山西光远科技有限公司部门工作流程汇编v3

1、山西光远科科技有限限公司 部门工作作流程说说明书汇 编2014年年 月 日发发布 20114年 月 日实实施山西光远科科技有限限公司第IV页目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc376591069 一.事业业部工作作流程 PAGEREF _Toc376591069 h 1 HYPERLINK l _Toc376591070 1.1.客户经经理工作作流程 PAGEREF _Toc376591070 h 1 HYPERLINK l _Toc376591071 1.1.11.项目前前期 PAGEREF _Toc376591071 h 1 HYPERLINK l _Toc

2、376591072 1.1.22.项目开开展期 PAGEREF _Toc376591072 h 1 HYPERLINK l _Toc376591073 1.1.33.项目投投标期 PAGEREF _Toc376591073 h 1 HYPERLINK l _Toc376591074 1.1.44.项目中中标后及及项目实实施期 PAGEREF _Toc376591074 h 2 HYPERLINK l _Toc376591075 1.1.55.项目回回款 PAGEREF _Toc376591075 h 3 HYPERLINK l _Toc376591076 1.2.售前工工程师工工作流程程 PA

3、GEREF _Toc376591076 h 4 HYPERLINK l _Toc376591077 1.2.11.售前工工作流程程图 PAGEREF _Toc376591077 h 4 HYPERLINK l _Toc376591078 1.2.22.流程说说明 PAGEREF _Toc376591078 h 5 HYPERLINK l _Toc376591079 二.工程程部工作作流程 PAGEREF _Toc376591079 h 7 HYPERLINK l _Toc376591080 2.1.流程图图 PAGEREF _Toc376591080 h 7 HYPERLINK l _Toc3

4、76591081 2.2.施工流流程说明明 PAGEREF _Toc376591081 h 8 HYPERLINK l _Toc376591082 2.3.项目建建设工队队施工流流程 PAGEREF _Toc376591082 h 13 HYPERLINK l _Toc376591083 三.运维维部工作作流程 PAGEREF _Toc376591083 h 15 HYPERLINK l _Toc376591084 3.1.售后服服务流程程图 PAGEREF _Toc376591084 h 15 HYPERLINK l _Toc376591085 3.2.售后服服务流程程说明 PAGEREF

5、_Toc376591085 h 15 HYPERLINK l _Toc376591086 3.3.重大故故障处理理流程图图 PAGEREF _Toc376591086 h 17 HYPERLINK l _Toc376591087 3.4.巡检流流程 PAGEREF _Toc376591087 h 18 HYPERLINK l _Toc376591088 四.项目目管理部部工作流流程 PAGEREF _Toc376591088 h 20 HYPERLINK l _Toc376591089 4.1.项目售售前阶段段 PAGEREF _Toc376591089 h 20 HYPERLINK l _T

6、oc376591090 4.2.项目实实施前期期 PAGEREF _Toc376591090 h 21 HYPERLINK l _Toc376591091 4.3.项目实实施阶段段 PAGEREF _Toc376591091 h 21 HYPERLINK l _Toc376591092 4.4.项目完完工阶段段 PAGEREF _Toc376591092 h 22 HYPERLINK l _Toc376591093 五.商务务部工作作流程 PAGEREF _Toc376591093 h 24 HYPERLINK l _Toc376591094 5.1.售前报报价流程程 PAGEREF _Toc

7、376591094 h 24 HYPERLINK l _Toc376591095 5.2.采购流流程 PAGEREF _Toc376591095 h 24 HYPERLINK l _Toc376591096 5.3.付款流流程 PAGEREF _Toc376591096 h 25 HYPERLINK l _Toc376591097 5.4.供应商商管理流流程 PAGEREF _Toc376591097 h 25 HYPERLINK l _Toc376591098 六.部门门协调流流程 PAGEREF _Toc376591098 h 29 HYPERLINK l _Toc376591099 6.

8、1.事业部部、商务务部 PAGEREF _Toc376591099 h 29 HYPERLINK l _Toc376591100 6.2.事业部部、工程程部、商商务部、项项目管理理部、财财务部 PAGEREF _Toc376591100 h 29 HYPERLINK l _Toc376591101 七.事业业部输出出表格 PAGEREF _Toc376591101 h 34 HYPERLINK l _Toc376591102 7.1.售前工工程师输输出表格格 PAGEREF _Toc376591102 h 34 HYPERLINK l _Toc376591103 7.3.客户经经理输出出表格

9、PAGEREF _Toc376591103 h 42 HYPERLINK l _Toc376591104 八.工程程部输出出表格 PAGEREF _Toc376591104 h 52 HYPERLINK l _Toc376591105 九.运维维部相关关报表 PAGEREF _Toc376591105 h 71 HYPERLINK l _Toc376591106 十.商务务部相关关报表 PAGEREF _Toc376591106 h 73 PAGE 114事业部工作作流程客户经理工工作流程程项目前期1、收集市市场项目目信息，对对项目信信息进行行核实、过过滤，提提升与客客户的关关系，拉拉近与客客

10、户的距距离。2、对有技技术要求求的客户户，客户户经理上上报本事事业部技技术总监监，技术术总监按按照客户户的实际际需求，指指派合适适的售前前工程师师与客户户进行技技术交流流，交流流后售前前工程师师与客户户经理商商讨后给给客户设设计初步步技术方方案。项目开展期期已启动的项项目，开开始走招招标流程程时，客客户经理理需要带带售前工工程师及及时与客客户进行行深度沟沟通，争争取招标标文件的的内容对对我公司司中标有有益。项目投标期期1、对决定定投标项项目，客客户经理理须关注注相关的的招标信信息，准准备好购购买标书书所需的的资料，确确保第一一时间购购买标书书。2、购买招招标书后后，仔细细审阅标标书内容容，确认

