战略管理部管理制度与职能工作流程分析

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2、YPERLINK ./Shop/39.shtml ./Shhop/39.shttml国学智慧慧、易经经46套讲座座 HYPERLINK ./Shop/41.shtml ./Shhop/41.shttml人力资源源学院56套讲座座+2771233份资料料 HYPERLINK ./Shop/44.shtml ./Shhop/44.shttml各阶段员员工培训训学院77套讲座座+ 3324份份资料 HYPERLINK ./Shop/49.shtml ./Shhop/49.shttml员工管理理企业学学院67套讲座座+ 887200份资料料 HYPERLINK ./Shop/42.shtml ./Sh

3、hop/42.shttml工厂生产产管理学学院52套讲座座+ 1139220份资资料 HYPERLINK ./Shop/43.shtml ./Shhop/43.shttml财务管理理学院53套讲座座+ 1179445份资资料 HYPERLINK ./Shop/45.shtml ./Shhop/45.shttml销售经理理学院56套讲座座+ 1143550份资资料 HYPERLINK ./Shop/46.shtml ./Shhop/46.shttml销售人员员培训学学院72套讲座座+ 448799份资料料 HYPERLINK ./Shop/47.shtml ./Shhop/47.shttml战略

4、管理部部管理制制度与职职能工作作流程战战略管理理部管理理制度与与职能工工作流程程（第二版）（第二版）战略管理部部战略管管理部2001220011年年33月月目目 录录战略管理部部职能、组组织结构构与管理理制度战战略管理理部职能能、组织织结构与与管理制制度1.1. 战略管管理部定定位与职职能战略略管理部部定位与与职能2.2. 战略管管理部组组织结构构与岗位位职责战战略管理理部组织织结构与与岗位职职责3.3. 战略管管理部管管理制度度战略管管理部管管理制度度战略管理部部职能工工作流程程战略管管理部职职能工作作流程1.1. 研究管管理指导导流程研研究管理理指导流流程2.2. 集团战战略规划划编制流流

5、程集团团战略规规划编制制流程3.3. SBUU SBBU战略略规划编编制指导导流程战战略规划划编制指指导流程程4.4. SBUU SBBU年度度经营计计划编制制指导流流程年度度经营计计划编制制指导流流程5.5. SBUU SBBU偏差差分析指指导流程程偏差分分析指导导流程6.6. SBUU SBBU核心心竞争力力管理指指导流程程核心竞竞争力管管理指导导流程7.7. SBUU SBBU并购购整合监监督流程程并购整整合监督督流程8.8. SBUU SBBU非收收购重大大投资管管理流程程非收购购重大投投资管理理流程9.9. SBUUSBUU咨询诊诊断服务务指导流流程咨询询诊断服服务指导导流程10.1

6、00. SSBU SBUU信息管管理与工工作协调调指导流流程信息息管理与与工作协协调指导导流程三、相关文文本与格格式附件件三、相相关文本本与格式式附件1.1. 相关文文本清单单相关文文本清单单2.2. 格式附附件格式式附件一、战略管管理部职职能、组组织结构构与内部部管理制制度一、战战略管理理部职能能、组织织结构与与内部管管理制度度11. 战略管管理部的的职能定定位与工工作范围围战略管管理部的的职能定定位与工工作范围围战略管理部战略管理部执委会执委会SBUSBU五项职能五项职能决策支持决策支援战略管理战略管理1.1 11.1 战略战略管理部战略管理部执委会执委会SBUSBU五项职能五项职能决策支

7、持决策支援战略管理战略管理1.1.11 1.1.11 集团团战略管管理与决决策支持持集团战战略管理理与决策策支持1.1.22 1.1.22 SBBUSBBU战略略管理战战略管理理支持、监监督支援援、监督督1.2 11.2 战略管管理部的的战略管管理部的的职能职能能1.2.11 1.2.11 战略略规划战战略规划划1.2.22 SBBU1.2.22 SBBU偏差差分析偏偏差分析析1.2.33 SBBU1.2.33 SBBU核心心竞争力力管理核核心竞争争力管理理1.2.44 SBBU1.2.44 SBBU并购购整合监监督并购购整合监监督1.2.55 1.2.55 SBBUSBBU咨询询诊断服服务咨

8、询询诊断服服务2.2. 战略管管理部的的组织结结构与岗岗位职责责战略管管理部的的组织结结构与岗岗位职责责2.1 22.1 组织结结构和岗岗位划分分组织结结构和岗岗位划分分总经理总经理/副总经理副总经理/总经理助理总经理助理战略规划战略规划（行业分析师）（行业分析师）咨询诊断咨询诊断（咨询诊断师）（咨询诊断师）并购整合并购整合（并购整合师）（并购整合师）战略控制战略控制(战略控制员战略控制员)项目组项目组项目组项目组项目组项目组信息管理信息管理（信息管理员）（信息管理员）2.1.11 2.1.11 战略略管理部部设战略略管理部部设88个岗位位：个岗岗位：总总经理，副副总经理理，总经经理助理理，行

