荷兰米塔尔钢铁公司

1、荷兰米塔尔钢铁公司Mittal Steel米塔尔钢铁公司是世界最大的钢铁企业之一，是著名的LNM控股集团和伊斯帕特 钢铁集团在2004年10月完成合并后重新命名 的。拉科什米米塔尔集团（LNM）董事长拉科什米 N 米塔尔（LakshimNmit ta l ） 是印度裔英国人。1957年，LNM现任董事长拉科什米米塔尔的父亲在印度投资创办了一家小型轧钢厂。后来，由于印度政府限制民营企业涉足 钢铁业，老米塔尔于1976年在印尼投 资兴建了一家年产量仅6.5万吨的小型轧钢厂，并让年仅19岁的拉科什米米塔尔 监管。1981年，米塔尔家族又在印尼投资兴建了一座 年产量30万吨的电炉炼钢厂。在198920

2、04年，LNM还并购了爱尔兰唯家钢铁企业 和阿尔及尼亚的Annaba 公司。从全球钢铁业的角度分析，跨国并购将使世界钢铁业的竞争格局发生惊人的变化。 对此，跨国并购重组“跨度”最大、靠并购重组崛起速度最 快、并购成功率最高的当 今世界第一大钢铁企业拉科什米米塔尔集团（LNM集团）预言：不出10年，阿塞勒、 LNM、美钢联极有可能发展成3个亿吨级钢铁企业，届时，世 界上年产钢250300 万吨的钢铁企业将失去竞争力。米塔尔钢铁公司还将成为钢铁市场占有份额最大的公司。该公司将在美国、加拿大和 墨西哥等14个国家开展钢铁经营业务，雇员人数将达到16.5万人。米塔尔钢铁公司 2004年钢铁出货量为42

3、10万吨，收入222亿美元。董事长米塔尔一跃成为世界财富 最多人士之一。在美国福布斯杂志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔尔以250 亿美元的身价名列第三，仅次于微软公司董事长比尔盖茨和美国“股神”沃伦巴 菲特。米塔尔-钢铁是资本炼成的国际钢铁行业的发展速度目前在3%4%的水平，而中国增长速度远远高于这一水平。世界 钢铁巨头米塔尔，正是看好这一点，在中国钢铁市场开始了资本角逐。在钢铁市场上以并购 著称的米塔尔在中国也是屡见战功。早在2005年1月，米塔尔与湖南华菱钢铁集团有限责 任公司（以下简称华菱钢铁）签署股权转让协议，成为其第一大股东。国际钢铁行业的发展速度目前在3%4%的水平，而中国增长

4、速度远远高于这一水平。 世界钢铁巨头米塔尔，正是看好这一点，在中国钢铁市场开始了资本角逐。在钢铁市场上以并购著称的米塔尔在中国也是屡见战功。早在2005年1月，米塔尔与湖南 华菱钢铁集团有限责任公司签署股权转让协议，成为其第一大股东。2005年12月30日， 世界钢铁巨头米塔尔公司（以下简称米塔尔）入股包头钢铁集团（下称包钢）49%股权一事 得到双方证实。这是米塔尔在中国钢铁市场棋局上布下的又一枚棋子。钢铁是资本炼成的米塔尔钢铁公司是世界最大的钢铁企业之一，是著名的LNM控股集团和伊斯帕特钢铁集 团在2004年10月完成合并后重新命名的。2004年末合并美国国际钢铁公司后产能达6000 700

5、0万吨，居世界第一位，实现收入220亿美元。而LNM集团主要采取收购兼并现有钢铁企业的方法，使其产钢能力快速增长。而低价收 购兼并、采用最先进技术建设新钢铁厂和改造老厂、直接还原铁生产领域继续保持领先地位， 也是米塔尔迅速崛起的三种方式。LNM于1957年开始在印度建设一小型轧钢厂，1976年在印度尼西亚建年产6万吨的棒、 线材轧机。19861995年，LNM集团收购了不同国家（包括加拿大、墨西哥、爱尔兰、特立 尼达和多巴哥、英国、德国和印度尼西亚）一系列困境中的钢厂。墨西哥Sicartsa联合企业是一个典型代表。最初墨西哥政府投资22亿美元建造了 Sicartsa联合企业，但是它的开工率仅达

6、到25%，而且没有订单。1992年，LNM集团只花了 2.2亿美元收购了这家公司，并将该公司更名为IspatMexicanaSA （LNM集团墨西哥公司）。 整个20世纪90年代，LNM集团投巨资对墨西哥公司进行了现代化改造，到1997年，LNM 集团在墨西哥的板坯产量翻了三番，达到280万吨。它已经成为墨西哥最大钢出口厂，而且 成为墨西哥最大的生产者。1999年LNM集团投资1.75亿美元以提高该公司的炼钢产量，使 粗钢产能达到440万吨/年。LNM集团墨西哥公司的目的是要成为国内第一家能为汽车和白 色商品提供高质量产品的生产厂。1995年LNM集团先后收购了 3家钢铁企业。先是仅用了 1个