11、认项目的的开标时时间、地地点，由由客户经经理与本本事业部部技术总总监（或或技术总总监指定定的售前前工程师师）、商商务部经经理针对对招标书书规定的的技术和和产品要要求，进进行技术术方案设设计、设设备材料料的采购购等内容容进行论论证，确确定投标标项目成成本，并并填写标标书审核核表，上上报营销销总监、技技术总监监和公司司总经理理审批后后，将标标书审核核表交交到总公公司办公公室，才才能使用用公司公公章进行行投标。本本项目的的售前工工程师根根据招标标要求做做好项目目的投标标方案，客客户经理理通知商商务部经经理，安安排商务务助理进进行标书书制作、装装订等工工作。输出：标标书审核核表。3、客户经经理根据据招

12、标要要求，准准备投标标所需的的相关资资料，按按照投标标时间、地地点规定定，带领领本项目目的售前前工程师师参加现现场招标标，做好好投标答答疑工作作。项目中标后后及项目目实施期期1、项目中中标后，客客户经理理到招标标公司领领取中标标通知书书，确认认合同签签订日期期和合同同具体条条款，填填写合合同签订订审核表表，相相关部门门负责人人评审签签字后，将将合同同签订审审核表交交到总公公司办公公室，才才能使用用公司公公章与客客户签订订项目合合同，合合同签订订后移交交给项目目管理部部经理。 2、合同签签订后，客客户经理理填写项项目移交交表，将将客户联联系人及及联系方方式写清清，并写写明项目目注意事事项，移移交

13、给工工程部项项目专管管员。3、在项目目实施和和验收过过程中，客客户经理理须协助助项目经经理协调调好客户户关系，给给项目经经理提供供好施工工条件，协协助项目目经理督督促商务务及时供供货，在在项目验验收时帮帮助项目目经理协协调客户户进行项项目验收收。4、如果项项目已确确定，未未能及时时签订项项目合同同或客户户口头约约定无需需签订合合同的项项目，客客户经理理须填写写特殊殊申购单单，经经过公司司总经理理审批，交交给财务务部，复复印后下下发给项项目管理理部、商商务部、工工程部。 5、在项目目中公司司决定无无偿赠送送给客户户的设备备，客户户经理须须填写合合同计划划外申购购单，经经公司总总经理审审批后，交交

14、给商务务部经理理。6、项目实实施过程程中，技技术总监监或本项项目售前前工程师师，做好好项目的的技术支支持工作作。项目回款1、项目合合同签订订之后，客客户经理理须紧跟跟项目的的实施进进度，列列出回款款计划交交至事业业部营销销总监。2、合同有有预付款款的在合合同生效效之后，客客户经理理须及时时回款。3、在客户户经理回回款期间间项目经经理要全全力配合合，保障障项目工工程的实实施满足足客户的的要求，施施工监理理需要的的资料能能及时递递交，为为客户经经理回款款打好基基础。4、项目质质保金到到期之后后客户经经理要及及时办理理回款。售前工程师师工作流流程售前工作流流程图流程说明1、售前工工程师根根据客户户经

15、理要要求，与与客户进进行技术术交流，并并根据技技术交流流的实际际情况填填写需需求分析析表，交交与项目目管理部部。2、如需要要提交设设计方案案，由售售前工程程师进行行方案初初步设计计，并填填写项项目设计计计划书书，交交与项目目管理部部。方案案初步设设计应包包含拓扑扑图、方方案文档档和配置置清单。3、售前工工程师将将设备清清单提交交商务部部进行报报价。商商务部参参照公司司商务授授权，提提供成本本价及市市场参考考价，由由客户经经理和售售前工程程师负责责对外报报价，对对外报价价需要市市场负责责人和商商务负责责人签字字认可。4、如客户户需要详详细的方方案或是是招标项项目，售售前工程程师写出出详细的的方案

16、，如如是招标标项目，在在投标以以前写完完成，如如不是招招标项目目，根据据客户要要求按时时完成。经经相关主主管审阅阅，根据据审阅修修改后，形形成最终终方案文文本，并并填写标标书（方方案）审审查表，交交与项目目管理部部，项目目管理部部填写售售前记录录表。5、售前工工程师将将最终的的方案文文本和投投标书交交于客户户经理。方方案、报报价留底底，客户户经理向向用户提提交方案案或投标标书。6、如确定定公司中中标，客客户经理理立即把把中标标通知书书交于于项目管管理部，项项目管理理部当天天复印交交于工程程部、财财务部、商商务部，工工程部负负责人召召集客户户经理、售售前工程程师、项项目经理理、商务务部、项项目管

17、理理部等相相关人员员召开项项目协调调会，确确定签订订合同日日期，移移交客户户资料，确确定项目目负责人人，移交交方案、厂厂商信息息和配置置清单，商商务开始始落实到到货周期期。7、项目经经理负责责组织相相关人员员在签订订勘测现现场，售售前工程程师编写写技术协协议，商商务部经经理落实实到货周周期，客客户经理理写完商商务合同同，填写写合同同审批表表交与与项目管管理部。8、项目实实施中需需求如有有重大变变化，需需要售前前工程师师进行方方案更改改，项目目经理填填写工工程变更更表，通通知售前前工程师师。售前前工程师师填写需需求变更更表，做做出相应应方案调调整，方方案调整整完毕后后，需要要填写方方案变更更审查