9、业业分析师师，战略略控制员员，咨询询诊断总经理总经理/副总经理副总经理/总经理助理总经理助理战略规划战略规划（行业分析师）（行业分析师）咨询诊断咨询诊断（咨询诊断师）（咨询诊断师）并购整合并购整合（并购整合师）（并购整合师）战略控制战略控制(战略控制员战略控制员)项目组项目组项目组项目组项目组项目组信息管理信息管理（信息管理员）（信息管理员）2.1.22 2.1.22 战略略管理部部的内部部组织结结构见左左图：战战略管理理部的内内部组织织结构见见左图：22.2 .2 岗位职职责：岗岗位职责责：见见3.3. 战略管管理部管管理制度度战略管管理部管管理制度度3.1 33.1 战略管管理部会会议制度

10、度战略管管理部会会议制度度内部会议内部会议临时会议临时会议年度总结会议年度总结会议月度工作例会月度工作例会周例会周例会1.1战战略管理理部内部部会战略略管理部部内部内部会议内部会议临时会议临时会议年度总结会议年度总结会议月度工作例会月度工作例会周例会周例会 战战略管理理部内部部会议包包括：战战略管理理部内部部会议包包括：临临时会议议、临时时会议、周例会、周例会、月度工作例会和年度总结会议月度工作例会和年度总结会议2内部会会议由主主管战略略的执行行总裁或或战略管管理部总总经理召召集，战战略管理理部成员员部分或或全部参参加，重重要会议议须作会会议记录录，会后后整理

11、成成会议纪纪要，由由总经理理签发并并存档内内部会议议由主管管战略的的执行总总裁或战战略管理理部总经经理召集集，战略略管理部部成员部部分或全全部参加加，重要要会议须须作会议议记录，会会后整理理成会议议纪要，由由总经理理签发并并存档.1.33战略管管理部成成员根据据工作需需要，可可以提请请总经理理召开某某项专题题紧急会会议战略略管理部部成员根根据工作作需要，可可以提请请总经理理召开某某项专题题紧急会会议对外会议对外会议重大项目研讨会重大项目研讨会SBUSBU季度季度/月度经营分析例会月度经营分析例会SBUSBU年度经营分析例会年度经营分析例会SBUSBU战略规划研讨会战略规划研讨会

12、3.1.22 3.1.22 对外会议对外会议重大项目研讨会重大项目研讨会SBUSBU季度季度/月度经营分析例会月度经营分析例会SBUSBU年度经营分析例会年度经营分析例会SBUSBU战略规划研讨会战略规划研讨会1战略管管理部负负责的集集团战略略管理部部负责的的集团/SBUU/SBBU重大大项目调调研结束束后，由由战略管管理部负负责会议议落实，由由执委会会组织重重大项目目调研结结束后，由由战略管管理部负负责会议议落实，由由执委会会组织SSBUSSBU和和集团有有关人员员听取项项目调研研汇报和和论和集集团有关关人员听听取项目目调研汇汇报和论论证。证。 每每年一次次由

13、执委委会召集集，战略略管理部部组织的的每年一一次由执执委会召召集，战战略管理理部组织织的SBBUSBBU战略略规划研研讨会，如如在德隆隆总部召召开，由由战略管管理部负负责会议议组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。战战略规划划研讨会会，如在在德隆总总部召开开，由战战略管理理部负责责会议组组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。1.2.33战略管管理部组组织，报报请执委委会批准准，每年年召开一一次有战战略管理理部组织织，报请请执委会会批准，每每年召开开一次有有SBUUSBUU董事长长、总经经理和对对口部门门参加的的董事长长、总经经理和对对口部门门参加的的SBUUSBUU年度经经营分

14、析析例会，如如在德隆隆总部召召开，由由战略管管理部负负责会议议组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。年年度经营营分析例例会，如如在德隆隆总部召召开，由由战略管管理部负负责会议议组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。.2.2.44 战略管管理部战战略控制制员参加加战略管管理部战战略控制制员参加加SBUUSBUU每季度度（或月月度）召召开的经经营分析析例会。每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2 33.2 战略管管理部信信息管理理制度战战略管理理部信息息管理制制度信息管理员信息管理员SBUSBU相关行业相关行业/项目研究资料项目研究资料SBUSBU管理资料管理数据项目管理资料项

15、目管理数据内部管理资料内部管理数据战略管理部数据库战略管理部数据库3.2.11 3.2.11 战略略管理部部信息收收集和信息管理员信息管理员SBUSBU相关行业相关行业/项目研究资料项目研究资料SBUSBU管理资料管理数据项目管理资料项目管理数据内部管理资料内部管理数据战略管理部数据库战略管理部数据库1战略管管理部负负责对战战略管理理部负责责对SBBUSBBU的行行业、项项目管理理和研究究中信息息的收集集、汇总总、整理理、上报报、备案案和存档档的行业业、项目目管理和和研究中中信息的的收集、汇汇总、整整理、上上报、备备案和存存档2战略管管理部信信息数据据库管理理的