7、爱尔兰镑收购了爱尔兰钢 公司（年产44万吨电炉小钢厂，产品为棒材、型材）；其后收购了德国汉堡钢公司（年产 70万吨电炉小钢厂，产品为棒、线材，另设有直接还原铁设施1套，年产能力约55万吨）； 1995年11月以低价收购了哈萨克斯坦卡拉干达钢公司，这是前苏联时期建立的生产扁材的 第二大钢铁联合企业。LNM集团于1997年从德国蒂森公司收购了生产长材产品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗钢生产能力为150万吨/年。1998年，LNM集团公司花14.3亿美元并购了美国内陆钢铁公司。拥有9400人的内陆钢铁公 司是美国第六大钢铁公司，1997年其粗钢产量为530万吨。L

8、NM集团公司还收购了内陆钢 铁公司与新日铁成立的两家合资企业，其占股份比例分别为60%和50%。这一收购活动使世 界的钢铁工业产生了动荡。LNM集团收购活动的做法有以下几点：一是投资少，产能大。以LNM集团收购卡拉干达 钢铁公司为例，耗资9.5亿美元，收到增钢能力400万吨的效果，相当于吨钢投资240美元； 收购内陆钢铁公司为吨钢315美元；而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元左右 二是不仅购得钢铁厂硬件，而且包括多年生产实践形成的软件，即生产诀窍和管理经验，特 别是像收购由内陆钢铁公司那样的老牌钢铁企业，具有如生产汽车及大型家用器具用钢板等 多方面的诀窍，也一并归LNM集团所拥有。

9、三是除了获得钢铁厂硬件和软件外，收购现有企业活动也让LNM集团快速地比较完整地 拥有操作和管理钢铁企业的人才。这些丰富的经验，为后来米塔尔在中国的并购提供了相当有价值的运作技巧和空间。目光投向中国钢铁第二军团米塔尔觊觎中国钢铁市场由来已久。这是因为中国钢铁市场有了历史性的突破，从净进 口国转变为输出大国。2004年中国一举成为世界钢铁生产大国。在这样的一个前景下，以 收购兼并为扩张手段的米塔尔自然不会忽视中国这样一个有巨大潜力的市场。在此之前，自2004年始，米塔尔频繁与国内钢铁企业接触，由于国家对钢铁行业国有 资产的控制，米塔尔没有接触中国钢铁第一军团的几家钢厂，而是将目光转而投向在中国钢

10、铁市场上属于第二军团的企业。因为第二军团属于地方政府控制的企业，进入相对容易。米 塔尔先后考察过宣钢、邢钢、邯钢、包钢、本钢和八一钢厂等。最终，位居全国十大钢铁企 业第八位的华菱集团成了米塔尔公司的最终选择。华菱集团是1997年底由湖南三大钢铁企业（湘钢、涟钢、衡钢）联合组建的大型企业 集团，是湖南最大的国有企业。2004年产钢达713万吨，实现销售收入262亿元；钢材出 口 83万吨，出口创汇4亿美元，紧追鞍钢、宝钢之后。华菱集团与其控股公司华菱管线年 钢材生产能力达850万吨，在深交所上市市值达到80亿人民币。同时，华菱管线是中南地 区最大的线材、无缝钢管、螺纹钢和铜盘管专业化生产企业，小

11、口径无缝钢管全国市场占有 率第一。对于米塔尔来说，华菱管线是一个非常理想的收购目标。在米塔尔看来，华菱集团具有独特魅力，其装备、资产、效益和品种结构、管理水平、人工 成本等被米塔尔公司看好，特别是在战略发展思路上，华菱集团与米塔尔公司极具相似性。2005年1月14日，米塔尔钢铁公司董事长拉克希米与华菱钢铁董事长李效伟签订了股 权转让协议，华菱集团将持有的华菱管线6.56亿余国有法人股转让给米塔尔钢铁公司。 米塔尔钢铁与华菱集团并列为华菱管线第一大股东，分别持有公司总股本的37.17%。这宗 股权收购案总金额将超过25亿元人民币，成为2005年外资购并A股股权交易额最大的一宗 购并案。华菱集团董

12、事长李效伟表示，华菱集团与全球最大的钢铁企业实现以实质性股权转 让为主要内容的战略合作,在中国钢铁行业是第一家。这一举动看起来是双赢。在与米塔尔公司签署的协议中，除股权转让外，战略合作是其 最重要的内容。目前，华菱集团的采购矿石中，进口占到了 60%，价格随市场行情波动，一 般很高。双方在协议中规定，米塔尔把华菱管线纳入其全球采购系统，每年向华菱管线提供 300万吨以上直供矿。经过测算，即使按2005年直供矿大幅度涨价后贸易矿与直供矿每吨 价差约19美元测算，华菱管线2005年降低采购成本约5700万美元，此举可为华菱管线节 省采购成本几千万美元。此外，双方协议中还规定，双方将加强技术及研发合