18、表表。工工程变更更表、需需求变更更表、方方案变更更审查表表交与与项目管管理部。9、售前工工程师负负责和各各类厂家家联系，如如果发现现新产品品技术在在行业内内领先，且且有很好好的利润润，可以以引进公公司，作作为客户户提供方方案的必必选产品品，针对对引进新新产品必必须走的的流程：（1）发现现新产品品，核实实利润。（2）在每每周的例例会上介介绍此产产品，由由事业部部技术总总监、售售前工程程师、工工程部经经理等技技术主管管讨论确确定此产产品的先先进性。（3）填写写引进产产品报告告单，由由事业部部技术总总监签字字认可。工程部工作作流程流程图施工流程说说明1、工程项项目确定定：事业部在项项目中标标并合同同

19、签订后后，各事事业部相相关项目目客户经经理向工工程部经经理提供供合同复复印件、项项目移交交表，售售前工程程师提供供项目设设计方案案的电子子文档（或或复印件件），完完成整个个项目移移交。如如果项目目尚未签签合同、或或重大项项目，工工程项目目确定提提前实施施，事业业部营销销总监须须向工程程部经理理提交项项目提前前实施说说明书。2、工程项项目小组组确定：工程部经理理牵头召召开内部部项目协协调会，会会同事业业部客户户经理、技技术总监监、售前前工程师师、商务务部经理理、项目目管理部部经理，根根据合同同要求，确确定项目目经理、项项目小组组、项目目实施方方案等一一系列项项目实施施的技术术和管理理问题。对于重

20、大项项目，项项目经理理需在施施工前编编写项目目实施方方案，填填写项项目工程程计划表表，并并将整个个项目的的工作量量进行规规化，提提交工程程部经理理审批。项项目经理理开始对对施工现现场进行行现场勘勘察，根根据现场场具体情情况填写写工程程勘察报报告。项项目实施施方案应应包括以以下内容容：施工现状、机机房及布布线情况况、网络络结构、网网络拓朴朴图、网网络连接接方案、IIP地址址划分及及VLAAN规划划、实施施方案、网网络设备备的物理理连接、交交换机和和路由器器命名及及IP地地址、交交换机和和路由器器板卡的的安装、交交换机端端口分配配、调试试内容（配配置文档档）、主主机调试试、测试试方案、开开完工时时

21、间、设设备采购购计划、到到货初步步时间、工工程费用用预算等等内容。本阶段责任任人：工工程部经经理、项项目经理理参与人：事事业部营营销总监监、客户户经理，技技术总监监、售前前工程师师、商务务部经理理、项目目管理专专员。输出表格：项目目工程计计划书工工程勘察察报告监督人：项项目管理理部经理理3、设备采采购：项目经理给给商务部部经理下下达详细细的工工程项目目内部采采购委托托单，包包括设备备的型号号、数量量、到货货时间(包括现现场勘察察后，经经和用户户协商同同意工程程实施中中变更设设备)。 项目经理和和商务经经理须进进行沟通通，合理理调配设设备到货货时间，避避免设备备长时间间到货无无法签收收。由于于各

22、种原原因设备备没有按按照时间间到货，商商务部经经理须书书面通知知项目经经理。本阶段责任任人：商商务部经经理、项项目经理理 监督人：项项目管理理部经理理4、设备材材料的出出入库商务部在设设备、材材料采购购到货后后，项目目经理（或或指派的的项目组组技术人人员）审审核入入库单和和出库库单，入入库时对对设备进进行检查查，确定定设备的的内容、型型号、配配置、数数量等；在出库库时再次次对设备备详细检检查，确确认设备备的型号号、质量量、数量量等。对直接到达达现场的的设备材材料，商商务（或或要求厂厂家）须须提供设设备到货货清单，避避免设备备丢失。本阶段责任任人：商商务部经经理、项项目经理理。监督人：项项目管理

23、理部项目目专管员员。5、开工：工程项目正正式开始始施工前前，由项项目经理理联系用用户相关关人员召召开项目目协调会会，并填填写项项目协调调会会议议纪要，向向用户方方递交开开工报告告、工工程计划划，并并由用户户方签字字签收。本阶段责任任人：项项目经理理。输出表格：项目目协调会会会议纪纪要、工工程计划划、开开工报告告。6、设备、材材料进入入工程现现场：项目经理根根据工程程项目实实施需要要，与库库管办理理设备材材料出库库手续，并并通知工工程部项项目专管管员，由由项目专专管员负负责协调调联系发发货人和和施工现现场项目目组接收收人，确确保设备备材料安安全、按按时发运运到施工工现场。本阶段责任任人：项项目经

24、理理、项目目管理专专员。设备材料到到达施工工现场后后，项目目经理（或或指派的的项目组组成员）协协调客户户相关负负责人，对对设备材材料进行行共同验验收，提提供两份份设备备交付验验收清单单，由由项目小小组工程程师交给给用户方方。设备备在现场场开箱验验收时，项项目小组组工程师师要对所所开箱的的货物进进行详细细清点，将将所清点点的货物物填写在在表中，能能够加电电的设备备须进行行加电测测试，最最后要求求收货方方签字盖盖章，双双方各执执一份。验货后，项项目经理理要在第第一时间间向商务务部经理理反馈设设备、材材料到货货情况是是否满足足要求，在在项目未未完工之之前，项项目组要要尽可能能保留设设备包装装。本阶段