16、责任任人是信信息管理理员，数数据库是是一种自自动可查查阅可生生成报表表的电子子信息系系统和书书面的文文字档案案系统，其其信息来来源是战战略部收收集、整整理的全全部文档档和资料料。战略略管理部部信息数数据库管管理的责责任人是是信息管管理员，数数据库是是一种自自动可查查阅可生生成报表表的电子子信息系系统和书书面的文文本文件件系统，其其信息来来源是战战略部收收集、整整理的全全部文文文件和资资料。3.2.22 3.2.22 战略略管理部部信息传传递：战战略管理理部信息息传递：执委会执委会信息管理员信息管理员总经理总经理SBUSBU各岗位各岗位报告报告股东意见书股东意见书数据库数据库

17、战战略管理理部所有有人员都都要传递递信息给给信息管管理员，以以输入数数据库，信信息管理理员同时时为资料料保管人人员，应应建立文文件资料料库和电电子索引引，以便便资料快快速查取取，同时时建立借借阅登记记制度战战略管理理部所有有人员都都要传递递信息给给信息管管理员，以以输入数数据库，信信息管理理员同时时为数据据保管人人员，应应建立文文件数据据库和电电子索执委会执委会信息管理员信息管理员总经理总经理SBUSBU各岗位各岗位报告报告股东意见书股东意见书数据库数据库.2.22.2 2 战略略管理部部员工的的各类请请示、报报告等书书面汇报报材料，必必须首先先报战略略管理部部总经理理，由总总经理决决定是否否

18、上报执执委会、是是否在其其他部门门间传递递或本部部门内传传阅，战战略管理理部向战战略管理理部员工工的各类类请示、报报告等书书面汇报报材料，必必须首先先报战略略管理部部总经理理，由总总经理决决定是否否上报执执委会、是是否在其其它部门门间传递递或本部部门内传传阅，战战略管理理部向SSBUSSBU发发送的文文件必须须经总经经理核准准发送的的档必须须经总经经理核准准以股股东意见见书名名义交流流以股股东意见见书名名义交流流。 案例编写案例编写总经理总经理并购并购整合整合核心竞争力培育等核心竞争力培育等dedengdedeng 印制印制分级存档分级存档人力资源部人力资源部特殊案例特殊案例弥补流程弥补流程批

19、准批准3.2.33 3.2.3案例编写案例编写总经理总经理并购并购整合整合核心竞争力培育等核心竞争力培育等dedengdedeng 印制印制分级存档分级存档人力资源部人力资源部特殊案例特殊案例弥补流程弥补流程批准批准.33.1.11战略部部全体成成员均应应及时准准确地记记录工作作和项目目进展过过程，以以便于案案例编写写和总结结。战略略部全体体成员均均应及时时准确地地记录工工作和项项目进展展过程，以以便于案案例编写写和总结结。并购购、整合合、核心心竞争力力培育等等工作在在一个周周期结束束后并购购、整合合、核心心竞争力力培育等等工作在在一个周周期结束束后经总总经理批批准经总总经理批批准由相相应责任

20、任人编写写案例。由相应责任人编写案例。.33.2.22编写好好的案例例由战略略管理部部统一修修订审核核、印制制、存档档，分密密级供内内编写好好的案例例由战略略管理部部统一修修订审核核、印制制、存档档，分密密级供内内部查阅阅。部查查阅。原原则上，案案例均应应送人力力资源部部一份。原则上，案例均应送人力资源部一份。 特特殊的案案例经执执委会批批准后可可特殊的的案例经经执委会会批准后后可作为为修订流流程的依依据作为为修订流流程的依依据。审批审批财务部财务部集团预算集团预算战略部战略部预算预算3.3 33.3 战略管管理部预预算与费费用管理理制度战战略管审批审批财务部财务部集团预算集

21、团预算战略部战略部预算预算3.3.11 3.3.11 战略略管理部部每年战战略管理理部每年年11-12111-112月编编制下年年度部门门费用预预算，报报财务部部根据集集团总体体预算平平衡、审审核、调调整并批批准后执执行月编编制下年年度部门门费用预预算，报报财务部部根据集集团总体体预算平平衡、审审核、调调整并批批准后执执行部门分类登记部门分类登记财务部程序财务部程序确认确认报销单报销单总经理总经理各岗位各岗位3.3.22 3.3.22 战略略管理部部员工发发生的所所有费用用均根据据预算科科目分类类登记，报报销前经经部门登登记，统统一报总总经理（特特殊情况况报副总总经理）签签字认可可，并由由财务

22、部部预审，财财务部总总经理确确认后方方可报销销。战略略管理部部员工发发生的所所有费用用均根据据预算科科目分类类登记，报报销前经经部门登登记，统统一报总总经理（特特殊情况况报副总总经理）签签字认可可，并由由财务部部预审，财财务部总总经理确确认后方方可报销销。部门分类登记部门分类登记财务部程序财务部程序确认确认报销单报销单总经理总经理各岗位各岗位二、战略管管理部职职能工作作流程二二、战略略管理部部职能工工作流程程1.1. 研究管管理研究究管理指指导流程程指导流流程1.1 11.1 由战略略管理部部进行的的相关研研究的目目的在于于为集团团战略投投资提供供决策支支持，为为集团由由战略管管理部进进行的相

