1个工作日日各部门将本本部门三三级干部部考核结结果报人人力资源源部审核核确认各部门人力资源部部5反馈上季度度考核成成绩，并并确认本本季度KKPI考

28、考核表1个工作日日各部门二级级干将考考核结果果反馈给给本部门门三级干干部，组组织绩效效面谈，并并填写绩绩效沟通通和改进进计划表表；确确认第第二季度度KPII考核表表，作作为下季季度的考考核内容容各部门6重复3、44步骤，进进行第二二、三季季度考核核各部门第三十条 三级干干部年度度绩效考考核流程程同季度度绩效考考核流程程基本相相同。职职业素养养评估和和能力评评估由各各部门按按公司要要求和安安排组织织实施。第三十一条条 三级级干部考考核等级级实行强强制分布布，各等等级的比比例根据据部门业业绩相关关，具体体如下：对于三级干干部人数数在5个个及以上上的部门门，需按按照下述述表格规规定的比比例进行行强制

29、分分布，并并且考评评等级为为“A”的人员员必须要要完成本本部门规规定的目目标，分分值达到到4.55分及以以上； 岗岗位等级级部门等级A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进进）E（不合格格）A不超过500%20550%不做要求不做要求不做要求B不超过300%30%660%不低于100%不做要求不做要求C不超过200%不超过300%不低于400%不低于100%不做要求D0不超过200%不超过300%不低于400%不低于100%E00不超过200%不低于500%不低于300%对于三级干干部人数数为3或或4个时，考考核等级级必须区区分为两两个等级级及以上上，考核核结论出出现“A”时需由由部门向向人力

30、资资源部做做出专项项报告，说说明其突突出业绩绩；对于三级干干部人数数为1或或2个时时，考核核结论出出现“A”须由部部门向人人力资源源部做出出专项报报告，说说明其突突出业绩绩。员工考核第三十二条条 员工工月度绩绩效考核核由各部部门自行行组织，并并根据岗岗位的性性质等因因素决定定采用KKPI考考核方式式或者基基于目标标管理的的工作计计划考核核方式第三十三条条 员工工职业素素养评估估和能力力评估由由各部门门自行组组织实施施，公司司统一确确定评估估指标，各各部门在在此基础础上可以以增加评评估指标标第三十四条条 员工工工作计计划目标标设立和和执行程程序第一步，员员工提交交本岗位位月度工工作计划划：被考考

31、评人基基于对部部门工作作目标、直直接主管管KPII、本岗岗位岗位位说明书书职责和和本岗位位工作最最需要改改进方面面的理解解，提交交本岗位位月度度工作计计划，并并与直接接主管沟沟通，向向直接主主管陈述述自己的的工作计计划和目目标，同同时直接接主管也也可就工工作目标标向下属属提出明明确期望望第二步，确确定本岗岗位月度度工作计计划：被被考评人人与直接接主管对对完成目目标所面面临的问问题、所所需要支支持、需需要采取取的措施施、手段段及完成成目标的的期限等等达成一一致，共共同将被被考评人人工作计计划和目目标进行行调整并并确定下下来，双双方签字字认可第三步，日日常绩效效辅导：被考评评人在日日常工作作期间，

32、直直接主管管应予以以充分关关注，定定期检查查进展情情况，进进行阶段段性考查查；根据据业务或或环境变变化适时时修订或或调整目目标，提提供指导导支持，进进行监督督，及时记记录相关关数据或或信息；对于工工作计划划或目标标在考核核周期内内有较大大变动的的，应进进行修订订；第四步，进进行工作作计划和和目标考考核：在在月度考考核周期期末，直直接主管管正式对对被考评评人计划划目标完完成情况况进行评评估，并并商讨绩绩效改进进计划第三十五条条 员工工月度绩绩效考核核流程表6：员工工月度绩绩效考核核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部部门工作表单/结果及及其他1收集考核资资料和数数据每月后5个个工作日日内各单位

33、由专专职负责责人组织织收集各各岗位需需由其他他单位提提供的目目标完成成数据被考核人直直接主管管考核支持数数据、资资料2月度工作作计划/KPII考核表表自评评每月结束后后1个工工作日被考核人填填写上月月度工工作计划划/KPPI考核核表完完成情况况并进行行自评分分被考核人工作计划划/KPPI考核核表自自评结果果3考核责任人人对被考考核人进进行工作作计划/KPII评分3个工作日日内被考核人直直接主管管对提交交的工工作计划划/KPPI考核核表进进行考核核评分被考核人直直接主管管工作计划划考核表表考核核分数4隔级主管审审核1个工作日日隔级主管对对考核分分数进行行审核被考核人直直接主管管月度考核分分数5形