25、责任任人：项项目经理理。输出表格：设备备交付验验收清单单。7、施工：项目经理在在工程实实施中，须须要求项项目组成成员填写写项目目工程日日志，将将项目的的整个施施工过程程进行详详细记录录（包括括技术管管理、客客户管理理、组织织管理、进进度管理理、质量量管理、成成本管理理遇到的的问题及及解决办办法）。每每周需要要填写工工程周报报，向向工程部部经理反反映工程程进展情情况。如如有项目目变更，需需填写项项目变更更表，如如遇到停停、复工工，需要要填写停停、复工工报告。施施工期间间如需要要开用户户协调会会，需要要填写项项目协调调会会议议纪要。如如工程需需要现场场培训，需需要填写写现场场培训记记录单。如如工程

26、实实施中遇遇到不可可协调的的问题，如如工期延延误，项项目经理理需提前前向工程程部经理理递交书书面报告告，说明明原因及及对工程程工期的的影响，经经客户经经理、工工程部经经理和客客户确认认后，工工期可延延长。本阶段责任任人：项项目经理理。监督人：项项目管理理部经理理。输出表格：项目目工程日日志、工工程周报报、项项目变更更表、停停、复工工报告、现现场培训训记录单单、项项目协调调会会议议纪要。8、工程验验收：项目经理在在工程进进行中须须准备验验收文档档，在工工程完工工后，向向客户递递交工工程完工工报告，系系统正常常运行后后，协调调联系客客户进行行工程验验收，填填写工工程验收收报告一一式两份份，用户户方

27、签字字、盖章章，如遇遇到需要要公司或或用户书书面承诺诺确认备备忘的事事宜，须须填写工工程备忘忘录。工程验收时时需向用用户提交交竣工文文档，竣竣工文档档包括以以下内容容：项目实施方方案、布布线测试试报告、配配线架分分配图、网网络连接接说明、网网络拓朴朴图等竣竣工图纸纸，设备备调试记记录及设设备（包包括主机机和网络络设备）配配置说明明、设备备（包括括主机和和网络设设备）配配置文档档、设备备验收清清单等内内容。项目经理负负责与客客户交流流，征求求客户对对项目实实施的意意见和建建议，进进行客户户满意度度度调查查，让客客户填写写客户户满意度度调查表表。9、资料、文文档的移移交：工程项目验验收后一一周内，

28、项项目经理理将所有有有关表表格及资资料交于于项目管管理专员员，并填填写项项目归档档表，项项目管理理专员负负责将所所有文档档整理移移交给项项目管理理部经理理，双方方签字确确认，项项目经理理组织小小组人员员，整理理电子文文档上传传服务器器存档。本阶段责任任人：项项目经理理、工程程部经理理。监督人:项项目管理理部经理理 。输出表格：工程程完工报报告、工工程验收收报告、工工程备忘忘录、项项目归档档表、客客户满意意度调查查表。10、项目目总结评评测报告告：在项目完工工验收后后一周内内，项目目经理组组织商务务部经理理、事业业部部客客户经理理、项目目管理部部经理、工工程部经经理、财财务部经经理和项项目组成成

29、员就项项目实施施总结评评测，对对项目中中存在的的问题逐逐个进行行总结分分析；会会同运维维部经理理组织售售后服务务人员进进行培训训以及项项目技术术资料移移交，方方便项目目的售后后服务；并与财财务部经经理就实实施项目目费用进进行核算算，分析析费用使使用情况况。责任人：工工程部经经理、项项目经理理。参与人员：财务部部经理、运运维部经经理、商商务部经经理、客客户经理理、项目目管理部部经理以以及项目目管理专专员。监督人：项项目管理理部经理理。项目建设工工队施工工流程根据工程施施工内容容，需工工程施工工队参与与工程施施工时，由由项目经经理启用用建设工工队施工工流程。（一）项目目需求：1.项目经经理填写写工

30、程程任务单单，内内容包括括A：施工周周期，明明确开工工时间和和完工时时间的要要求；B：施工地地点，施施工所在在区域范范围；C：工作量量描述，描描述工程程预算施施工工程程量，以以及工日日；D：工程规规范及施施工要求求，明确确需要工工队人员员的能力力和数量量以及人人员到位位时间的的要求；2.项目经经理向工工程部经经理提交交工程程任务单单进行行审核，工工程部经经理三日日内确认认建设工工队，明明确预算算费用及及结算标标准，经经主管副副总经理理审批后后，提交交财务部部审核，财财务部复复印件项项目管理理专员存存档（工工程队留留存复印印件一份份）。3.项目经经理和工工程队负负责人向向综合管管理部人人事管理理

31、专员提提交工程程队施工工人员名名单和身身份证号号，待缴缴纳雇主主责任险险后，工工程队才才能进驻驻施工现现场。（二）项目目实施：项目实施工工程中，由由项目经经理阶段段性填写写施工工质量检检查报告告，并并正对以以下内容容为重点点，进行行汇报，同同时已此此作为工工程施工工队伍的的考核依依据：A：工队人人员数量量以及能能力是否否满足工工程要求求；B：工队施施工工艺艺是否满满足工程程要求；C：工队施施工进度度是否满满足工程程要走； （三）项目目完工：1.工程施施工完毕毕后，项项目经理理和工队队负责人人统计并并填安安装工程程量总表表，双双方确认认后，由由项目经经理上报报工程部部经理申申请验收收。2.工程部