23、相关研究究的目的的在于为为集团战战略投资资提供决决策支持持，为集集团/SSBU/SBUU战略规规划提供供支持和和为战略略规划提提供支持持和为SSBUSSBU发发展寻找找机会发发展寻找找机会1.2 11.2 研究的的范围包包括：研研究的范范围包括括：与与SBUUSBUU相关的的项目或或行业的的研究和和即将转转入战略略投资的的项目或或行业研研究相关关的项目目或行业业的研究究和即将将转入战战略投资资的项目目或行业业研究1.3 11.3 研究管管理指导导流程研研究管理理指导流流程不足以支持决策不足以支持决策输出输出报告提交报告提交/外委研究外委研究执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究计划书

24、研究计划书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审SBUSBU投委会秘书处投委会秘书处备案备案1.3.11 1.3.不足以支持决策不足以支持决策输出输出报告提交报告提交/外委研究外委研究执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究计划书研究计划书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审SBUSBU投委会秘书处投委会秘书处备案备案 课课题提出出课题提提出/来源：来源：执委会会指派，执委会指派，SBUSBU提出，部门自己提出提出，部门自己提出 计计划与审审批：计计划与审审批：执执委会指指

25、派和执执委会指指派和SSBUSSBU提提出的研研究课题题，由研研究员编编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；提出的的研究课课题，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；部门自自部门自自己提出出的研究究课题，由由研究员员编制研研究计划划书，计计划不牵牵涉外委委研究的的直接报报部门总总经理批批准，牵牵涉外委委研究的的报部门门总经理理审核、执执行总裁裁批准己己提出的的研究课课题，由由研究员员编制研研究计划划书，计计划不牵牵涉外委委研究的的直接报报部门总总经理批批准，牵牵涉外委委研究的的报部门门总经理理审核、执执行总裁裁批准 组组

26、织实施施：组织织实施：对简单单行业对对简单行行业/项目的的研究项项目的研研究/评估，采采用研究究员个人人单独承承担的方方式；评评估，采采用研究究员个人人单独承承担的方方式；对对较大行行业对较较大行业业/项目的的研究，采采用项目目组承担担的方式式，研究究员作为为项目经经理联合合项目的的研究，采采用项目目组承担担的方式式，研究究员作为为项目经经理联合合SBUU/SBBU/其其它部门门其它部部门/外部咨咨询机构构等，组组成项目目组实施施研究；外部咨咨询机构构等，组组成项目目组实施施研究；作为项项目经理理的研究究员的主主要职责责是：作作为项目目经理的的研究员员的主要要职责是是：进行行项目计计划，组组织

27、和协协调资源源，监督督项目进进程和质质量，汇汇总、评评估和提提交报告告进行项项目计划划，组织织和协调调资源，监监督项目目进程和和质量，汇汇总、评评估和提提交报告告 报报告与结结果输出出：报告告与结果果输出：由研究究员单独独承担的的简单研研究，由由研由研研究员单单独承担担的简单单研究，由由研究员员负责编编制报告告，经部部门审核核后提交交执委会会究员负负责编制制报告，经经部门审审核后提提交执委委会/SSBU/SBBU/相相关部门门；相关关部门；由项目目组承担担的较重重要的研研究，由由研究员员组织项项目组人人员共同同编制报报告，提提交部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交

28、报告告，必要要时向总总裁办公公会议做做演示报报告。由由项目组组承担的的较重要要的研究究，由研研究员组组织项目目组人员员共同编编制报告告，提交交部门讨讨论评审审，评审审通过后后向执委委会提交交报告，必必要时向向总裁办办公会议议做演示示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（11）研究已已充分证证明项目目具备投投资价值值，经执执委会批批准进入入投资立立项阶段段，研究究资料移移交研究究已充分分证明项项目具备备投资价价值，经经执委会会批准进进入投资资立项阶阶段，研研究资料料移交SSBUSSBU（22）研究证证明项目目具备投投资价值值，但尚尚不足以以支持决决策

29、，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究研研究证明明项目具具备投资资价值，但但尚不足足以支持持决策，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究（33）研究证证明项目目具备投投资价值值，但不不适宜纳纳入战略略投资范范畴，决决定转交交投委会会秘书处处继续研研究研究究证明项项目具备备投资价价值，但但不适宜宜纳入战战略投资资范畴，决决定转交交投委会会秘书处处继续研研究（44）研究研究究证明项项目不具具备投资资价值，研研究中止止，研究究资料部部门存档档证明项项目不具具备投资资价值，研研究中止止，研究究资料部部门存盘盘报告提交报告提交/战略评估战略评估不足以支持决策不足以支持决策执委会执委会SBUSBU战

