《人力资源管理职能变革》孙海法

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.中山大学管理学院人力资源管理教授，博士生导师，工商管理系主任，人力资源管理研究中心主任，孙海法 先生孙海法人力资源管理职能变革主持人：我我在这里里很荣幸幸地向大大家介绍绍我们的的孙教授，他他是留学学博士，现现在在中中山大学学企业管管理系担担任系主主任，也也是人力力资源管管理研究究中心的的主任，他他主要是是聚焦在在以绩效效管理系系统为核核心的整整个人力力资源管管理体系系，包括括高层的的一些战战略管理理思想，他他现在也也是中山山大学人人力资源源中心的的博士生生导

2、师，他他也热衷衷于和企企业互动动，他有有很好的的思考和和研究的的角度，现现在让我我们用热热烈的掌掌声有请请我们的的孙教授。孙海法：各各位，下下午好！很荣幸幸能够利利用下午午大概一一个小时时的时间间来谈一一谈在我我的专注注的两个个领域的的其中一一个领域域，我一一个方面面专注的的是头，就就是高层层领导班班子，我我们知道道做人力力资源管管理也好好，做企企业的所所有管理理方面来来说，高高层领导导班子就就是围绕绕着总经经理或者者老板，围围绕总经经理和老老板的副副总，整整个业务务领域是是非常重重要的。今今天我要要讲的是是第二个个我专注注的领域域，就是是考虑整整个管理理的整个个系统，怎怎么样在在企业里里面做

3、好好。我们的一个个做法就就是以绩绩效管理理作为一一条主线线来带动动我们的的薪酬激激励，来来带动我我们的人人才管理理，一个个头就是是高层领领导班子子，老总总，一条条线就是是我们的的脊椎，下下来就是是我们的的绩效管管理，两两个手一一个手是是人才管管理，另另一个是是抓薪酬酬激励，很很形象，我我所关注注的领域域是人的的系统，因因为我们们是做人人的工作作。下午午我主要要是讲关关于脊椎椎的一块块，就是是企业管管理的主主干是绩绩效管理理。做绩效管理理，我们们知道，从从计划经经济到市市场经济济如果从从78年年开始算算，到现现在是228年，正正规地来来说，至至少也是是四分之之一个世世纪，在在四分之之一个世世纪里

4、面面我们到到底是怎怎么走过过来的，我我先做一一个回顾顾和分析析，关于于中国企企业绩效效管理的的发展。中国企业绩绩效管理理的发展展太大了了，所以以我就选选了一个个企业的的案例，非非常简单单的，这这个企业业是怎么么做的，然然后由这这个企业业来讲到到他所代代表的我我们中国国企业的的管理的的情况。这这是第一一部分。第二部分，根根据历史史的回顾顾，四分分之一个个世纪，我我们再来来看一看看下一步步我们该该怎么走走，我们们的方向向在哪里里，我们们怎么样样做得更更好，我我就会谈谈一下目目前比较较流行的的基于平平衡计分分卡基础础上的和和谐绩效效管理，在在现在这这个大背背景下，绩绩效管理理怎么样样做到使使大家都都

5、受到欢欢迎，企企业里面面的各个个方面，各各个利益益相关群群体都乐乐于做这这件事情情，真正正为我们们企业的的长远发发展，为为企业的的竞争力力的提升升起到支支持的领领先的作作用。这这是第二二部分的的内容。下面我们开开始讲，讲讲的过程程如果大大家有一一些想法法也可以以提出来来互动，或或者留后后半个小小时讨论论。我们们两个人人搭档非非常好，所所以我会会讲一些些系统的的，根据据理论结结合实践践的看法法。下面我要讲讲的案例例是我所所指导的的一个学学生，他他自己本本身也是是在企业业里面的的人力资资源总监监，我们们做出来来的一个个研究。关关于这个个公司的的背景很很简单地地讲，可可能帮助助大家有有一个理理解。这

6、这是一家家以包装装产品的的开发、设设计、印印刷为核核心的业业务，同同时覆盖盖了文具具、激光光材料、啤啤酒生产产与销售售的综合合性企业业集团。开开始有民民营企业业的特点点，由香香港投资资，注册册在香港港，老板板是两个个兄弟，是是非常规规范地发发展起来来的。这这是公司司基本情情况的介介绍。它它的产品品、企业业的集团团的组织织结构、公公司的性性质。我们从这家家公司的的发展来来看，从从19889年创创业，现现在有77家子公公司，资资产总额额有122.455亿，330000余名员员工，006年的的销售额额在155亿左右右，是相相当有规规模的公公司。而而且时间间很短，这这样发展展起来的的。它的的发展速速度

7、也非非常快，基基本上用用8年的的时间都都是要诚诚实，所所以第一一个8年年销售额额1亿，第第二个88年要达达到100亿，第第三个88年要达达到1000亿，发发展速度度非常快快。这家公司快快速发展展的基础础是什么么？根据据我们案案例的研研究，我我们就发发现，绩绩效管理理作为企企业管理理的一个个核心，在在这家公公司的发发展里面面起到了了关键的的作用。这这家公司司的绩效效管理是是怎么做做的呢？下面我我们来看看一看。在第一个发发展阶段段，是以以岗位职职责为核核心的绩绩效管理理体系。实实际上在在中国的的企业里里面我们们来看，都都会经历历过这第第一个阶阶段，为为什么呢呢？因为为这家企企业虽然然是比较较新的，