32、部经理须须在3个个工作日日内进行行现场验验收，验验收完毕毕，报主主管副总总经理审审批后提提交财务务部审核核。3.财务部部在工程程完工后后会同工工程部经经理、项项目管理理部经理理对工程程队的工工程量和和质量进进行验收收，验收收确认后后，项目目经理提提出付款款申请，经经工程部部经理、主主管副总总和总经经理批准准后，财财务部予予以付款款。运维部工作作流程售后服务流流程图故障处理流流程售后服务流流程说明明1、用户反反映：包括客户电电话通知知、客户户经理通通知、售前工程程师通知知、项目目经理、一般工程师通知等其他人员通知等。2、售后服服务专员员：对任何来源源的故障障都要受受理登记记，同时通通知运维维部经

33、理理，输出出故障障登记表表包括括客户联联系人，简简单故障障现象，是是否过保保，是否否收费等等信息。简简单故障障可以直直接安排排受理售售后相关关工程师师或报告告运维部部经理。3、运维部部经理：初步判断故故障类型型：紧急急、重要要、一般般；并协协调安排排售后工程程师，紧紧急和重重要故障障中重大大故障走走重大故故障处理理流程。4、售后服服务工程程师：接到受理任任务后跟跟用户沟沟通初步步诊断故故障并选选择处理理方式：电话支支持、设设备维修修、现场场处理；5、现场处处理：现场解决的的输出故故障处理理报告交交给售后后服务专专员，电电话回访访后完成成故障闭闭环；如如本人现现场无法法解决故障障，即可可报告运运

34、维部经经理，由由运维部部经理申申请资源源就解决决，直到到故障闭闭环。重大故障处处理流程程图1、用户反反映：包括客户电电话通知知、客户户经理通通知、售前工程程师通知知、项目目经理、一般工程师通知等其他人员通知等。2、运维部部经理：第一时间告告知主管管副总经经理，并并协调安安排资深深工程师师现场处处理，必必要时运运维部经经理第一一时间到到达现场场。现场处理：完成现场故故障处置置，输出出故障障处理报报告交交给售后后服务专专员，售后服服务专员员电话回回访后完完成故障障闭环。 巡检流程1、巡检前前准备：售后服务工工程师巡巡检某客客户项目目时，首首先应该该了解巡巡检项目目客户的的基本信信息包括括：我们们曾

35、做过过什么项项目，该该项目包包括那些些我们的的设备，设设备数量量，型号号，客户户的关键键业务，拓拓扑结构构，IPP地址段段；对服服务器部部分要了了解型号号，系统统，必要要的秘码码等；对对布线项项目，跟跟客户了了解那些些线路有有问题，能能现场处处理的就就处理，不不能处理理的把信信息收集集回公司司，由运运维部经经理统一一安排处处置。由由运维部部经理负负责联系系与客户沟沟通约定定巡检时时间，安安排售后后服务工工程师进进行巡检检，对客客户资料料不完整整的保内项目目，售后服服务工程程师须从从工程部部服务器器竣工文文档上了了解需要要巡检客客户的基基本资料料。 2、巡检（故故障收集集）：询问客户目目前网络络

36、内有无无问题，记录问题项；机房内各种设备指示灯是否有告警，记录告警信息，对网络设备需要用display diagnosis，dir等命令进行健康性检查，对服务器需要检查事件查看器中的应用程序、系统、安全、DNS有无明显的错误信息，路由错误信息，需要抓图记录，查看CPU、内存、硬盘、网卡等信息；对一般问题，进行现场处理，如不能及时处理，记录后反馈给售后服务专员。3、资料收收集:了解画出最最新的拓拓扑图（全全部设备备包括IIP地址址,服务务器需要要包括所所用的应应用业务务如SQQL、ooraccle、邮邮件、备备份等），用用vissio工工具画图图。用EEXCEEL表格格列出设设备型号号、数量量。

37、4、巡检闭闭环：巡巡检人员员完成巡巡检后需需要向售售后服务务部专员员提交巡巡检工作作表。项目管理部部工作流流程项目售前阶阶段1、售前工工程师根根据客户户经理要要求，与与客户进进行技术术交流，并并根据技技术交流流的实际际情况填填写需需求分析析表，交交与项目目管理部部。2、如需要要提交设设计方案案，由售售前工程程师进行行方案初初步设计计，并填填写项项目计划划书，交交与项目目管理部部。方案案初步设设计应包包含拓扑扑图、方方案文档档和配置置清单。3、如客户户需要详详细的方方案或是是招标项项目，售售前工程程师写出出详细的的方案，如如是招标标项目，在在投标以以前写完完成，如如不是招招标项目目，根据据客户要

38、要求按时时完成。经经相关主主管审阅阅，审阅阅修改后后，形成成最终方方案文本本，并填填写（标标书（方方案）审审查表，交交与项目目管理部部，项目目管理部部填写售售前记录录表。4、如确定定中标，客客户经理理立即把把中标标通知书书交于于项目管管理部，项项目管理理部复印印交于财财务部、商商务部、工工程部，工工程部负负责人召召集客户户经理、售售前工程程师、项项目经理理、项目目管理部部、商务务部等相相关人员员召开项项目协调调会，确确定签订订合同日日期，移移交客户户资料，确确定项目目负责人人，移交交方案、厂厂商信息息和配置置清单，商商务开始始落实到到货周期期。5、客户经经理在签签订合同同前1天写完完商务合合同