30、略部战略部课题课题研究计划书研究计划书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审输出输出SBU报告提交报告提交/战略评估战略评估不足以支持决策不足以支持决策执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究计划书研究计划书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审输出输出SBUSBU投资部投资部备案备案 课课题提出出课题提提出/来源：来源：同同1.22.2 计计划与审审批：计计划与审审批：对对已完成成机会判判断性研研究的行行业，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审

31、核、执执行总裁裁批准；对已完完成机会会判断性性研究的的行业，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；对已由由投委会会完成深深入研究究的行业业，由研研究员编编制战战略评估估研究计计划书报报部门总总经理审审批对已已由投委委会完成成深入研研究的行行业，由由研究员员编制战战略评估估研究计计划书报报部门总总经理审审批 组组织实施施：组织织实施：同同；对已由由投委会会秘书处处完成深深入研究究的行业业，由研研究员根根据投委委会秘书书处的研研究资料料作战略略评估研研究，必必要时作作适当的的独立调调查对已已由投委委会秘书书处完成成

32、深入研研究的行行业，由由研究员员根据投投委会秘秘书处的的研究资资料作战战略评估估研究，必必要时作作适当的的独立调调查.4 33.2.4 报报告与结结果输出出：报告告与结果果输出：对已完完成机会会判断性性研究的的行业，由由研究员员组织项项目组人人员共同同编制报报告，提提交部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，并向向总裁办办公会议议做演示示报告。对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有

33、三个输出方向：（11）研究已已充分证证明项目目具备战战略投资资价值，经经执委会会批准进进入投资资立项阶阶段，与与研究已已充分证证明项目目具备战战略投资资价值，经经执委会会批准进进入投资资立项阶阶段，与与SBUUSBUU对接对接接（22）研究证证明项目目具备战战略投资资价值，但但尚不足足以支持持决策，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究研研究证明明项目具具备战略略投资价价值，但但尚不足足以支持持决策，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究（33）研究证证明项目目不具备备战略投投资价值值，研究究中止，研研究资料料部门备备案研究究证明项项目不具具备战略略投资价价值，研研究中止止，研究究资料部部

34、门备案案报告提交报告提交/外部提出外部提出执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究计划书研究计划书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审输出输出SBUSBU投资部投资部备案备案对已由投委委会秘书书处完成成深入研研究的行行业，由由研究对对已由投投委会秘秘书处完完成深入入研究的的行业，由由研究报告提交报告提交/外部提出外部提出执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究计划书研究计划书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审输出输出SBUSBU投资部投资部备案备案（44）若执委委会做出出肯定决决策，与与投资部部及

35、若执执委会做做出肯定定决策，与与投资部部及SBBUSBBU业务务对接业业务对接接（55）若执委委会做出出否定决决策，研研究中止止，评估估报告存存档若执执委会做做出否定定决策，研研究中止止，评估估报告存存盘1.3.33 1.3.33 服务务于战略略投资的的目标企企业研究究程序服服务于战战略投资资的目标标企业研研究程序序 课课题提出出课题提提出/来源：来源：同同1.33.2 计计划与审审批：计计划与审审批：执执委会指指派和执执委会指指派和SSBUSSBU提提出的研研究课题题，由研研究员编编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；

36、提出的的研究课课题，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；部门自自己提出出的研究究课题，由由研究员员编制研研究计划划书部部门总经经理批准准部门自自己提出出的研究究课题，由由研究员员编制研研究计划划书部部门总经经理批准准.3 33.3.3 组组织实施施：组织织实施：对简单单项目的的研究对对简单项项目的研研究/评估，采采用研究究员个人人单独承承担的方方式；评评估，采采用研究究员个人人单独承承担的方方式；对对较大项项目的研研究对较较大项目目的研究究/评估，采采用项目目组承担担的方式式，研究究员作为为项目经经理联合合评估，采采用项目目组承担担的方式式，研究究员作为为项

37、目经经理联合合SBUU/SBBU/其其它部门门其它部部门/外部咨咨询机构构等，组组成项目目组实施施研究外外部咨询询机构等等，组成成项目组组实施研研究 报报告与结结果输出出：报告告与结果果输出：由研究究员根据据研究由由研究员员根据研研究/评估结结果编制制评估报报告报部部门讨论论评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，并向向总裁办办公会议议做演示示报告。评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：结果输出：（11）若执委委会做出出肯定决决策，与与投资部部及若执执委会做做出肯定定决策，与与投资部部及SBBUSBBU业务务

38、对接业业务对接接（22）若执委委会做出出否定决决策，研研究中止止，评估估报告存存档若执执委会做做出否定定决策，研研究中止止，评估估报告存存盘研究员研究员报告提交报告提交课题课题研究计划书研究计划书输出输出外部提出外部提出执委会执委会非非SBUSBU战略部战略部研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施报告评审报告评审SBUSBU投资部投资部备案备案非非SBUSBU投资部投资部1.3.44 研究员研究员报告提交报告提交课题课题研究计划书研究计划书输出输出外部提出外部提出执委会执委会非非SBUSBU战略部战略部研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施报告评审报告评审SBUSBU投资部