8、但但是作为为一个企企业步入入市场化化的经营营管理来来说，都都是要建建立岗位位职责，使使得每一一个人知知道他在在位置上上最重要要的是做做什么，企企业对他他的期望望是什么么，他的的工作和和其他工工作之间间的关系系是什么么。这样样的话，我我们说，一一个最基基本的市市场经济济条件下下的以绩绩效管理理为核心心的企业业管理体体系才能能够建立立。我记得我是是在700年代，刚刚好是改改革开放放以前，文文革后期期，我在在企业里里面做过过，那是是做水泥泥阈值品品的公司司，是省省级的非非常典型型的国营营企业，那那个时候候因为我我们是计计划经济济，所以以就没有有什么岗岗位责任任制，我我作为一一个员工工，我也也不知道道

9、到底最最重要的的是做什什么，我我要完成成什么，那那时候是是大锅饭饭制度，你你在公司司里面很很随便，很很散漫，有有时候可可以走开开，到车车间逛一一圈，没没有问题题，你走走，其他他的人不不紧不慢慢的，也也会把你你的事情情带过去去，所以以那个时时候我们们没有岗岗位责任任的概念念，我们们只有一一个概念念，这是是国家的的工厂，国国家的公公司，我我是国家家的一员员，我是是国家的的主人，所所以我要要怎么样样就可以以怎么样样。所以以在这种种条件下下面，我我们搞市市场经济济，我们们转型，第第一件事事情要做做的就是是岗位责责任制，让让每一个个人在公公司里面面有一个个概念，知知道我在在这个公公司拿薪薪水、拿拿薪酬是

10、是有责任任的，我我是有具具体要做做的事情情的。这这家公司司和其他他的公司司这么发发展是一一样的，这这家公司司在20000年年，我们们国家大大概也是是这样的的，我们们开始从从一种静静态管理理的岗位位责任制制的绩效效考核转转到要抓抓重点。把把日常的的工作做做好了还还不行，我我们要做做的是你你做的这这些工作作跟我们们企业的的发展的的方向，跟跟我们核核心的业业务、关关键的业业务到底底有什么么关系，所所以我们们要抓关关键绩效效指标，建建立目标标责任制制、目标标考核体体系。这这是第二二个阶段段。第三个阶段段，这家家企业也也是和我我们国家家其他的的各种类类型的企企业相一一致的，在在04年年或者前前一点，总总

11、之是在在20000年以以后，我我们开始始引入了了平衡计计分卡的的管理体体系，因因为在这这个阶段段我们开开始感觉觉到了，企企业经过过20来来年的发发展，市市场的竞竞争越来来越激烈烈，这个个时候不不是单单单说把自自己的工工作做好好了，把把企业里里面认为为重要的的业务做做好了就就够了，不不是这样样的，我我们要面面对市场场的竞争争，你做做得好不不好不是是自己说说了算，而而是要和和其他的的企业在在市场上上比武，所所以这个个时候，平平衡计分分卡就产产生了。这这是我们们简单地地来看，在在市场经经济条件件下企业业的绩效效管理通通常到目目前为止止所经历历的三个个阶段。下面我会做做一些简简单的分分析，作作为每一一

12、个阶段段，它的的绩效管管理的核核心思想想是什么么？做这这种绩效效管理的的方法是是什么？主要特特征是什什么？完完成了什什么事情情，还有有什么问问题没有有解决？从这么么几个角角度我们们来做简简单的。在第一个阶阶段，我我们主要要用的是是以岗位位工作标标准分析析、工作作分析、职职务分析析、任务务分析作作为基础础，侧重重于对个个人的管管理、岗岗位的管管理，最最多我们们考虑到到的也只只是一个个部门，在在这个部部门里面面的岗位位、人员员怎么进进行管理理，怎么么进行责责任落实实，所以以它是一一个工作作导向，个个人导向向的方法法。第二，它主主要侧重重于定性性的考核核。大家家讨论一一下，这这个岗位位就事论论事，从

13、从事务性性来说你你要做哪哪些，年年底的时时候拿出出这几条条来评优优，他们们分析说说你这一一方面做做得怎么么样，那那一方面面做得怎怎么样，大大家是根根据感觉觉，觉得得你平时时表现怎怎么样，非非常粗的的、凭印印象的考考评方法法。第三个特点点，比较较多地由由上级来来考核下下级，以以工作鉴鉴定为主主，所以以这个时时候员工工非常的的被动，或或者有的的时候会会由周围围的同事事来决定定，个人人是没有有发言权权的，所所以做得得好的人人、聪明明的人只只要跟上上级搞好好关系、跟跟同事搞搞好关系系。年底底考核的的时候就就会给你你高的评评分，所所以评下下来就有有一个问问题，评评出来的的人是不不是大家家认同，是是不是确