34、成部门考考核等级级分布1个工作日日内，部门形成成员工考考核等级级分布，部部门负责责人签字字认可隔级主管部门负责人人二级部门员员工考核核等级分分布6绩效反馈与与面谈2个工作日日考核责任人人与被考考核人进进行绩效效面谈，沟沟通确定定上月度度考核成成绩和考考核等级级，双方方签字认认可，同同时填写写绩效效沟通和和改进计计划表，并并确定下下月度工工作计划划考核表表考核责任人人如有投诉由由人力资资源部进进行处理理7考核资料备备案1个工作日日内各部门专责责人员需需要完成成所有考考核资料料的整理理归档工工作各部门专责责管理人人员考核资料归归档注：1.以以上考核核流程和和时间安安排产品品公司可可根据实实际情况况

35、进行调调整第三十六条条 员工工年度绩绩效考核核分数汇汇总员工不进行行年度考考核，但但进行年年度绩效效考核分分数汇总总，并由由员工本本人提交交年度工工作总结结根据员工112个月月度的考考核分数数汇总，部部门进行行员工年年度绩效效等级总总排名第三十七条条 员员工考核核等级员工月度绩绩效考核核结果根根据所得得绩效分分在本部部门内强强制五级级分布：A、BB、C、DD、E，得得到个人人具体绩绩效系数数，具体体比例为为：考核分数M4.884.3MM4.883.5MM4.332.8MM3.55M2.88等级ABCDE比例（%）0-15%10%-225%60%-775%0%-155%0%-5%绩效系数1.51

36、.21.00.80.5注：1、考考核分采采用5分分制，单单项指标标和综合合评分均均只保留留一位小小数，四四舍五入入2、单位人人数不满满20人人的，按按20人人计算AA等3、结合考考核得分分排名和和分数区区间决定定个人考考核等级级4、考核结结果由考考核人反反馈回被被考核人人，在部部门内只只公示各各级人数数5、各等级级比例及及对应的的绩效系系数由公公司考核核与薪酬酬委员会会工作组组根据公公司经营营状况、当当年考核核的整体体优良程度以以及员工工整体薪薪酬水平平进行调调整员工年度考考核等级级根据部部门年度度业绩考考核结果果实行部部门内部部动态强强制分布布，各考考核等级级的比例例如下表表： 岗岗位等级级

37、部门等级A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进进）E（不合格格）A（优秀）15%25%60%不做要求不做要求B（良好）10%20%65%5%不做要求C（合格）5%15%70%10%不做要求D（需改进进）05%15%70%775%10%5%E（不合格格）05%10%70%15%5%100%考核责任人人培训第三十八条条 绩效效考核责责任人培培训目的的通过培训，使使考核责责任人掌掌握绩效效考核相相关技能能，熟悉悉考核的的各个环环节，准准确把握握考核标标准，分分享考核核经验，掌掌握考核核方法，克克服考核核过程中中常见的的问题。第三十九条条 绩效效考核体体系对考考核责任任人的要要求要求绩效考考核责任任

38、人对被被考核人人的业务务有充分分的了解解要求绩效考考核责任任人熟练练掌握考考核的基基本原理理及操作作实务要求绩效考考核责任任人必须须在考核核过程中中与被考考核人进进行有效效的沟通通和交流流要求考核责责任人在在考核周周期内对对考核人人进行绩绩效观察察与辅导导第四十条 绩效考考核责任任人培训训内容人力资源部部和各部部门绩效效考核专职人人员根据据考核责责任人对对绩效考考核制度度的掌握握情况，组组织对其其进行培培训，内内容包括括：绩效考核内内容绩效考核流流程绩效考核方方法以及及考核实实施过程程应注意意的问题题绩效面谈第四十一条条 绩效效面谈考核结束后后，考核核责任人人应与被被考核人人进行绩绩效面谈谈。

39、绩效效面谈时时考核责责任人和和被考核核人就本本次考核核结果与与下一考考核周期期绩效考考核内容容进行充充分交流流与沟通通，并填填写绩绩效沟通通和改进进计划表表。第四十二条条 进行行绩效面面谈前，考考核责任任人应准准备的材材料：岗位说明明书及及各类考考核量表表检查每项的的完成情情况和打打分情况况从员工的同同事、下下属、客客户、供供应商收收集关于于员工工工作表现现的情况况对高分和低低分的方方面要收收集翔实实的资料料整理该员工工的表扬扬信、感感谢信、投投诉信为下一阶段段的工作作设定目目标提前一星期期通知员员工作好好准备考核人认为为必要的的其他材材料第四十三条条 进行行绩效面面谈前，被被考核人人应准备备