39、，填填写合合同审批批表，交交给项目目管理部部。6、项目实实施中需需求如有有重大变变化，需需要售前前工程师师进行方方案更改改，项目目经理填填写工工程变更更表，当当天通知知售前工工程师。售售前工程程师填写写需求求变更表表，做做出相应应方案调调整，方方案调整整完毕后后，需要要填写方方案变更更审查表表，需需求变更更表、方方案变更更审查表表交给给项目管管理部。项目实施前前期1、客户经经理签订订合同（特特殊申购购单、项项目计划划外单）交交付项目目管理部部，由项项目管理理部复印印三份分分别交给给商务部部、财务务部及工工程部。2、客户经经理递交交工程项项目移交交表时，复复印一份份给项目目管理部部，以便便项目管

40、管理部了了解客户户联系人人、项目目情况。3、工程部部经理牵牵头召开开内部项项目协调调会，会会同事业业部客户户经理、技技术总监监、售前前工程师师、商务务部经理理、项目目管理部部经理，根根据合同同要求，确确定项目目经理、项项目小组组、项目目实施方方案等一一系列项项目实施施的技术术和管理理问题。4、工程部部递交采采购委托托单给项项目管理理部，项项目管理理部复印印二份给给财务部部和商务务部。5、商务部部和供应应商签订订合同后后，复印印一份给给项目管管理部及及财务部部。6、商务部部签订合合同后，需需把到货货情况表表给项目目管理部部，到货货情况需需说明供供货商名名称、联联系人电电话、预预计到货货时间等等信

41、息，以以便项目目管理部部协助商商务部督督促到货货，掌握握各种货货物到货货情况。项目实施阶阶段1、工程部部项目经经理做进进度计划划，递交交客户前前需要递递交项目目管理部部，进度度计划审审查的要要素为是是否符合合合同工工期的要要求，计计划工期期完成的的可行性性，以及及是否留留有余地地、各施施工过程程的施工工顺序是是否符合合施工技技术和组组织的要要求。2、项目经经理每周周需要填填写工工程周报报，向向项目管管理部及及工程部部经理反反映工程程进展情情况。如如有项目目变更，需需填写项项目变更更表，如如遇到停停、复工工，需要要填写停停、复工工报告。施施工期间间如需要要开用户户协调会会，需要要填写项项目协调调

42、会会议议纪要。如如工程需需要现场场培训，需需要填写写现场场培训记记录单。如如工程实实施中遇遇到不可可协调的的问题，如如工期延延误，项项目经理理需提前前向项目目管理部部及工程程部经理理递交书书面报告告，说明明原因及及对工程程工期的的影响，经经客户经经理、工工程部经经理、项项目管理理部经理理和客户户确认后后，工期期可延长长3、项目管管理部每每周填写写项目进进展情况况给总经经理。项目经理每每周需要要填写工工程周报报，向向项目管管理部及及工程部部经理反反映工程程进展情情况。如如有项目目变更，需需填写项项目变更更表，如如遇到停停、复工工，需要要填写停停、复工工报告。施施工期间间如需要要开用户户协调会会，

43、需要要填写项项目协调调会会议议纪要。如如工程需需要现场场培训，需需要填写写现场场培训记记录单。如如工程实实施中遇遇到不可可协调的的问题，如如工期延延误，项项目经理理需提前前向项目目管理部部及工程程部经理理递交书书面报告告，说明明原因及及对工程程工期的的影响，经经客户经经理、工工程部经经理、项项目管理理部经理理和客户户确认后后，工期期可延长长4、项目管管理部每每周填写写项目进进展情况况给总经经理。项目完工阶阶段1、工程项项目验收收后一周周内，项项目经理理将所有有有关表表格及资资料交于于项目管管理部，并并填写项项目归档档表，双双方签字字确认，项项目经理理组织小小组人员员，整理理电子文文档上传传服务

44、器器存档。2、在项目目完工验验收后一一周内，项项目经理理组织商商务部经经理、事事业部客客户经理理、项目目管理部部经理、工工程部经经理、财财务部经经理和项项目组成成员就项项目实施施总结评评测，对对项目中中存在的的问题逐逐个进行行总结分分析；会会同运维维部经理理组织售售后服务务人员进进行培训训以及项项目技术术资料移移交，方方便项目目的售后后服务；并与财财务部经经理就实实施项目目费用进进行核算算，分析析费用使使用情况况。商务部工作作流程售前报价流流程事业部客户户经理或或售前工工程师给给商务部部经理或或主管项项目报价价单（通通过E-maiil或打打印），报报价单中中必须有有明确设设备配置置和选型型。2

45、、商务部部主管根根据报价价单找相相应的供供货商做做报价，通通过产品品的质量量、价格格、供货货期、帐帐期做综综合的考考虑，选选择合理理的价格格，同同一产品品需要提提供至少少三家，杜杜绝单一一来源采采购。3、涉及招招标项目目，公司司内部确确定产品品选型及及厂商授授权，经经事业部部售前工工程师与与厂商技技术人员员详细讨讨论客户户需求，可可由厂商商出具详详细配置置及报价价，商务务部做协协调工作作，在投投标前一一天最终终和厂商商确定成成本并保保证收到到厂商授授权。采购流程客户经理签签订合同同（特殊殊申购单单、项目目计划外外单）交交付财务务部，由由财务部复复印三份份分别交交给商务务部、项项目管理理部及工工