14、确实从工工作的效效率、工工作的效效益角度度出发的的，是不不是真的的是一个个人才，这这很难说说。同时，这套套体系做做了什么么事情呢呢？给我我们的企企业带来来了什么么好处呢呢？它使使我们至至少建立立起来一一个，相相对于计计划经济济下的国国企，相相对那个个时候来来说是一一个进步步，但是是它的问问题是什什么呢？我认为为它是一一个主观观的，是是一种以以上级或或者其他他人对你你的印象象来进行行评分，它它是关于于工作的的静态的的管理，就就事论事事，而不不是怎么么样把这这个工作作提高，这这方面的的总结非非常少。这这是第一一个阶段段的情况况。在这种情况况下面，它它所存在在的问题题我们进进行概括括：第一点，由由于

15、存在在人的主主观性，我我们在评评价一个个人的时时候，往往往会局局限于表表面的现现象，我我们叫做做“月晕晕偏差”。“趋中效应应”，反反正不关关痛痒，大大概评一一个分数数，也不不得罪你你，但是是我也不不愿意给给你一个个很好的的评分，中中间差不不多过得得去就可可以了。“类己效应应”。跟跟自己关关系好的的人评分分就高。“近因效应应”。平平时不关关心绩效效，但是是到年底底总结的的时候，回回想一下下最近做做得怎么么样。所所以当时时有一些些比较灵灵活的，比比较会做做人的，他他到年底底的时候候在前面面那段时时间做一一些改进进，做一一些形象象的事情情，他也也能够给给大家留留下好印印象，也也能够评评上优秀秀。所以

16、以我们说说人的主主观性在在其中起起到了关关键因素素。由此此带来了了第二点点。第二、员工工之间很很难建立立起信任任的关系系，员工工之间的的关系没没有扎实实的评分分基础，大大家之间间的关系系很难处处理。这这是我们们说在计计划经济济下我们们的国企企遗留下下来的最最大的问问题，大大家的关关系很复复杂，靠靠人际关关系来评评分，没没有规则则，没有有公平。这这个时候候虽然相相对于前前面有改改进，但但是这些些问题仍仍然还存存在。第三、考核核定向、就就事论事事，对领领导来说说也出于于无奈，因因为你做做工作他他一定要要给考核核，不是是真正为为了提高高绩效，而而是出于于处于无无奈，或或者出于于模仿，因因为其他他的企

17、业业在做，所所以我们们的企业业也要做做。第四、评价价的片面面性，因因为它是是局限于于岗位的的评价，所所以我们们说这是是最基础础的绩效效管理，不不是我们们现在绩绩效管理理的思想想和目的的。根据它所存存在的这这些问题题，非常常符合逻逻辑。当当我们要要去考虑虑怎么样样提升企企业绩效效的时候候，我们们开始发发现，就就事论事事的、事事务性的的、日常常工作的的考核不不够，我我们开始始想到要要抓重点点。这个个时候我我们就想想到了流流程，为为什么呢呢？因为为一个工工作不是是说一点点，而是是一个流流程，从从这个工工作最初初的开始始，工作作完成的的过程，到到工作的的结果。以以前我们们总是想想，没有有功劳有有苦劳，

18、没没有苦劳劳有辛劳劳，这就就是典型型的岗位位责任绩绩效管理理制度的的特点。但但是，它它不讲效效果，更更加不讲讲做事的的过程。所以第二个个阶段就就是建立立在流程程管理的的基础上上，讲做做事情的的时效，更更高一点点的会和和企业的的目标挂挂钩，根根据企业业的目标标进行分分解。这这个阶段段最核心心的思想想是两个个，一个个是流程程的分析析，讲效效果，讲讲工作的的过程；第二个个是根据据公司的的目标挂挂钩，层层层分解解，抓住住关键。这这就有相相应的标标准，有有一些审审核，人人力资源源开始起起到了核核心作用用，人力力资源部部和业务务经理、和和员工开开始讨论论，我们们应该订订什么目目标，怎怎么进行行考核，这这个

19、时候候完成的的是目标标绩效管管理体系系，以公公司的目目标为导导向的一一个目标标绩效考考核管理理体系。第二，它抓抓住了关关键的绩绩效指标标。第三，这个个时候我我们开始始引入了了定量考考核，一一个事情情要讲效效果，时时间，第第二是完完成了什什么事，第第三，我我们会讲讲你达到到了什么么。时间间、事件件、效果果。这个个时候，这这种定量量考核的的、有客客观标准准的绩效效考核体体制建立立起来了了，这是是它做到到的事情情。但是是，它没没有做到到的是什什么呢？KPII目标绩绩效管理理体系在在大概三三五年前前是非常常热门的的，那个个时候如如果做人人力资源源管理的的不知道道KPII是什么么，大家家是不能能接受的的