39、投资部备案备案非非SBUSBU投资部投资部 课课题提出出课题提提出/来源：来源：由集团团执委会会指派，部部门总经经理下达达，负责责集团战战略规划划的研究究员提出出，非由由集团执执委会指指派，部部门总经经理下达达，负责责集团战战略规划划的研究究员提出出，非SSBUSSBU提提出提出出 计计划与审审批：计计划与审审批：由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准 组组织实施施：组织织实施：集团宏宏观环境境研究，由由负责集集团战略略规划的的研究员员作为

40、项项目经理理，委托托外部咨咨询集团团宏观环环境研究究，由负负责集团团战略规规划的研研究员作作为项目目经理，委委托外部部咨询/专门机机构研究究；专门门机构研研究；集集团非集集团非SSBUSSBU所所在行业业研究，主主要由负负责集团团战略规规划的研研究员作作为项目目经理，按按研究究计划书书由投投资部组组织落实实非所在在行业研研究，主主要由负负责集团团战略规规划的研研究员作作为项目目经理，按按研究究计划书书由投投资部组组织落实实非SBBUSBBU研究究研究 报报告与结结果输出出：报告告与结果果输出：由负责责集团战战略规划划的研究究员组织织的集团团宏观环环境研由由负责集集团战略略规划

41、的的研究员员组织的的集团宏宏观环境境研究，由由研究员员组织项项目组人人员共同同编制报报告，提提交部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，必要要时向总总裁办公公会议做做演示报报告；究究，由研研究员组组织项目目组人员员共同编编制报告告，提交交部门讨讨论评审审，评审审通过后后向执委委会提交交报告，必必要时向向总裁办办公会议议做演示示报告；由投资资部落实实非由投投资部落落实非SSBUSSBU承承担的行行业研究究，由投投资部编编制报告告，与战战略管理理部联合合评审，通通过后提提交执委委会。承承担的行行业研究究，由投投资部编编制报告告，与战战略管理理部联合合评审，通通过后提提交执委委会。研

42、研究结果果的输出出：研究究结果的的输出：（11）支持集集团战略略规划的的宏观环环境及非非支持集集团战略略规划的的宏观环环境及非非SBUUSBUU行业研研究，研研究报告告提供集集团战略略规划小小组和执执委会，作作为集团团战略规规划编制制和决策策的参考考行业研研究，研研究报告告提供集集团战略略规划小小组和执执委会，作作为集团团战略规规划编制制和决策策的参考考1.3.55 1.3.55 服务务于战略略规划的的服务于于战略规规划的SSBUSSBU所所在行业业持续跟跟踪研究究程序所所在行业业持续跟跟踪研究究程序报告提交报告提交战控员会同战控员会同SBUSBU相关部门相关部门课题课题研究计划书研究计划书输

43、出输出SBUSBU战略部战略部研究员研究员总经理总经理实施实施报告评审报告评审SBUSBU战略部战略部备案备案 课课题提出出课题提提出/来源：来源：由部门门总经理理下达，报告提交报告提交战控员会同战控员会同SBUSBU相关部门相关部门课题课题研究计划书研究计划书输出输出SBUSBU战略部战略部研究员研究员总经理总经理实施实施报告评审报告评审SBUSBU战略部战略部备案备案.5.22 5.2 计计划与审审批：计计划与审审批：由由战略控控制员编编制研研究计划划书报报部门总总经理审审批由战战略控制制员编制制研究究计划书书报部部门总经经理审批批 组组织实施施：组织织

44、实施：由对口口由对口口SBUUSBUU的战略略管理员员指导的的战略管管理员指指导SBBUSBBU相关关部门实实施研究究相关部部门实施施研究 报报告与结结果输出出：报告告与结果果输出：由战略略控制员员会同由由战略控控制员会会同SBBUSBBU相关关部门编编制报告告，经战战略管理理部审核核后提交交执委会会。相关关部门编编制报告告，经战战略管理理部审核核后提交交执委会会。研究究结果的的输出：研究结结果的输输出：（11）研究报报告提供供研究报报告提供供SBUUSBUU，作为为，作为为SBUUSBUU战略规规划的参参考战略略规划的的参考（22）研究报报告提供供集团战战略规划划小组，作作

45、为制定定集团战战略规划划的参考考研究报报告提供供集团战战略规划划小组，作作为制定定集团战战略规划划的参考考报告提交报告提交研究研究/战控员战控员课题课题研究计研究计划书画书输出输出SBUSBU战略部战略部总经理总经理实施实施研究研究/战控员战控员报告评审报告评审SBUSBU战略部战略部备案备案1.3.报告提交报告提交研究研究/战控员战控员课题课题研究计研究计划书画书输出输出SBUSBU战略部战略部总经理总经理实施实施研究研究/战控员战控员报告评审报告评审SBUSBU战略部战略部备案备案 课课题提出出课题提提出/来源：来源：由部门门总经理理下达，负负责集团团战略规规划由部部门总