46、程部。2、工程部部递交项项目内部部采购委委托表给给项目管管理部，项项目管理理部复印印二份给给财务部部和商务务部。3、商务部部接到项项目内部部采购委委托表后后，询价价选定供供应商，填填写采采购审批批表，采采购金额额小于220万的的合同由由商务部部经理、主主管副总总及总经经理批示示后方可可签订合合同。采采购金额额大于220万以以上的合合同，填填写请请示报告告，请请董事长长审批后后可签订订合同。并并提交科科泰供应应链与资资产管理理部需需求表及及合同，之之后需签签订科泰泰与光远远的合同同。和供供应商签签订合同同后，复复印一份份给项目目管理部部及财务务部。4、特殊销销售申请请单、合合同计划划外情况况处理

47、单单、办公公用品采采购单、固固定资产产采购（不不需要安安装调试试，需要要安装调调试的按按照采购购流程11、2、33执行）：事业部部客户经经理下单单，交与与财务部部，财务部部复印交交与项目目管理部部和商务务部。商商务经理理部接到到单子后后，按照照采购流流程3执执行。5、签订合合同，采采用公司司固定的的采购合合同模板板。设备要从正正规的公公司采购购，一律律要求一一般纳税税人增值值税专用用发票，遵遵循先回回票后付付款的原原则。6、设备到到达公司司后由商商务部成成员、库库管、工工程师三三方验货货，核对对数量及及型号，并并由库管管登记入入库，商商务部经经理审核核确认入入库单。对对于直接接发到用用户现场场

48、的货，商商务部经经理、商商务采购购主管通通知库管管按照合合同进行行入库，并并由商务务部经理理审核确确认入库库单。付款流程商务部根据据货款到到期即工工程部验验收情况况，提交交应付款款到财务务部，领领导批准准后，方方可付款款。供应商管理理流程1、对于合合格供应应商，每每年进行行年审，必必须提供供营业执执照、机机构代码码证、国国、地税税务登记记证、正正式一般般纳税人人认定表表、银行行开户许许可证年年审项目目如下：1.注册资资本（110分）1000万万以上10分500万以以上8分100万以以上6分50万以上上4分50万以下下2分2.公司人人数及经经营年限限（100分）100人以以上，110年以以上10

49、分50人以上上，5年年以上8分20人以上上，3年年以上6分10人以上上，2年年以上4分10人以下下，1年年以上2分3.质量保保证（110分）提供3年以以上产品品质保10分提供2年以以上产品品质保8分提供1年以以上产品品质保6分提供6个月月产品质质保4分提供3个月月产品质质保2分4.帐期(10分分)3个月以上上10分2个月以上上8分1个月以上上6分15天以上上4分7天以上2分5.价格(10分分)一年中价格格都低于于同类供供应商10分一年中有11次价格格高于同同类供应应商8分一年中有22次价格格高于同同类供应应商6分一年中有33次价格格高于同同类供应应商0分6.货源保保证(110分)一年中每次次供

50、货没没有残次次品、没没有假货货10分一年中供货货发现有有残次品品、没有有假货0分7.能否按按期到货货(100分)一年中全部部能按期期到货10分一年中有11次没有有能按期期到货8分一年中有22次没有有能按期期到货6分一年中有33次没有有能按期期到货0分8.发票(10分分)一年中每次次定货都都能按时时给发票票10分一年中有一一次不能能按时给给发票8分一年中有两两次不能能按时给给发票6分一年中有三三次不能能按时给给发票0分9.售后服服务(110分)一年中每次次售后都都是随叫叫随到10分一年中有一一次不能能保证8分一年中有二二次不能能保证6分一年中有三三次不能能保证0分10.技术术水准(10分分)技术

51、人员能能及时处处理问题题，客户户满意10分技术人员有有1次不不能及时时处理问问题8分技术人员有有2次不不能及时时处理问问题6分技术人员有有3次不不能及时时处理问问题0分2、对首次次供应商商进行评评定，评评定办法法如下：从经营管理理、技术术、上家家资源三三个方面面进行打打分评定定。1.公司注注册资本本：1000万万以上10分500万以以上8分100万以以上6分50万以上上4分50万以下下2分2.公司经经营年限限：10年以上上10分5年以上8分3年以上6分2年以上4分1年以上2分3.公司员员工人数数100人以以上10分50人以上上8分20人以上上6分10人以上上4分10人以下下2分技术分为质质量、

52、安安装调试试1.质量保保证提供3年以以上产品品质保10分提供2年以以上产品品质保8分提供1年以以上产品品质保6分提供6个月月产品质质保4分提供3个月月产品质质保2分2.安装、调调试能派人提供供安装、调调试10分能做技术指指导6分不能提供安安装、调调试0分上家资源分分为帐期期、发票票、价格格、货源源保证、能能否按期期到货五五个方面面进行评评定。1.帐期30天以上上10分20天以上上8分15天以上上6分7天以上4分2.发票能按我方时时间要求求提供增增值税发发票10分不能按我方方时间要要求提供供增值税税发票6分不能提供增增值税发发票0分3.价格合同价格比比投标价价格低10分合同价格和和投标价价格一样

53、样6分合同价格比比投标价价格高0分4.货源保保证能保证按照照标书合合同要求求供货10分不能按照标标书合同同要求供供货0分5.能否按按要求供供货比公司要求求的时间间提前供供货10分能按照公司司要求的的时间供供货6分不能按照公公司要求求的时间间供货0分评审完毕首首次合作作供方评评审表，如如评审合合格，可可以签定定合同，如如评审不不合格，需需总经理理签字方方可签订订合同。部门协调流流程事业部、商商务部1、做好产产品配置置表事业部售前前工程师师依据需需求分析析表,根据客客户要求求,做好好项目目计划书书、项项目设备备清单、拓拓扑及方方案简要要说明，做做好产品品配置表表，打印印或发邮邮件到商商务（责责任人