20、，因为为所有的的企业都都讲KPPI，是是最流行行的词。但但是我们们搞了KKPI从从西方一一引进，大大家都说说，这下下子好了了，以为为都能够够解决问问题，其其实不是是！这几几年来，我我们开始始冷静地地考虑，KKPI还还有哪些些缺陷？我想第一点点，KPPI制度度好的地地方，也也是一个个有问题题的地方方，是它它比较专专注于业业务，但但是却忽忽视了绩绩效完成成的过程程以及背背景绩效效。我们们说绩效效有两种种，或者者是三种种，一种种是任务务的绩效效，就任任务的效效果来说说你做得得怎么样样，第二二是背景景绩效，就就是你具具有什么么样的素素质和条条件完成成了绩效效，第三三个是我我们现在在讲得比比较多的的，素

21、质质模型。在在KPII体系里里面，这这方面的的考虑比比较少，关关于背景景绩效和和素质方方面考虑虑得比较较少。它它关注的的仍然是是任务，就就事论事事。它比比岗位责责任制的的进步是是它更加加讲效果果，但是是任务完完成的条条件和人人员的素素质没有有讲。第二个方面面，它虽虽然比岗岗位责任任制进步步了一点点，它考考虑到了了企业目目标的挂挂钩，但但是因为为强调了了绩效管管理落实实到个人人，我们们很多时时候真正正体会到到的是个个人的责责任，在在这个时时候就产产生问题题了，员员工与员员工之间间的协作作，部门门与部门门的协作作，部门门与企业业目标的的协作很很多时候候就做不不到了，虽虽然本意意有这个个机制在在里面

22、，但但是落实实到个人人以后，往往往受个个人的利利益所驱驱动，往往往会考考虑个人人的、考考虑局部部的，所所以这个个时候企企业的团团队的绩绩效管理理做不到到。第三，我们们虽然讲讲沟通，但但是通常常我们还还是比较较忽视。为为什么会会比较忽忽视呢？在KPPI阶段段，因为为我们把把重点关关注在业业绩和结结果上，所所以我们们许多的的管理者者，从公公司老总总开始，人人力资源源部门、甚甚至一线线的员工工，其实实并不能能真正地地专注于于沟通，因因为他们们更加专专注于业业务。在在这种导导向下就就忽视了了过程。虽然KPII的思想想里面在在西方能能够成功功，是因因为有它它的核心心在里面面，但是是在我们们的企业业里面把

23、把这些核核心扔掉掉了。有有一个企企业，老老总看到到其他的的公司都都在搞KKPI，特特别是跨跨国公司司在搞，所所以他就就下定决决心，开开动员大大会，我我们要搞搞KPII，而且且要强行行推行，在在管理人人员都没没有思想想准备的的情况下下，员工工更加是是摸不着着头脑的的情况下下他强行行推行，因因为我办办公司就就是讲效效益，讲讲效果，这这个东西西符合我我，所以以强行推推行，开开大会，一一定要做做，到年年底一定定要做好好，谁不不做谁下下岗。实实际做的的过程怎怎么样呢呢？人力力资源部部门首先先就承担担了事情情，去推推行，他他怎么做做呢？人人力资源源部门在在这个阶阶段往往往不懂业业务，不不具备业业务经验验来

24、参与与过程，因因为他们们以前是是学外语语的，学学中文的的比较多多，还有有一些可可能是学学其他的的，外资资公司学学外资天天经地义义，因为为他跟外外资的投投资方合合作，起起到沟通通的作用用。在我我们的企企业里面面学中文文的，还还有一些些学其他他的，因因为他会会写，另另外，当当时的人人力资源源工作在在老板的的心里面面也不是是很重要要的工作作，所以以当时存存在这样样的问题题。讲回到我说说的案例例，人力力资源部部也会做做了，但但是由于于他们自自身的限限制，就就把这件件事情交交给业务务部门的的主管，你你们自己己订指标标，拿上上来。拿拿上来以以后怎么么办呢？业务部部门很忙忙，老板板很忙，这这个东西西已经交交

25、给人力力资源部部了，那那是你人人力资源源部的事事情了，他他拿回去去之后就就去考虑虑了，到到了年底底，老板板醒过来来了，说说年初的的时候我我推行了了KPII啊，你你们做得得怎么样样了？怎怎么做呢呢？我人人力资源源部门做做不了啊啊，我也也不懂你你们的业业务啊，回回去抓一一个个部部门，每每一个部部门做好好指标的的考评评评价，这这时候人人力资源源部门的的经理也也丈二和和尚摸不不着头脑脑了，你你们交了了以后也也没有告告诉我们们要做什什么事啊啊，既然然老板压压下来要要做，那那行，把把员工召召集起来来，业务务部门的的主管也也不知道道员工具具体的在在这些指指标上面面到底做做了什么么，完成成了什么么，那怎怎么办

26、？你们自自己去打打分，或或者老板板拿着评评价的指指标一个个个去找找，这项项指标你你做得怎怎么样？做得好好打个AA，第二二条做得得怎么样样，差不不多就打打个B。就就变成了了形式的的东西，像像模像样样地搞点点东西出出来。所以这个阶阶段，由由于各个个方面的的原因，大大家通过过沟通和和反馈提提高绩效效，这个个过程是是缺乏的的，所以以考核的的结果是是片面的的，大家家也是没没有参与与的。这这么做下下来以后后，最后后我们说说第五点点的问题题就产生生了。第第一年就就这么过过去了，第第二年谁谁有积极极性来做做呢？这这时候就就像个传传染病一一样，员员工就知知道了，原原来绩效效考核是是这样的的，所以以员工就就开始抵