40、的材料料：阅读前面设设定的各各类考核核量表检查每项目目标完成成的情况况和完成成的程度度审视自己在在能力态态度方面面的行为为表现给自己的各各类考核核量表打打分哪些方面表表现好，为为什么哪些方面需需要改进进，行动动计划是是什么为下一阶段段设定工工作目标标需要的支持持和资源源是什么么第四十四条条 绩效效面谈流流程及要要点 表88：绩效效面谈流流程及要要点绩效面谈流流程绩效面谈要要点步骤1：陈陈述面谈谈目的步骤2：下下属自我我评估步骤3：告告知考评评结果步骤4：商商讨不同同意的方方面步骤5：商商讨绩效效改进计计划步骤6：填填写绩效效沟通和和绩效改改进计划划表按照各考核核量表中中考核要要素顺序序或绩效效

41、标准顺顺序，肯肯定成绩绩或优点点，指出出缺点和和不足面谈不是评评估“人”的好坏坏，而是是评估工工作表现现和业绩绩的好坏坏必须十分准准确而清清楚地表表达出你你对下属属绩效的的期望，千千万不可可摸棱两两可或含含糊不清清先就无异议议之处进进行沟通通，然后后再对异异议之处处加以讨讨论绩效面谈应应选择不不受干扰扰的地点点，时间间应不少少于300分钟第四十五条条 绩效效面谈结结束时，双双方应在在各绩效效考核量量表上签签字确认认。考核核评分以以直接上上级的评评分为准准，存在分歧时时，应在在考核量量表中注注明分歧歧点。第四十六条条 每期期考核结结束，三三级及以以下级员员工应填填写绩绩效沟通通和改进进计划表表。

42、三三级干部部的绩绩效沟通通和改进计划划表应应在规定定的时间间内连同同考核成成绩统计计表交人人力资源源部审核核存档；三级以以下员工工的绩绩效沟通和改改进计划划表由由所在部部门存档档。第四章 绩效结果果运用绩效工资第四十七条条 公司司实行以以绩效为为导向的的绩效薪薪酬体系系，主体体由基本本工资、绩绩效工资资和绩效效奖金构构成，基基本工资资按月固固定发放放，绩效效工资根根据绩效效考核结结果按绩绩效系数数发放第四十八条条 二级级干部的的绩效工工资发放放由年度度绩效考考核结果果决定，每每季度根根据季度度预考核核结果预预发。绩绩效系数数如下：产品公司等等部门的的二级干干部绩效效系数=绩效分分数/44 其它

43、部门的的二级干干部根据据其考核核等级确确定绩效效系数：等级ABCDE绩效系数1.11.00.90.500.80第四十九条条 三三级干部部的绩效效系数由由各部门门根据本本部门实实际情况况或针对对不同对对象选择择二级干干部中的的一种绩绩效系数数确定方方法第五十条 二、三三级干部部绩效工工资发放放方式如如下：季度实发绩绩效工资资（前三三季度）= 年度度绩效工工资总额额/4个人季季度绩效效系数年度实发绩绩效工资资=年度度绩效工工资总额额个人年年度绩效效系数 前三三季度预预发绩效效工资第五十一条条 员工工绩效工工资根据据月度考考核结果果按月发发放，发发放方式式如下：月度实发绩绩效工资资=月度度绩效工工资

44、标准准个人月月度绩效效系数员工岗位工工资调整整第五十二条条 员工工岗位工工资调整整依据员员工年度度绩效考考核结果果、职业业素养评评估结果果及能力力评估结结果而定定。考核核 优秀的员工工工资标标准上调调，考核核结果较较差的员员工工资资标准不不变或下下调员工岗位调调整第五十三条条 岗位位晋升全年考核结结果（包包括业绩绩、能力力、职业业素养评评估结果果）是公公司决定定员工是是否晋升升的主要要依据，对对全年绩绩效考核核成绩在在B级（含含B级）以以上的员员工，人人力资源源部根据据公司的的用人需需求情况况和员工工职业生生涯发展展规划，制制定员工工晋升提提案，供供公司决决策第五十四条条 工作作调动对于全年考