46、经经理下达达，负责责集团战战略规划划的研究究员，负负责跟踪踪对口的的研究员员，负责责跟踪对对口SBBUSBBU的战战略控制制员提出出的战略略控制员员提出 计计划与审审批：计计划与审审批：由由负责集集团战略略规划的的研究员员由负责责集团战战略规划划的研究究员/负责跟跟踪对口口负责跟跟踪对口口SBUUSBUU的战略略控制员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审批的战战略控制制员编制制研究究计划书书报部部门总经经理审批批 组组织实施施：组织织实施：集团能能力分析析由负责责集团战战略规划划的研究究员作为为项目经经理会同同咨询诊诊断师，必必要时邀邀请外部部咨询专专家

47、参加加，组成成项目小小组实施施研究；集团能能力分析析由负责责集团战战略规划划的研究究员作为为项目经经理会同同咨询诊诊断师，必必要时邀邀请外部部咨询专专家参加加，组成成项目小小组实施施研究；SBUUSBUU能力分分析由对对口战略略控制员员会同咨咨询诊断断师指导导能力分分析由对对口战略略控制员员会同咨咨询诊断断师指导导SBUUSBUU实施实施施 报报告与结结果输出出：报告告与结果果输出：由负责责集团战战略规划划的研究究员编制制报告，经经部门审审核后提提交执委委会；由由负责集集团战略略规划的的研究员员编制报报告，经经部门审审核后提提交执委委会；战战略控制制员会同同战略控控制员会会同

48、SBBUSBBU战略略部编制制报告，经经战略管管理部审审战略部部编制报报告，经经战略管管理部审审核后提提交执委委会。核核后提交交执委会会。研究究结果的的输出：研究结结果的输输出：（11）研究报报告提供供集团战战略规划划小组，作作为制定定集团战战略规划划的参考考研究报报告提供供集团战战略规划划小组，作作为制定定集团战战略规划划的参考考（22）研究报报告提供供研究报报告提供供SBUUSBUU，作为为，作为为SBUUSBUU战略规规划的参参考战略略规划的的参考1.4 11.4 各种类类型研究究的内容容和报告告格式：各种类类型研究究的内容容和报告告格式：见见2.2. 集团战战略规划划编制流流程集团团战

49、略规规划编制制流程战略规划、年度经营计划战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团董事局集团愿景集团愿景战略部战略部SBUSBU非非SBUSBU规划草案规划草案分析资料分析资料投资部投资部规划草案规划草案执委会执委会战略目标草案战略目标草案战略部战略部执委会执委会集团愿景、目标指引书集团愿景、目标指引书研讨研讨战略部战略部SBUSBU非非SBUSBU股东意见书股东意见书SBUSBU非非SBUSBU评审意见评审意见投资部投资部战略部战略部执委会执委会集团董事局集团董事局批准批准战略部战略部投资部投资部财务部财务部分发、备案分发、备案集

50、团、集团、SBUSBU、非、非SBUSBU战略规划草案战略规划草案对集团、对集团、SBUSBU、非、非SBUSBU战略规划草案研讨意见战略规划草案研讨意见2.1 22.1 集团集团团战略规规划是依依照集团团董事局局提出的的发展愿愿景，经经过科学学和充分分的分析析论证程程序而提提出的包包括可量量化的战战略目标标及相应战略规划、年度经营计划战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团董事局集团愿景集团愿景战略部战略部SBUSBU非非SBUSBU规划草案规划草案分析资料分析资料投资部投资部规划草案规划草案执委会执委会战略目标草案战略目标草案

51、战略部战略部执委会执委会集团愿景、目标指引书集团愿景、目标指引书研讨研讨战略部战略部SBUSBU非非SBUSBU股东意见书股东意见书SBUSBU非非SBUSBU评审意见评审意见投资部投资部战略部战略部执委会执委会集团董事局集团董事局批准批准战略部战略部投资部投资部财务部财务部分发、备案分发、备案集团、集团、SBUSBU、非、非SBUSBU战略规划草案战略规划草案对集团、对集团、SBUSBU、非、非SBUSBU战略规划草案研讨意见战略规划草案研讨意见2.2 22.2 每年每年年88月月10100日前，战战略管理理部收集集各日前前，战略略管理部部收集各各SBUUSBUU，非，非非SBUUSBUU的

52、战略略规划草草案的战战略规划划草案（非非（非SBBUSBBU战略略规划草草案由投投资管理理部牵头头在战略略规划草草案由投投资管理理部牵头头在88月月10100日前完完成），结结合行业业分析资资料，组组织投资资管理部部、财务务部和其其他相关关单位研研究提出出集团战战略目标标草案，报报交执委委会。日日前完成成），结结合行业业分析数数据，组组织投资资管理部部、财务务部和其其它相关关单位研研究提出出集团战战略目标标草案，报报交执委委会。执执委会据据此并综综合考虑虑集团的的投资结结构、新新的投资资方向等等因素在在执委会会据此并并综合考考虑集团团的投资资结构、新新的投资资方向等等因素在在88月月31311