27、抵制，业业务部门门和人力力资源部部门都觉觉得很无无趣，老老板的积积极性也也下降了了，认为为还不如如我自己己来指挥挥。于是是就回到到了原来来的位置置。第三个阶段段，近两两年，我我们开始始关注企企业的绩绩效管理理，为什什么呢？因为我我们在企企业做培培训，我我们到企企业做项项目，我我也是从从岗位责责任制，我我们说工工作分析析、工作作说明书书、职务务说明书书，从做做这个开开始，做做了以后后给企业业，到第第二个阶阶段，我我们也跟跟着做，做做完了我我们又扔扔给企业业，但是是我们所所得到的的一个感感受，企企业并没没有真正正地来做做绩效管管理，绩绩效管理理并没有有真正地地给企业业带来它它应该有有的效果果。这个

28、个时候就就进入了了第三个个阶段，我我们也认认为这个个阶段能能够解决决所有的的问题，但但是这两两年做下下来，我我待会儿儿也要批批评。我现在把优优点先讲讲一下，然然后再看看存在的的问题，最最后是下下一步该该如何做做。平衡计分卡卡的卖点点在什么么地方呢呢？是和和战略挂挂钩，解解决企业业的核心心竞争力力，解决决企业的的长期发发展。这这个比KKPI的的影响力力更大，老老板这时时候也说说，这个个东西好好，现在在我们担担心的就就是企业业做不长长久，市市场竞争争激烈，如如果你能能给我一一个核心心竞争力力，保证证我做百百年老店店，那这这个东西西我要，所所以这个个东西热热起来了了。与它相关的的战略导导向、战战略目

29、标标，首先先是使命命、核心心价值观观、愿景景、公司司的战略略主题、战战略目标标，然后后是各个个领域的的四个层层面：财财务的效效益、客客户与市市场层面面、内部部业务流流程层面面和员工工的发展展、组织织的发展展与学习习。逻辑辑关系很很强，只只要把第第四个层层面做好好了，那那第三个个层面就就可以做做好，第第三个层层面做好好了，前前面的层层面也就就相应地地做好了了。说得得非常有有逻辑性性，这是是第二个个概念。于是就这样样来做，做做到了什什么呢？做到了了一点，使使大家开开始意识识到，做做绩效管管理确实实要讲战战略，我我们确实实要考虑虑公司的的核心竞竞争力，要要考虑公公司的长长远发展展。但是是，我要要说的

30、是是，通常常的效果果不好。在在座的如如果企业业做得好好的，我我非常恭恭喜你。但但是，我我所知道道的，在在我们中中国水土土不服的的很多，做做到后来来，仍然然是做成成形式主主义的多多。他所所做到的的我们要要充分地地肯定，确确实比KKPI先先进了一一步。但但是，为为什么会会做到后后来大多多数的企企业会流流于形式式，不受受欢迎。我我们来看看，这时时候存在在的问题题，我觉觉得仍然然是核心心的问题题，是忽忽视了人人，绩效效的主体体是人，是是企业的的员工，然然后是管管理者，基基层的、中中层的，然然后是高高层管理理者，特特别是第第一把手手。我们们在企业业里面做做，我也也做过中中国最大大型的平平衡计分分卡的研研

31、究，我我感觉，至至少在比比较多的的国企里里面很少少有一把把手会亲亲自来参参与平衡衡计分卡卡的构建建，往往往开始的的时候非非常欢迎迎，做个个姿态，他他来开会会、来讲讲话，但但是到最最后真正正要和他他讨论战战略规划划的时候候，到最最后真正正要和他他一起来来建立公公司的平平衡计分分卡，他他就不耐耐烦了，为为什么呢呢？他说说我有很很多的事事情，市市场的变变化、技技术的改改进、客客户的关关系、政政府的关关系，一一天到晚晚有很多多事，这这个事情情我已经经开了头头了，我我已经做做到了，你你为什么么老是来来找我呢呢？开始始的时候候目标的的设计讨讨论会的的时候他他坐在这这里坐一一会儿电电话来了了，就走走了，到到

32、下面的的阶段来来都不来来了，而而且他认认为这个个事情费费时，是是很麻烦烦的事情情，他就就想请你你们来做做简单的的事情，但但是现在在又要讨讨论，又又要沟通通，对不不起，我我没时间间。他说说，你们们部门领领导帮他他们去做做，部门门领导找找几个小小青年来来做，小小青年说说对不起起，我不不是领导导，我不不懂战略略目标的的事情。所所以，很很多情况况下，是是我们的的咨询人人员，在在这儿搜搜集，那那儿搜集集，搞一一个非常常漂亮的的平衡计计分卡体体系，给给你了，你你能够做做什么事事呢？没没办法！所以，我我们说这这个阶段段的问题题仍然和和前面两两个阶段段的问题题是一样样的，它它最核心心的问题题，我们们看出来来了