45、考核等级级为E级级的员工工，公司司可考虑虑调整岗岗位或待待岗；如如果被考考核者认认为在别别的岗位位更能发发挥其能能力并能能提高工工作业绩绩，该员员工可在在绩效考考核结束束后1个个月内向向部门负负责人提提出工作作调动申申请。由人力资源源部提出出调动意意见的，参参照上述述程序办办理。第五十五条条 辞退退在年度考核核周期内内连续33次考核核结果为为D级或或连续22次考核核结果为为E级的的员工，公公司可以以选择解解除劳动动合同。员工培训第五十六条条 员工工培训各部门每年年度统一一整理员员工能力力和职业业素养的的评估结结果，结结合员工工绩效改改进计划划表中员员工的培培训计划划需求，在在绩效考考核结束束后

46、200日内，制制定下期期员工培培训计划划报人力力资源部部，并自自行组织织部门级级培训人力资源部部根据员员工普遍遍存在的的培训需需求组织织公司级级培训，并并每季度度根据员员工绩效效沟通和和改进计计划表信信息反馈馈情况，对对员工年年度培训训方案实实施具体体情况进进行总结结并不断断调整，达达到开发发、挖掘掘员工能能力的目目的第五章 绩效管管理制度度修订5.1绩效效管理体体系修订订第五十七条条 绩效效管理体体系修订订绩效管理体体系随公公司的发发展而发发展，当当出现如如下情况况时,绩绩效管理理工作组组组织对对绩效管管理体系系进行修修订:目前绩效管管理体系系不能适适应公司司的发展展公司发生重重大变更更，必

47、须须改变绩绩效管理理体系公司发展战战略和组组织机构构发生重重大调整整需要改改变绩效效管理体体系第五十八条条 KPPI指标标修订根据公司发发展和组组织变化化的实际际需要，人人力资源源部将定定期牵头头组织（约约1年或或根据实实际情况况）对二二级干部部的KPPI指标标体系进进行修订订，将结结果提交交公司薪薪酬与考考核委员员会工作作组审批批通过后后即作为为下一年年度的绩绩效指标标来源依依据； 二级干部根根据实际际情况的的变化也也可向人人力资源源部或公公司主管管领导提提出修订订KPII指标的的申请，经经人力资资源部或或公司主主管领导导审核后后组织修修订；三三级干部部和员工工可向本本部门相相应的机机构或人

48、人员申请请修订KKPI或或工作计计划第六章 绩效管管理申诉诉和投诉诉6.1申诉诉、投诉诉条件第五十九条条 申申诉、投投诉条件件在绩效考核核过程中中，员工工如认为为受不公公平对待待或对考考核结果果感到不不满意，有权在在绩效面面谈后448小时时内直接接向部门门专职(或兼职职)人力力资源管管理人员员或隔级级主管申申诉，逾逾期视为为默认考考核结果果部门专职(或兼职职)人力力资源管管理人员员或隔级级主管在在48小小时内未未予受理理，或员员工对处处理结果果仍不满满意，可可以向人人力资源源部提起起投诉二、三级干干部对考考核结果果不满意意，直接接向人力力资源部部申诉，对对处理结结果不满满意的，向向人力资资源副

49、总总经理投投诉6.2投诉诉形式第六十条 申诉、投投诉形式式员工向人力力资源部部申诉、投投诉时需需要以书书面形式式（见绩绩效考核核申（投投）诉表表）提提交申诉诉（投诉诉）报告告6.3申诉诉处理第六十一条条 申诉诉、投诉诉处理人力资源部部在接到到申诉、投投诉后224小时时内必须须对申诉诉（投诉诉）人确确认并对对其申诉诉（投诉诉）报告告进行审审核，对对情况进进行调查查了解，提提出处理理意见，并并决定是是否需要要召开由由申诉（投投诉）人人、绩效效考核责责任人、跨跨级领导导、人力力资源部部部长组组成的申申诉（投投诉）评评审会进进行裁决决；由人人力资源源部将处处理结果果反馈给给申诉（投投诉）人人第七章 绩绩效管理理资料使使用与保保存7.1 绩绩效考核核资料保保存和员员工业绩绩档案建建立第六十二条条 绩效效考核资资料保存存方法绩效考核资资料包括括月度、年年度各部部门员工工考核分分数汇总总，年度度各类考考核量表表原件由公司人力力资源部部保管绩绩效考核核资料为为：二、三三级干部部