13、作，米塔尔将向华菱逐步转让板、 管、线等附加值品种生产及深加工等技术。双方还签署了互相代销对方产品的条款，约定只 收取对方少量的代理费。显然，米塔尔公司全球40多个国家的销售网络，为华菱集团的海 外拓展提供了良好的空间。拉克希米表示，收购华菱管线股权，成为进入全球发展最迅速的中国钢铁市场的重要一 步。米塔尔钢铁公司将在很多方面帮助华菱管线提升竞争地位，包括充分利用旗下的全球化 销售网络、采购体系以及两个研究中心等优势资源，帮助华菱管线实现扩展目标。并购包钢试探政策底线成功入主华菱管线之后，米塔尔在中国的并购步伐开始加快。很快，包钢被米塔尔相中。 米塔尔看中的是包钢的“可持续发展能力”，包钢拥有

14、自己的白云鄂博矿区，受国际市场矿 石价格的影响很小。另外，米塔尔对包钢的生产能力、技术设备和远期发展都很看好。包钢始建于1954年，1998年6月改制组建为包头钢铁（集团）有限责任公司，是我国 重要的钢铁生产基地和全国最大的稀土科研生产基地。据调查公司World Steel Dynamics统计，包钢计划在2009年以前将年产量提高到1000 万吨。包钢不仅拥有铁矿石和炼焦煤等原料资源，在生产用于制造汽车和洗衣机的冷轧卷板 等高质量钢材方面也处于国内领先地位。随后，和包钢并购一事进入了实质操作阶段。米塔尔邀请德意志银行和毕马威参与对包 钢尽职调查的同时，更从米塔尔全球生产基地抽调了 10余位不

15、同领域的技术专家。他们分 别来自美国、德国、波兰、印度、哈萨克斯坦、罗马尼亚等国，是米塔尔集团炼焦、炼铁炼 钢、无缝钢管、板材、线材、重轨、特殊钢、环境保护等领域的技术专家。不过，根据2005年颁布实施的钢铁政策，对外资投资中国钢铁行业有三个方面的要求： 一是原则上不控股；二是具备一定的资质条件；三是要与现有企业的改造和搬迁结构调整相 结合，不布新点。因此，一直坚守收购原则是“ 100%股权收购”的米塔尔，在中国也必须要改变这个原则。 从双方传出的消息来看，米塔尔拥有对包钢49%的股权，这一比例不仅超过了米塔尔对华菱 管线的控股比例，在目前国内外资参股的钢铁企业中，控股比例也是非常高的，接近了

16、原则 上不允许控股的底线。钢铁大王米塔尔：欲吞全世界钢铁业马不停蹄购并他国钢铁公司2005年3月11日，米塔尔钢铁公司斥资45亿美元并购国际钢铁集团，随着这项交易 尘埃落定，米塔尔钢铁公司从老二一举跃升为全球最大的钢铁企业，米塔尔亦由此登上了事 业的顶峰。轰动全球的并购国际钢铁集团一案，正集中体现出米塔尔渴望在21世纪成为钢铁王国 中的“亨利福特”的野心一一不仅控制着整个王国，而且实现整个行业运作模式的转型。米塔尔脑海中的“管理-模仿”模式，取决于三个重要信条。首先，具体的管理细节一 定要经过米塔尔的严格监控，尽管这意味着他要在一年里乘坐自己的私人飞机飞行35万公 里。其次，米塔尔深信是利润，

17、而非产量，才是衡量一个传统企业的唯一标准。他很高兴获 知自己的一些竞争对手也开始注意到这一个问题。最后，米塔尔坚信21世纪的钢铁产业正 如20世纪的汽车产业，将会整合为三到四家效率极高的超级巨头，而自己的公司正是其中 的领头羊。米塔尔成就事业的方法，似乎不外乎是马不停蹄去购买一系列濒临破产的钢铁公司，然 后想方设法地帮助它们恢复活力。米塔尔的确拥有化腐朽为神奇的能力。而这秘诀就在于米 塔尔知道如何去猎寻合适的并购目标。米塔尔在哈萨克斯坦、罗马尼亚、捷克共和国以及波 兰等地所收购的钢铁公司，大多都是劳动力过剩和技术落后的企业。在这些国家中，由于他 不可避免地削减员工，当地工会组织把他列为“残暴的

18、资本家”，却鲜有人注意到米塔尔在 减低运作成本的同时，还有包括诸如严格的安全条例、充满活力的质量监控以及打通供应商 之间的物流沟通等一整套完善的管理机制。在过去17年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，拉克希米米塔尔却 一步一步地在这些工厂废墟上，建立了强大的世界钢铁王国。米塔尔的中国攻略在全球版图上，米塔尔还要填补不少空白，中国已经成为米塔尔的优先战略要地。不久前， 米塔尔以逾26亿元的价格收购了中国华菱管线的37%股份，与华菱集团共同成为公司第一 大股东。这一交易是目前外资购并A股公司股权交易额最大的一宗股权并购案。米塔尔在签字仪式上表示，中国经济发展迅猛，成为钢铁产业发展最重要的国家，米塔 尔钢铁公司是全球