33、，就就是一个个关键的的问题，绩绩效考核核的不是是跟大家家真正有有关的事事情，而而是一个个就事论论事的事事情，是是脱离了了人力资资源管理理工作的的核心“人人”的管管理。从这几个阶阶段走过过来，330多年年，今天天再往会会一看，我我们才真真正地认认识到，人人力资源源管理是是最重要要的，但但是在什什么情况况下最重重要呢？是人力力资源管管理真正正是对人人力资源源进行管管理，说说起来很很简单，好好像是做做重复的的工作，但但是有多多少人力力资源管管理在企企业里面面是真正正以“人人”为核核心的！我在书书上写了了一个，当当时是反反潮流，是是先事后后人，还还是先人人后事？当然是是先人后后事！人人力资源源工作做做

34、好了对对公司的的发展是是有好处处的，人人的工作作做好，真真正要做做到和大大家相关关的，让让大家心心平气和和地，在在一个开开放的、祥祥和的气气氛里面面来做绩绩效管理理，就它它的本源源来扎扎扎实实地地做，最最终通过过人力资资源来提提高企业业的绩效效，通过过企业的的发展又又回到人人力资源源和人的的本源，促促进人的的发展，人人的利益益的获得得，人的的提升，生生活的改改善，如如果能够够用这样样的思想想去做，我我们的绩绩效管理理才真正正地能够够落实。这就是第四四个阶段段，我所所提出来来的，我我之所以以说基于于平衡计计分卡，是是说的技技术方面面，它已已经给我我们提供供了一个个比较完完善的体体系，但但是，它它

35、不是说说在绩效效管理的的主体方方面提供供了体系系，这就就是平衡衡计分卡卡的致命命弱点。这这时候可可能有人人要问我我，说平平衡计分分卡的卖卖点是组组织发展展，第一一个模块块是人力力资本，员员工的学学习、发发展、培培训，流流失率要要降低，满满意率要要提高，等等等，也也讲团队队、讲文文化，为为什么说说平衡计计分卡没没有注意意到呢？我只能能这样说说，在平平衡计分分卡里面面是注意意到了人人，但是是仍然把把人的发发展、组组织的发发展是作作为目标标的，这这就离开开了本源源，它仍仍然是把把它作为为了事情情。我们们仔细去去考量一一下，我我们亲自自做了这这个事，才才明白过过来，为为什么存存在这个个问题，为为什么效

36、效果出不不来，为为什么不不被大家家接受？我们发发现了一一个问题题，它仍仍然是作作为外在在的目标标，而不不是作为为一个要要去推动动，要去去让这些些人变成成主体，让让他们来来做。我我只是点点到为止止。下面我认为为要回到到管理的的本源，或或者是做做企业的的本源，做做企业就就是促进进人的发发展，为为大家提提供福利利，如果果本着这这种思想想，我们们的高层层领导首首先改变变这个观观念，不不是单单单看到狭狭隘的，要要提高效效益，要要赚更多多的钱，也也不是什什么竞争争力，我我认为讲讲这些都都重要，但但是讲这这些都不不是我们们的本源源，如果果离开了了本源来来追求这这些东西西，你是是追求不不到的。所所以我认认为核

37、心心绩效管管理是要要让绩效效管理和和企业发发展各方方面有关关的，大大家一起起来做，要要从各个个不同的的角度来来进行考考虑，从从各个不不同角度度的人一一起来做做，因为为我们所所有前面面的绩效效管理都都是一种种上对下下的，都都是从老老板的角角度，从从企业的的角度考考虑，很很少从员员工的角角度，也也很少从从管理者者的角度度，更加加没有从从社会其其他利益益相关者者的角度度来考虑虑，这一一点大家家可以深深入地反反思。所所以最后后做的结结局就是是，皆大大不欢喜喜，不受受欢迎，就就是形式式主义。最最后做到到了什么么呢？就就是企业业与员工工，员工工与老板板的关系系、员工工与管理理者的关关系，这这些方面面我们很

38、很难去做做，做到到大家之之间没有有和谐的的情况。所所以我们们现在提提出来和和谐绩效效管理的的思想有有两个，一一个是“以以人为本本”，我我曾经组组织企业业的人力力资源总总监做过过一次讨讨论会，名名字叫做做“行知知”，管管理创新新研究我我们的现现实，然然后来讨讨论，拿拿出我们们的行动动来改进进我们的的管理。恳恳谈会就就请事务务界的人人，跟我我们一起起，我们们说心里里话，我我们来说说一些本本质上的的问题，我我们来真真正解决决这些问问题，就就这三点点，我曾曾经组织织过讨论论会，希希望在座座的各位位今后也也能够参参与进来来。在这个组织织里面，我我就说到到了这两两点，提提出了很很多思想想，最后后总结的的时