54、：事业部部售前工工程师）2、落实产产品成本本商务人员根根据产品品配置表表在1天天内做好好成本报报价或市市场参考考价，交交于售前前工程师师并留底底备查。如如遇到特特殊情况况，需征征得售前前工程师师同意顺顺延询价价时间。（责责任人：商务部部经理）3、最终报报价事业部客户户经理征征得事业业部营销销总监同同意，根根据成本本报价做做出最终终报价。（第第一责任任人：事事业部营营销总监监）4、交客户户最终报价交交客户以以前，需需要公司司总经理理批准。（第第一责任任人：事事业部营营销总监监）事业部、工工程部、商商务部、项项目管理理部、财财务部1、合同、技技术协议议签定评评审会如确定公司司中标，客客户经理理立即

55、把中中标通知知书交于于项目管管理部，项项目管理理部当天天复印交交于工程程部，客客户经理理3天内内召集工工程部经经理、售售前工程程师、项项目管理理部、商商务部等等相关人人员召开开项目评评审会，确确定签订订合同日日期，移移交客户户资料，确确定项目目负责人人，移交交中标技技术方案案、厂商商信息和和配置清清单，商商务开始始落实到到货周期期。（责责任人：客户经经理）2、签订合合同售前工程师师在签订订合同前前1天完完成技术术协议，商商务签订订合同前前1天落落实到货货周期，客客户经理理在签订订合同前前1天完完成商务务合同并并召集售售前、商商务、工工程填写写合同审审批表。（第第一责任任人：客客户经理理）3、项

56、目移移交签订合同后后，事业业部客户户经理立立即把合合同、技技术协议议、配置置清单（如如没有合合同需要要提前订订货，填填写特殊殊申购单单，经总总经理签签字认可可）交到到财务部部。将项项目移交交表交到到工程部部。财务务部负责责项目编编号，将将合同、设设备配置置清单复复印件交交到项目目管理部部、商务务部、工工程部。客户经理在在项目移移交时召召集工程程部、商商务部、项项目管理理部、售售前工程程师相关关人员召召开项目目移交协协调会，确确定客户户信息、客客户项目目需求、技技术方案案、技术术难点、设设备到货货时间、项项目组成成员、施施工周期期、如厂厂商人员员到场，需需与厂商商、客户户三方共共同开箱箱验货等等

57、。（第第一责任任人：客客户经理理）。4、到货时时间承诺诺工程部接到到项目移移交表后后，项目目经理根根据客户户需要和和商务提提供的到到货周期期填写设设备采购购单，商商务接到到设备采采购单后后2天内内确定具具体到货货时间，到到货时间间承诺交交给项目目管理部部和工程程部经理理，到货货时间如如有变更更，商务务部通知知工程部部和项目目管理部部。设备备采购单单需要工工程部经经理、商商务部经经理、财财务部经经理签字字认可。（责责任人：商务部部经理）。5、设备到到货验收收承诺项目设备全全部抵达达施工现现场后，工工程部项项目经理理3天内内完成设设备验收收。项目目经理将将设备到到货情况况随时通通知事业业部客户户经

58、理。（责责任人：工程部部项目经经理）6、入库：入库分分为直接接入库和和形式入入库两种种情况（1）直接接入库即即由供应应商将设设备直接接送到公公司。由商务人员员对采购购商品的的型号及及数量进进行清点点，清点点无误后后通知工工程技术术人员对对商品的的质量性性能进行行检验，对对于验收收合格的的采购商商品移交交库管。库库管应负负责检查查采购商商品的型型号、数数量是否否与经审审批的内内部委托托单的采采购计划划相符，检检查无误误后1天天内必须须办理相相关入库库手续。由由库管填填写入库库单，并并由相关关责任人人（即：商务人人员、库库管）签签字确认认。（2）形式式入库即即由供应应商直接接将设备备发送到到施工现

59、现场。商务部确定定采购商商品的数数量、规规格、批批次、到到货时间间后及时时通知工工程部项项目专管管员，项项目专管管员负责责通知项项目经理理及时收收货，项项目经理理收货后后及时通通知项目目专管员员、商务务部货物物签收情情况，商商务部通通知库管管入库。（第第一责任任人：商商务部、第第二负责责人项目目经理、第第三负责责人工程程部项目目专管员员、第四四负责人人库管）；7、出库：出库分分为直接接出库和和形式出出库两种种情况（1）直接接出库即即由工程程人员办办理出库库手续后后直接从从库房提提出货物物。经项目经理理确认后后，由项项目工程程人员填填写出库库单，再再将出库库单移交交财务部部。（2）形式式出库即即

60、不通过过公司库库房，由由供应商商直接将将设备发发送到施施工现场场。库管在取得得形式入入库的入入库单后后立即填写写对应的的出库单单，由项项目经理理签字确确定后，将将出库单单送交财财务。（第一责任任人：项项目经理理；第二二责任人人：库管管）8、与客户户清点货货物项目人员保保证货到到人到，与与客户共共同清点点货物，双双方签署署设备到到货验收收单。到到货一周周内必须须将客户户签字盖盖章的到到货验收收单交到到项目管管理部。项项目管理理部复印印后交于于财务部部。（第第一责任任人：项项目经理理）9、退换货货问题：商务部将所所购货物物入库并并交由工工程部工工程师领领用后，如如在施工工中工程程师发现现货物有有问