53、日前明明确日前前明确/调整调整整集团的的愿景、使使命和发发展目标标，以集集团的愿愿景、使使命和发发展目标标，以集集团愿景景、目标标指引书书集集团愿景景、目标标指引书书方式式下达战战略管理理部。方方式下达达战略管管理部。2.3 22.3 战略管管理部依依照执委委会下达达的文件件修正战战略目标标并编制制正式的的集团团战略规规划草案案，在在战略管管理部依依照执委委会下达达的文件件修正战战略目标标并编制制正式的的集团团战略规规划草案案，在在99月月10100日前报报集团执执委会。日前报集团执委会。2.4 22.4 自自99月月1100日起至至日起至至11111月底，执执委会组组织，在在总裁办办公会（例

54、例会）或或专题会会议上，对对集团战战略规月月底，执执委会组组织，在在总裁办办公会（例例会）或或专题会会议上，对对集团战战略规划划草案和和划草案案和SBBUSBBU、非非、非SBBUSBBU战略略规划草草案进行行讨论。战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBUSBU、非、非SBUSBU董事长、总经理和规划编制人员参加。董事长、总经理和规划编制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各SBUSBU（股东意见书）、经投资

55、管理部发至各非（股东意见书）、经投资管理部发至各非SBUSBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 22.5 每年每年年12122月月15155日前，各各日前，各各SBUUSBUU、非、非非SBUUSBUU（由投投资管理理部组织织）向战战略管理理部提交交正式的的（由由投资管管理部组组织）向向战略管管理部提提交正式式的SSBUSSBU战战略规划划、非非战略规规划、非非SBUUSBUU战略规规划文文本和下下年度的的战略略规划文文本和下下年度的的SBBUSBBU年度度经营计计划、非非年度经经营计划划、非非SBUUSBUU年度经经营计划划。年年度

56、经营营计划。战略管理部会同投战略管理部会同投资管理部、财务部在资管理部、财务部在1212月月2020日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。集团执委会在集团执委会在1212月月3030日前报集团董事局审批。日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。预案一经批准即为正式的规划和计划。2.6 22.6 每年每年年12122月月31311日由集集团董事事局主席席或总裁裁签发集集团战略略规划。日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。3.3. SBUU SBBU战略略规划编编制指导

57、导流程战战略规划划编制指指导流程程3.1 SSBU33.1 SBUU战略规规划编制制程序战战略规划划编制程程序SBUSBU战略管理部战略管理部/发展部发展部规划编制规划编制参与、指导、监督参与、指导、监督战略部战略部股东意见书股东意见书SBUSBU董事会董事会战略控制员战略控制员内外研究内外研究研究报告研究报告成立战略规划领导小组成立战略规划领导小组规划草案规划草案战略部战略部SBUSBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.11 3.1.11 战略略管理部部战略管管理部通通过战略略控制员员每年通通过战略略控制员员每年222月份与与月份与与SB

58、UUSBUU对口部部门一起起落实服服务于战战略规划划的有关关研究工工作对口口部门一一起落实实服务于于战略规规划的有有关研究究工作SBUSBU战略管理部战略管理部/发展部发展部规划编制规划编制参与、指导、监督参与、指导、监督战略部战略部股东意见书股东意见书SBUSBU董事会董事会战略控制员战略控制员内外研究内外研究研究报告研究报告成立战略规划领导小组成立战略规划领导小组规划草案规划草案战略部战略部SBUSBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.22 3.1.22 SBBUSBBU由董董事长牵牵头，负负责编制制由董董事长牵牵头，负负责编制制SBB

59、USBBU战略略规划草草案，战略规划草案，88月月1010日前提交给战略管理部。日前提交给战略管理部。3.1.33 3.1.33 在编编制过程程中，战战略管理理部的在在编制过过程中，战战略管理理部的战战略控制制员，战战略控制制员，与与与SBUUSBUU战略规规划领导导小组沟沟通，参参与、指指导、监监督战略略规划领领导小组组沟通，参参与、指指导、监监督SBBUSBBU战略略规划的的起草过过程，必必要时以以联席会会议战略略规划的的起草过过程，必必要时以以联席会会议形式式形式，协协调、解解决战略略规划制制定过程程中难于于确定的的重点战战略问题题。，协协调、解解决战略略规划制制定过程程中难于于确定的的

60、重点战战略问题题。3.2 SSBU33.2 SBUU战略规规划论证证与审批批程序战战略规划划论证与与审批程程序3.2.11 SBBU3.2.11 SBBU战略略规划的的论证、修修订和形形成文本本的程序序见战略略规划的的论证、修修订和形形成文本本的程序序见2.42.4、2.552.553.2.22 SBBU3.2.22 SBBU在在12122月月15155日前向向战略管管理部提提交的日前向战略管理部提交的SBUSBU战略规划文本和下年度战略规划文本和下年度SBUSBU年度经营计划必须是经年度经营计划必须是经SBSBUU董事会正式审议批准的文件。董事会正式审议批准的档。SBUSBU董事会审议意见与