39、候，我我说，虽虽然我说说和谐管管理，但但是很少少有人明明白和谐谐管理凭凭什么能能够达到到，我今今天给大大家交底底，我请请大家来来是想让让大家产产生一个个思想，要要达到和和谐绩效效管理，我我们的根根本是“以以人为本本”，回回到人的的本源上上面来，让让他来提提高企业业的绩效效，最终终又回到到人上面面，达到到人的发发展。最最后我就就推出了了核心的的思想，和和谐绩效效管理是是“人”的的管理，第第二是全全员的管管理，是是跟所有有利益相相关的和和谐管理理。我的讲话就就到这里里，下面面请大家家提出一一些问题题。主持人：谢谢谢孙海海法教授授给我们们回顾了了人力资资源走过过的三个个阶段，日日子还是是要过，共共产

40、主义义很美好好，我们们也看到到很多希希望，但但是现实实生活也也有很多多无奈。接接下来我我们进入入互动环环节，就就这个话话题大家家可以提提出问题题，由孙孙教授和和我给予予解答。我在人力资资源也经经历了好好几个公公司，都都是外企企，做了了16年年，在实实践中间间一定会会有很多多很多的的问题，所所以今天天有很好好的机会会大家一一起探讨讨一下，孙老师一直从事这方面的研究，从海外也吸收了一些理念、思想，形成了自己的思想，他在这个领域里面有30来年的研究，所以可以和大家分享一下心得，不一定是标准答案，但是可以产生一些碰撞，给我们一些思想的火花。提问：大家家好，我我刚才听听到孙教授基基本上都都是否定定了三个

41、个阶段的的绩效管管理的方方法、技技术，对对广大的的管理人人员来说说，可能能关注更更具体的的问题，我我们下来来还要不不要去做做绩效管管理事情情，地是是第一个个问题，第第二个问问题，我我们还要要去学习习，有很很多的挑挑战，从从事HRR管理的的话，这这么多模模块，六六个模块块，其实实哪个是是比较能能够带给给企业的的比较有有价值的的，包括括HR发发展的方方向其实实也是我我们比较较困惑的的，到底底成功的的企业练练就了HHR得成成功，还还是我们们把HRR做好了了能够带带给企业业更多的的价值，就就是我们们的成就就感到底底能够来来自于哪哪里？孙孙教授能能否给点点启发。孙海法：关关于第一一个问题题，可能能我在这

42、这里没说说清楚，因因为我们们今天是是回顾，第第二是看看清问题题，第三三是接下下来怎么么做，关关于企业业里面做做到了什什么，价价值是什什么，我我可以和和你做一一个沟通通。我们做事情情总是一一步一步步走，所所以在我我的思想想里面，我我自己倒倒是认为为我不是是虚无的的人，我我不是这这个思想想，我的的看法是是做管理理是一步步一步往往前走，每每一个阶阶段都是是必要的的，但是是在走的的过程里里面我们们也在思思考，怎怎么样走走得好一一点，怎怎么样走走得方向向明确一一些，向向着我们们的目标标去发展展，管理理的目标标还有一一个特点点，是没没有止境境的，你你走近它它的时候候可能它它又走远远了。做做绩效管管理，我我

43、们的方方向到底底是什么么，我说说了，要要“以人人为本”，回回到人的的本源上上来多做做人的工工作，把把管理的的工作真真正地做做成自己己的事情情，这是是一个方方向，也也是一个个理想。第二个问题题，人力力资源的的价值到到底在哪哪里？我我想我今今天的核核心就是是强调人人力资源源管理的的价值，我我说先人人后事，把把人的工工作做好好了，管管理的工工作才能能够做好好，这一一点是作作为人力力资源管管理人来来说，或或者作为为其他的的管理人人员来说说是没有有任何的的犹豫的的，我们们是有充充分的信信心的。讲到人力资资源的价价值，我我还多讲讲两句，人人力资源源管理的的工作确确实不好好做，它它是所有有的管理理工作里里面

44、最难难做的，甚甚至是地地球人里里面最难难做的工工作。怎怎么说？它不但但是我们们管理技技术的要要求，这这一点我我不担心心，现在在做人力力资源管管理的人人都很年年轻，有有很好的的技术背背景，他他们学技技术的时时候没问问题，学学逻辑的的东西没没问题，但但是在学学心理的的，今天天上午讲讲了，人人力资源源管理的的核心就就是做心心理签约约，就是是人与人人心理的的交流和和沟通，这这时候的的挑战会会比较大大，做人人的工作作的方法法、素养养，他所所要具备备的能力力，这一一方面对对我们每每一个人人来说，都都是需要要去提高高的，这这个不容容易！因因为想想想看，你你有朋友友，你以以前在学学校，在在一些地地方和人人打过

45、交交道，在在公司里里面跟很很多人打打交道，难难道我们们处理起起来真的的感到满满意了吗吗？真的的达到效效果了吗吗？我觉觉得这里里面很有有问题，还还有待于于提高，要要真正地地做到心心里面去去。我们们以前理理性的东东西讲得得多，但但是我们们对情绪绪的管理理很少。刚才我们回回顾了前前面的几几个绩效效管理都都是理性性的模型型，人的的感受在在哪里？人的需需求在哪哪里？没没有！这这是我们们做人力力资源管管理工作作真正难难的地方方，也是是人力资资源管理理工作真真正的价价值所在在。所以以我今天天在这里里说，我我们一定定要看清清自己的的价值，要要回到人人的本源源，以人人为本。第三个难的的地方是是人力资资源管理理要

46、真正正地理解解人，要要真正做做到人的的工作，而而不是就就人来做做工作，我我是说先先人后事事，如果果你就人人来做工工作的话话，工作作也做不不好。是是你怎么么样真正正地参与与业务过过程，成成为业务务方面的的专家，讲讲到公司司的生产产，讲到到公司的的营销、公公司技术术的开发发和产品品的开发发我有发发言权，同同时我也也有做人人方面的的管理。第四个是做做高层的的管理，高高层领导导班子，老老板、总总经理，然然后是副副总经理理、各个个业务部部门的人人，这个个核心的的工作，人人力资源源部门非非常被动动，我们们有多少少时间，我我们有多多少经历历，做到到和高层层沟通，甚甚至能够够参与到到高层里里面去，有有多少个个

47、企业能能够进入入呢？还还要进入入到战略略的执行行里面去去。这四四个做好好了也是是人力资资源管理理工作的的价值所所在。我今天讲的的这些，我我是有学学院派背背景，我我们所思思考的问问题，我我们所看看到的东东西有我我们的所所在。另另外，我我还讲到到的，人人力资源源部门要要去做高高层的工工作，要要参与到到业务过过程里面面去，要要参与到到战略制制定和战战略执行行里面去去。这是是我们人人力资源源管理部部门下一一步真正正要做的的事情。主持人：刚刚才孙老师讲讲了一种种思想、理理念，很很好，他他说人力力资源最最重要是是要影响响到上层层，这一一点我很很有认同同，我和和大家分分享一些些实际的的东西。实际上，我我发现

48、，人人力资源源很多的的理念、思思想都很很好，一一个公司司好不好好实际上上取决于于在人力力资源的的领域里里面执行行了多少少，我们们经常说说老板就就是第一一人力资资源总监监。我在人力资资源做了了五年，很很多人问问我有什什么技巧巧。我没没有和下下属吵过过架。我我说讲出出来也没没有什么么法宝，最最重要的的是，你你要有业业务方面面的头脑脑。而且且首先要要赢得大大家的信信任，比比如重点点客户的的信任，包包括老板板，他会会不会一一遇到人人的事情情，就会会想到人人力资源源部门，你你要从专专业的角角度说得得很清晰晰，并且且有很强强的影响响力和沟沟通能力力，我们们有些人人力资源源只是在在关注理理性的技技术层面面，

49、没有有关注互互动和影影响对方方领导力力的层面面，我觉觉得人力力资源更更加要提提高领导导力和引引导力。我们说企业业要追求求利润，现现在有一一个很新新的词，是是不功利利的功利利是最大大的功利利。追求求利润是是管理者者的天职职，但是是越是谈谈这个就就越达不不到。最最终要回回到基层层面，就就是良性性的互动动，KPPI有年年度的、季季度的、星星期的，是是动态的的，和老老板有良良好的沟沟通，这这样才会会改善绩绩效。在在20000年的的时候，我我就提出出一个观观念，和和孙老师师讲的相相一致，就就是“情情绪管理理”。我我们今天天探讨这这个东西西很好，但但是不要要抱太大大的希望望孙海法：我我最后有有一点经经验共

50、享享，对我我们现在在存在的的问题可可能会有有所帮助助。现在在搞绩效效管理，刚刚才说了了，有的的时候很很容易掉掉到陷井井里面去去，因为为从老板板来看是是天经地地义的，做做绩效管管理就是是为了考考核你，还还有一个个天经地地义的说说法是我我才可以以分蛋糕糕。我所所了解到到的，如如果开始始的时候候就这样样做，大大家一起起就掉到到陷井里里面去，我我们就进进入一个个困局，就就是大家家都不愿愿意做的的事情，到到了陷井井里面以以后，我我们的感感受不好好，都没没有心思思把这个个做出来来。我们们现在所所了解到到的情况况，有很很多公司司要先做做文化，在在文化的的氛围下下面，大大家都跟跟公司一一条心的的情况下下，这个

51、个时候大大家才会会来关心心绩效，这这是一点点。文化化是一个个氛围，做做绩效管管理的时时候大家家就愿意意。我们们到外资资公司做做案例调调查时发发现，末末位淘汰汰很多企企业在做做，但是是都没有有什么效效果，但但是我知知道一家家外资企企业做得得很好，大大家都接接受，关关键就是是它先有有一个文文化，在在这个文文化下面面大家都都接受，公公司好我我们就好好，所以以我们就就要凭真真实的本本领把事事情做好好，在这这个里面面有差别别的话我我们就接接受。第二点，平平衡计分分卡还有有一个卖卖点，KKPI的的思想是是轻重不不同，我我们叫“二二八原则则”，现现在有一一个新的的做法，特特别针对对我们的的企业我我觉得是是有效的的，做法法是这样样，不太太去强调调，一定定是“二二八原则则”或者者是哪